員工績效不好，經理常常從員工身上找原因，其實，還應該反省壹下經理自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發揮出員工的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，用人所長是第壹。
2、加強培訓。
通過培訓可以改善員工的績效，進而改善部門和整個組織的績效。這裏需要指出的是，並不是當公司出現問題的時候才安排培訓，也不是只對那些公司認為有問題的員工實施培訓。或者象有些公司那樣只對優秀的員工才培訓。其實，公司的培訓應該是依據企業需求長期的、持續的、有計劃的進行。
3、明確目標。
我們有沒有清楚地告訴員工，他們的工作應該是銷量第壹？還是服務第壹？還是利潤優先？或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標，那麽通常會比較迷惑、仿徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由於員工沒有得到明確的目標指引，員工的努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。
4、建立績效標準。
清晰的績效標準可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業人士非常明顯。清晰的績效標準可以使沒達到標準的員工有壹個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發工作幹勁，努力完成工作指標。註意：清晰的績效標準，必須成為公司薪酬發放的依據，才能保證激勵的有效。
5、及時監控績效考評。
考評周期可以是壹個月、壹個季度或者壹年。但是，監控應該是隨時隨地進行的。監控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第壹手資料。很容易導致考評之前爭表現的現象發生，使“聰明人”鉆空子，考評不公平。
6、及時反饋考評結果。
在績效考評剛剛出結果的時候，正是員工對績效問題最關心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，並且利於對壹些出現的問題進行及時改進。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經把考評的事放在壹邊了，效率壹定降低；同時，員工會對公司的考評產生不良印象，會認為公司也不重視考評。由於其他工作已經展開，考評反饋也會占用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。
7、幫助下屬找到改進績效的方法
當發現您的下屬的績效不好時，僅僅告訴他／她“妳的績效不夠理想”是不夠的，重要的是您還應該要指出他／她績效不好的原因是什麽？改進的方法有哪些？
業績不好的下屬壹般自己也很著急，但是，苦於找不到原因，也不知道如何改進。問自己的同事擔心別人認為自己無知、沒面子。請教經理又害怕由於業績不好挨批評。
這時候，做經理的應該主動找到他／她們，同他／她們分析業績不佳的原因，並且幫助他／她們找到改善的方法，同時，如果有可能得話，最好提供相應改善的機會和壹定資源支持。經理人能夠成功，重要的壹點是他／她能指導下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎麽服她呢？這種情況下，員工多半不會非常努力，業績自然不會好。
8、給出改進的最後限制
對於長時間工作績效不佳的下屬或者來公司不久表現不佳的新員工，通常人們較多采用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績效員工沒有錯，不過，我們比較主張在辭退之前再給他／她們壹次機會。比如，明確告訴他／她，公司再給他／她壹個月的時間，他／她的績效必須達到公司的要求，否則，請他／她另謀高就。
這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風險（誰能夠保證重新招聘的人比他／她們更好），還有另外兩個好處，壹個是我們對辭退的員工做到了仁至義盡，他／她離開企業後也不會因為解雇不善導致詆毀公司等情況發生。另外，對留在企業的其他／她員工......>>
