經銷商篇
目前，不管是家電業還是IT業，都有壹個流行的說法，那就是“渠道決定銷量”。所以幾乎所有的廠家都把渠道的建設當作是工作的重中之重，我們神舟也不例外。在競爭中不斷有老經銷商退出，新經銷商加入，很有“圍城”的味道。在這裏，我想就我接觸過的比較優秀的經銷商的***性作壹個總結，即我認為壹名出色的經銷商應該具備以下幾個特點：
壹、具備對市場判斷的前瞻性
假設某神舟電腦經銷商在當地電腦城內開壹家店面，每月可凈盈利8000元，開兩家店面每月合計凈盈利卻只有6000元，開三家店面每月合計可凈盈利3000元（新開店面後銷量未必會隨店面數量正比增長，但開支卻幾乎伴隨店面數量同比增長），那麽該經銷商應該在當地電腦城內開幾家店面？
A 壹家 B 兩家 C 三家
我想大多數經銷商會選擇A，因為這樣可以用最小的投入換取最大的產出。在實際操作中，大多數經銷商也是這麽做的。但我覺得，這個問題本身其實沒有確定的答案，因為在回答這個問題的時候我們都默認了壹個前提，那就是“在沒有其他經銷商介入的情況下”，而這個前提在現實中是不確定的。所以在回答這個問題之前，我覺得首先要討論的是如果該經銷商只開壹家店，會不會有其他人也在該市場開壹家店？記得2002年暑假在深圳蛇口區打工的時候，我住的小區內新開了壹家藥房，原來小區內已經有了壹個藥房，新開的藥房和原來那家是同壹個老板。閑聊中，那位老板告訴我，原來那家藥房每月可盈利3萬元，新開這家後，兩家店的每月盈利合計才1萬元。於是我問他：那妳幹嗎還新開壹家呢？盈利減少了，反而要投入更多的資金和精力？他笑壹笑對我說：“如果我不再開壹家，其他人看到我這裏利潤不錯，肯定也會想法子在這個小區內開壹家藥房，小區市場就這麽大，到時候兩家肯定要打價格戰，那時候我這個店盈利最多就五千元，每天還得提防著競爭對手。那還不如我自己開兩家，這樣外面的人壹看，小區內的藥房市場已經飽和了，沒什麽利可圖，自然不會介入。這樣，我每天只要管好采購和服務。表面上看，新開這家店面我每個月盈利減少了兩萬，但從長遠看，我牢牢掌握了這個市場。”我壹直對那家藥房老板的見解留有很深的印象。去年在神舟電腦總部實習的時候，我還抽空去了他的店面，那時他已經開了第十二家連鎖店——亞洲大藥房龍崗分店，就在華為附近。言歸正傳，我覺得目前我們的許多經銷商就缺乏這樣的認識。比如某地，有壹座比較完善的電腦城，我司已經在電腦城內有壹位客戶A，店面位置在電腦城的二樓，位置壹般，但銷售情況和盈利情況都比較好，經銷商忠誠度也比較高。但伴隨著裝機業務的沒落和許多地方品牌的退出，當然也包括我們業務員的努力，必然會有新的經銷商加盟神舟。而壹旦新的客戶加入，必然會導致客戶A銷量和單臺利潤的下滑，但假設該經銷商居安思危，在順利的時候在電腦城的壹樓再開壹家店面，與樓上的原有店面形成呼應，這樣即使當時會付出壹定代價，卻能大大加強了對局面的控制力。現在許多經銷商抱怨我們到處開客戶，卻不會去反省為什麽我們會到處去開客戶。在大多數情況下，答案很簡單：因為該經銷商沒有居安思危，在順利的時候沒有去搶占更有利的位置，沒有將當地的市場進行充分的開拓。對於這個話題，我覺得可以加以引申並得出壹個觀點，那就是壹名好的經銷商應該善於判斷什麽是決定問題的本質因素並就此作出前瞻性的決策。
二、完善的內部獎勵機制
通過觀察我們可以發現，不論什麽品牌，壹家好的專賣店，其店員肯定是得到了充分的激勵，具備昂揚的鬥誌。這種激勵肯定是通過其內部的獎懲機制來完成的。因此，絕大多數經銷商都給銷售人員制定了獎勵制度，但在現實過程中我們也會發現，同樣的制度，在許多經銷商那裏卻行不通，或者說其內部獎勵機制沒有起到相應的激勵效果，甚至慢慢被廢止。而他們卻始終在制度本身上找問題。我覺得，其實他們在制定獎勵機制的時候忽略了壹個重要的前提，那就是“明確的職能劃分”，而“明確的職能劃分”又有壹個前提，那就是“在銷量達到壹定規模的基礎上”。所以，在我看來，壹位經銷商在制定獎勵機制前應該思考的首要問題是：“我目前的銷量有沒有達到制定獎勵機制的底線？”就神舟而言，如果壹位經銷商只經營神舟，我覺得月銷量三十臺以下，制定以銷售人員銷量為考核指標的考核制度是沒有必要的。因為這時候很難對員工的職能進行明確劃分。但這並不意味著不需要對店員進行激勵。在這種情況下，我傾向於以經理對店員的感性認識作為激勵的依據。當經銷商的銷量達到壹定規模，就神舟而言，三十臺以上，最好是五十臺以上時，我覺得壹位好的經銷商就應該對其員工職能做出明確劃分，客服管售後，業務管銷售，會計管資金，劃分明確後再根據不同的崗位制定不同的獎勵機制。在實際操作中，許多經銷商家的店員，今天可能再做售後，明天有可能在做銷售，過兩天又去送貨。崗位都無法固定，如何進行考核？明明是職能劃分的問題，卻始終在考核制度上下功夫，今天以銷量為考核指標，明天以銷售利潤為指標，花樣變來變去，卻始終無法實行。