問題二：如何提高企業的員工績效 企業的生死都決定於其目標, 目標與關鍵成果法是在矽谷企業普遍采用的壹種管理方法。OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動。企業的生死要麽是方向的問題（戰略和目標）要麽是行動的問題，行動不能直接支撐目標實現，這樣的行動是在“殺害”這個公司，因為這樣的行動不但浪費人力、物力、財力而且甚至有可能抵消、阻礙甚至破壞其他人的正確行動。OKR的特點是簡單、直接、透明。
問題三：如何提高部門工作績效 員工績效是其工作的“績”（即工作的結果）及“效”（即實現這壹結果的效率水平）的復合體，是壹種客觀存在。影響員工的技能的因素有：技能、激勵、環境、機會等。
（壹）技能
技能指的是員工的工作技巧和能力水平。壹般來說，影響員工的技能的因素有：天賦、智力、經歷、教育、培訓等。由此可以看出，員工的技能並不是壹成不變的。組織為了提高員工的整體技能水平，壹方面，可以在招聘錄用階段進行科學的甄選；另壹方面，還可以通過在員工近如組織之後提供各種類型的培訓或依靠員工個人主動地進行各種類型的學習來提高其技能水平。
（二）激勵
激勵作為影響員工工作績效的因素，是通過改變員工的工作積極性來發揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發揮作用，組織應根據員工個人的需要結構、個性等因素，選擇適當的激勵手段和方式。
（三）環境
影響工作績效的環境因素可以分為組織內部的環境因素和組織外部的環境因素兩類。主旨內部的客觀環境壹般包括：勞動場所的布局和物理條件；工作設計的質量及工作任務的性質；工具、設備、原材料的供應；上級的領導作風和監督的方式；公司的組織結構和政策；工資福利水平；培訓機會；企業文化和組織氣氛等。
組織外部的客觀環境因素包括：社會政治、經濟狀況、市場的競爭強度等。
不論是組織的內部環境還是外部環境，都會通過影響員工的工作能力（技能）和工作態度（工作積極性等），影響員工的工作績效。
（四）機會
機會指的是壹種偶然性，俗稱“運氣”。對任何壹名員工來說，被分配做什麽樣的工作往往在客觀必然性之外，還帶有壹定的偶然性。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務，可能會使其達到在原有職位上無法實現的工作績效。例如，壹個操作工,原來在生產線上工作，但他自學了很多自動化方面的先進技術。有壹次，他接到壹個額外的工作任務要求他對生產線存在的問題提出改進意見。這是，這個機會給了他壹次展示才華的舞臺，他所提出的改進意見為企業節約了壹大筆資金，因而創造在原來職位上無法創造的工作績效。我們可以認為，機會對他的工作績效產生了重大的影響。
與前面三種影響因素相比，機會是壹種偶然性的因素。但是，這種偶然性是相對而言的。壹個好的管理者應該善於為員工創造這樣的機會。從這個意義上說，所謂的機會實際上是可以把握的。
針對影響員工績效的四種要素，為了提高員工的績效，我們可以提出以下對策：
（壹）確立用人標準
世界壹流企業的用人標準各具特色、各不相同。例如：美國摩托羅拉公司的用人標準是“4E+1E”，及遠見卓識活力（Envision）、活力(Energy)、行動力(Execution)、果斷（Edge）、道德品質(Ethics)。美國通用電氣公司的用人標準主要是價值觀標準、專業技能標準和潛力。美國微軟公司長期來都是只聘用5%最頂尖的人才或聰明的人才，所謂最頂尖的或最聰明的人才，是指技術面寬、善於思考、果斷苦幹的人，在不同的工作領域中最優秀的對象，等等。
總結世界壹流企業的成功用人標準和經驗，以下幾點員工品質是壹切的根本。其壹，誠信。誠信就是誠實、無欺、守諾、踐約，從而取得他人的信任。我們知道，企業良好的形象來源於企業的誠信，那麽，企業的誠信有來自哪裏呢？來自企業的員工，來自於每個員工個人的誠信。企業非常看重員工的誠信品質。其二，自信。自信是相信自己有能力實現自己既定的目標的心理傾向。企業的迅速發展，離不開完善的管理體系，更離不開充滿自信心的高素質員工。其三，學習能力。企業的核心競爭力是創新，而創新離不開學習。有較好學習能力的企業才是壹個有創造力的企業。因為企業的創造力來源於員工的創造......>>
問題四：管理者如何提高員工的工作績效 同誌，妳這個問題可以寫本很厚很厚的書了！妳最好還是找個咨詢公司吧，不然沒人能夠在這兒給妳答完整的！
問題五：如何考核評價員工工作績效 員工績效考核方案參考
壹、目的
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建壹個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。
二、適用範圍
績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。
三、考評分類及考評內容（考評結構圖見附表1和附表2）
根據考評崗位不同，分三類：壹線員工、機關職員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考核範圍和側重點不同。
1、壹線員工績效考評
（1）壹線員工包括：營業員、總臺服務員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關系員、交易員等在賣場工作的普通員工；
（2）壹線員工半年考評壹次，每年底綜合考評壹次。
（3）考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等
（4）品行考評(占績效考評總成績的30%)
①行為品格（10%）：百分考核記錄情況考評員工遵章守紀
星級服務規範履行情況、顧客意見調查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。滿意加1分，不滿意減1分
（註意：因調查次數多少不同，加減分不機率不等現象，為此要記錄調查次數折平均折合後才具有可比性）
②工作態度（10%）：遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每壹次扣壹分或每請事假壹天扣壹分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班壹次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排壹次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）
③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解並宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。（關鍵事件加減分）
員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。（針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過於敏感而對積極優良行為卻感知不到）
註意：品行考評分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考評本期考評原始數據依據。各部門主管在記錄員工日常表現時壹定要分清，不要重復獎懲。
（5）業績考評（占績效考評總成績的70%）
①銷售業績（40%）：平均銷售任務完成率；換算成40分制。
②工作職責履行情況（10%）：有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評壹次。半年匯總壹次並進行完全評定壹次。（要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質量和效率）
③臨時工作任務執行情況（10%）：交給員工的臨時性工作任務執行效果，由任務布置人負責評定，每次大型活動或任務結束評壹次，或每月部門主管評壹次。（依據04年下發的《關於大型活動組織的規定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進行表現記錄）
④業務技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。（由部門出題、組織，人力資源部監......>>
問題六：如何幫助員工提升績效 績效評價通常圍繞三個方面：工作業績，工作能力，工作態度。工作業績評分，直觀可以獲取。
這就要求從績效評價結果入手。
績效評價通常圍繞三個方面：工作業績，工作能力，工作態度。工作業績評分，直觀可以獲取。從業績評分倒推，分析影響業績的關鍵因素是哪些?
歸總包含三方面：壹是目標問題，要做什麽;二是能力問題，能力夠嗎;三是態度問題，願意做嗎。
1.目標問題
目標管理，檢討設定的目標是否符合SMART原則，員工KPI和公司KPI是否上下壹致。如果目標設定有問題，上下KPI不壹致，就要及時調整。
2.能力問題
也要進壹步分析原因。壹是，提升能力，對接培訓開發模塊，給員工賦能，提升員工的勝任能力;二是，流程再設計，優化職責，把員工能夠承擔的責任分給員工;三是，崗位調整，把員工放在更適合其能力發揮的崗位上去。
3.態度問題
不是簡單開除了事，要了解造成問題的真實原因，尤其對於態度壹直積極，但突然消沈的。員工除了企業人的角色，同時扮演著家庭角色、社會角色等，也有身體、心理疾病等影響，這些都可能引發態度問題，要對癥下藥。
績效考核之於企業，是經營管理的重要抓手，並為分配提供依據，於員工更是壹個有效認識自己價值貢獻度、找出短板，提升勝任能力的工具。那麽，如何讓員工正確認識績效考核的價值呢?
壹是樹正職業心態，簡言之，積極，正能量;二是借力考核工具，考核結果，把個人成績和不足顯性化，正是檢視員工自身為什麽沒有做到的最佳時機;三是長遠眼光，具備長遠眼光的人，知道企業是看長遠和綜合評估的，面對考核低谷、淘汰危機，包括職位調整時，此時的表現同樣也在公司總體考核評價的大範疇內，越是低谷，越能看出人的本質及潛能。
問題七：如何提高企業的員工績效 這是壹個體系建設，不是靠幾項措施就能改進的。所謂的績效管理也不行，必須進行深層次的企業文化改造。
問題八：如何提升員工個人能力與績效水平 激勵：提高員工績效的有效手段
管理心理學告訴我們，需要是人的行為的原動力，是人的積極性的源泉，需要的滿足既是人的行為的出發點，又是人的行為的最終歸宿。激勵是強化需要動機的手段，通過激勵可以最大限度地調動人的積極性。企業領導者應當重視激勵的作用，努力運用各種激勵的方法，調動職工的積極性，充分發揮職工的智慧、創造力和主人翁精神，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。本文就企業的激勵措施談壹些粗淺看法。
物質激勵
作為企業決策人，無不希望自己的員工為實現企業的生產經營目標而不懈地工作，而職工也無不是想通過自己的努力，滿足生理的需要，即吃、穿、住的滿足。1994年7月，美國聯合航空公司實行了員工持股計劃，員工的工資雖然削減了15％，但是卻擁有了公司55％的股票和董事會12個席位中的3個。短短18個月以後，聯航公司超越了所有競爭對手，從排名第二的美洲航空公司和第三的德爾塔航空公司手中搶走了大量的市場份額，而且每個工人的營業額都提高了10％，使得聯航公司的股票上漲了壹倍多。
情感激勵
情感激勵靠的是感情的力量，它體現的是人與人之間的互相尊重、互相關心的良好人際關系。它從思想方面入手，以情理的疏導，達到尊重和信任，從而實現在思想上的融通和對問題的***識。另壹方面，它還可以從精神上激發和激勵人們去努力克服工作中碰到的曲折和困難，從而激起他們自覺幹好工作的熱情。美國惠普公司創建於1939年，在全球500家最大工業公司中排名第81位。1983年英國女王訪美時，曾提出只參觀壹家公司，這就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的業績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業精神聞名於世。惠普的創建人比爾?休利特說：“惠普的成功，靠的是‘重視人’的宗旨。就是相信惠普員工都想把工作幹好，有所創造。只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。”有人將惠普的這套做法稱之為“惠普之道”。惠普之道就是關懷和尊重每個人和承認他們每個人的成就，使每個人的尊嚴和價值得到承認是惠普之道的壹個重要因素。
目標激勵
制定建立在職工需要基礎上的鼓舞人心而又切實可行的奮鬥目標，既表明企業的努力方向，也代表職工對未來的憧憬和追求，能得到全體職工的認同。企業***同奮鬥目標的方向感、使命感和職工個人理想目標的榮譽感、追求感融為壹體，能夠形成激勵職工奮發進取的內在動力，職工就會把企業的需要，轉化為個人的需要，充分發揮主人翁的自覺性、創造性，進而敬業、勤業、樂業，拼搏奮鬥、無私奉獻。近幾年，海爾集團實施了業務流程重組，把原來直線職能式的管理變為對市場負責的機制，實行內部“市場鏈”機制，把外部市場競爭效應內部化，所有員工對上級負責轉化為對市場負責，使得企業效益和員工績效融為壹體，極大地調動了員工的積極性和他們的創造熱情。
榜樣激勵
榜樣的力量是無窮的，發揮榜樣的激勵作用，能夠促中間帶落後，推動各項工作的開展。榜樣激勵首先要求領導人以身作則。現代企業制度下的企業領導者在企業中居於獨特的地位。既是企業的經營者又是企業的所有者，是企業的中堅力量。他們的行為對於整個企業行為占有重要地位。其壹舉壹動，往往是影響職工積極性的重要因素。壹個廉潔奉公、積極向上的領導者，會給職工留下值得信賴的良好形象。榜樣激勵還要求樹立好先進典型。在具有優秀企業文化的企業中，最受人敬重的是那些集中體現了企業價值觀的企業模範人物。這些模範人物使企業的價值觀“人格化”，他們是企業員工學習的榜樣，他們的行為常常被企業員工作為仿效的行為規範。在我國企業模範人物的稱謂很多，有的稱“勞動模範”、“先進工作者”......>>
問題九：如何才能快速的提高下屬的工作績效 建議妳去好好研究《水滸傳》這本書，可以從他得到現代企業管理的方法。
水滸傳中108位英雄好漢，殺富濟貧，遇見不平事拔刀相助，殺官吏鬥豪強，被官府視為草莽流寇。然而宋江卻降這樣壹群性如烈火的“草寇”管理的服服帖帖，將梁山治理的井然有序，這其中確實有很多值得我們深思的，有很多值得現代企業管理過程中學習借鑒的地方。
首先談談梁山的組織文化，晁蓋做梁山的CEO時，梁山以“義”招徠豪傑，辦公樓名曰“聚義廳”，宋江進入公司以後，感覺企業要想有大的發展，僅憑壹“義”字遠遠不夠，遂打出“替天行道”的旗幟，辦公樓改名“忠義堂”，這就是梁山的新的組織文化組織價值觀。此組織文化壹出，引來無數人才來應聘。組織文化是壹個企業的靈魂，是組織內部管理層和全體員工對該組織的生產經營服務活動以及指導這些活動的壹般基本信念看法或基本觀點。梁山有了“替天行道”和“義”為核心的組織文以後，使得企業有了明確的價值和行為取向，這也就引導作用了每位員工的行為。同時也約束了員工的行為，本來他們會由著自己的性子做事，但有了這樣的***同的價值觀以後，他們就會自覺約束自身的行為，不做違背企業組織文化的事。***同的價值觀念形成了***同的目標和理想，各好漢把梁山這壹組織看成是壹個命運***同體，這就強化了團體意識，使各英雄好漢之間形成了強大的凝聚力和向心力。大家有了***同的目標就會為之***同努力奮鬥，不會惹是生非節外生枝，使得企業內部穩定。所以宋江塑造的這種“替天行道”和“義”的企業組織文化對凝聚人心約束指導各好漢行為穩定企業局面起到了重要作用。
其次談談宋江的用人和激勵制度。自宋江做了梁山的老總以後，那是廣納賢才啊。壹個企業發展的關鍵在於人才的任用，宋江深深明白這個道理，他用各種方法籠絡招攬人才，首先是兩子“子”，即票子和女子。記得前段時間聽說壹位企業老總在談論籠絡人心時從五個方面入手，美其名曰“五子登科”，即“票子，女子，房子，車子，孩子”，但宋總在幾百年前就用了其中的兩子，可見宋總的睿智啊。俗話說“財聚人散，財散人聚”，宋江從不吝惜金銀，對眾好漢是慷慨大方，管酒管肉還送票子，在別人落難的危機時刻，及時伸出援手，慷慨解囊，這能不收買人心嗎？所以得到“及時雨”的美譽。籠絡人心，動之以情，誘之以利。這誘之以利，也要講究套路，即送別人最需要的東西。王英不缺金銀，但這小子好色，宋總投其所好，送壹美人扈三娘與他，那這小子還不樂瘋了，能不拼死效命嗎？現在很多企業老總對於金錢還是吝嗇的，企業員工辛辛苦苦工作還不是為了養家糊口，沒有豐厚的利如何能調動他們的積極性，所以在這個方面應該想宋總學習，記住“財聚人散，財散人聚”的道理。宋江作為梁山的CEO，其籠絡人心和激勵員工的本事這夠可以的，再看壹下他的用人制度。108名好漢聚齊後，梁山公司開始排座次。但是宋總的原則是“不看進入公司的先後，只看本事的高低和功勞的大小”，這壹決策確實是明智的。大家誰也沒有怨言，妳本事不高明排後面妳沒說的，打又打不過人家，這也激勵了員工多為公司做貢獻。這壹用人制度對於穩定人心激勵員工確實發揮了很大的作用。梁山的組織機構也是明確的，各寨主各司其職，做好本部門的工作，***同對公司負責。俗話說“不以規矩不成方圓”，各個組織各個企業都壹定要有自己的規章制度。宋總在攻打高冥府凱旋回到公司以後，深深體會到規章制度的重要性，所以在秘書兼顧問的吳用的協同下，制定出了公司的制度，這對約束員工的行為起了重要作用，像李逵這樣的莽夫雖說作為老總面前的紅人也不得不老老實實的遵守。想想看，這樣壹群莽漢，如果沒有規矩加以約束，那還不翻了天。
作為......>>
問題十：如何提高員工對績效的重視度 壹、按勞分配，強化績效工資比例：對於大多數員工來說，物質回報的 *** 還是比較顯著的。小董發現，當壹個人的績效工作占工資總額的40%-60%的時候，員工對績效的重視程度相對較高。
二、拆解績效目標，責任到人：目標分解的清不清楚，最直觀的就是看員工能夠說明白最重要的三項工作是什麽。之所以要這麽做，壹方面是要強化目標與結果導向，另壹方面是要讓員工提效有方。整理清楚工作思路，避免無頭蒼蠅，找不到北。
三、競爭文化：績效文化的內核是競爭文化（狼性文化），首先是自己與自己的競爭，其次是員工與員工之間的橫向競爭。壹個組織如果沒有競爭文化，只能是原地踏步。
四、定期淘汰落後員工：“別讓壹顆老鼠屎壞了壹鍋粥”。由於招聘不當、員工素質低等各方面的原因，消極怠工的員工是常見的。定期淘汰這些企業中的“不作為者”，是管理者對表現優秀者應負的責任！