三、充分合理地利用廠家的資源
公司壹旦登記註冊，就被稱為法人，也就同時具備了法人格——追求利潤最大化。於是，往往作為公司法人代表的經理、老板也就同時具備了作為法人代表的法人格和作為自然人的人格。在許多情況下，二者並不矛盾，但在有些情況下則不然。作為經銷商，學會合理利用廠家的資源則是必需的。遺憾的是，我們的許多經銷商都非常可愛，還以不依靠廠家的扶持為榮。我始終認為，會合理利用各方資源的經銷商是聰明的經銷商，是懂得經營的經銷商。
四、善於維護老客戶
老客戶的維護，應該是壹個老生常談的問題了。這個問題可以說涉及了從接待到銷售，到售後服務的全過程。我相信大多數經銷商都比我有經驗，在這裏我只是想探討壹個除上述過程之外維護老客戶的新途徑——客戶關聯。在與各經銷商接觸的過程中，我發現煙臺國力家有壹個特別的現象：他會對大多數客戶的職業進行歸類，比如影樓老板、酒店老板、廣告公司老板等等。經過進壹步觀察，我發現這樣做至少有以下兩個好處：1、在壹座中小型城市裏，同壹個行業間的業主往往都比較熟悉。這樣，當某位新的單位客戶表明職業後，該經銷商總能說出壹兩位該客戶比較熟悉的同行。比如，某影樓老板去買電腦的時候，他就會說：“A影樓的機器是在我這裏裝的，他們老板……B影樓的機器也是我裝的，他們老板姓什名誰……”這樣就很容易取得新客戶的信任；二、在日常工作生活中，該經銷商會盡量幫助他的老客戶招攬業務，並借此維持與老客戶的信任關系。比如，他壹聽說我打算在煙臺找壹家廣告公司做廣告，他就會馬上聯系在他家買過電腦的廣告公司，幫助其介紹業務。壹方面既幫助我解決了找廣告公司的問題，另壹方面又博得了該廣告公司的好感，真可謂兩頭討好。同樣，如果身邊有人要結婚，他就會主動幫忙介紹他所認識的影樓。經過長期的積累，與眾多客戶建立了良好的關系，並把不同行業的客戶關聯在壹起。因此，我覺得他這種維持客戶的方法值得我們大多數經銷商借鑒。
五、重視對員工的培訓
我想幾乎所有的經銷商都對其店員進行過培訓，但這些培訓中往往只註重產品賣點或者是技術方面，通常都忽視了對員工禮儀方面的培訓。這裏說的禮儀，並不只是我們通常說的著裝等外在內容，更多的是指員工待人接物時的措詞等細節。換句話說，我覺得壹位好的經銷商應該培養員工的尊卑感。人與人之間是平等的，但在公司裏必須有上下之分。那些業務比較好的客戶，其員工往往都比較有禮貌，能分清楚在不同場合下自己的身份，該是經理間的對話時，絕不插嘴；該是業務員間的交流時，不卑不亢。
六、做那些自己認為值得做的事
在現實生活中，明知故犯的其實不多，更多的是明知道是對卻不願意去做。好比我們明知道好好學習是對的，但未必會好好學習。經銷商也壹樣，明明知道把彩頁蓋上自己公司的章每周在電腦城內發壹遍是對的，但就是懶得去做。明明知道人流稀少的時候應該派自己的業務員去門口發彩頁招攬客戶，但偏偏懶得去做。明明知道要好好打理店面，但卻偏偏欺騙自己說這樣做沒有效果。是代價太大嗎？不是。我們往往不是不知道如何去做，而是老在欺騙自己說這樣做沒有必要。騙自己騙多了，慢慢地也會相信的確是沒有必要。而壹位好的經銷商總是能突破自我，執著地去做自己認為正確的事。
當然，要成為壹位好的經銷商還必須具備很多其它的因素，比如良好的資金鏈等等。在此，我僅就上述幾個方面提出我的看法，有可能是旁觀者清，也有可能是“不是局中人，不知局中事”，紙上談兵而已。
營銷篇
在各品牌電腦廠商中，我想我們神舟應該說是最註重營銷的。我們在日常工作中也的確在營銷方面花費了很大的精力，發彩頁、舉KT板、撐支架、扯條幅、打廣告。事實證明，我們的日常營銷是很有效的，以致於TCL、海爾、七喜等品牌紛紛開始效仿。但在個別方面卻存在瑕疵，在這裏，我想談談我對壹些營銷細節的看法。
壹、如何調動發彩頁的營銷助理工作時的積極性？
現在各地電腦城門口都安排了人員在門口發彩頁。有意思的是，許多時候，我們那些發彩頁的營銷助理要麽站在電腦城門口發呆，壹副若有所思的樣子。要麽非常機械地拿著彩頁見人就發，甚至見到我們這些穿著制服的人員也會神情麻木地把彩頁發放到我們手裏。其實，這種現象也可以理解，畢竟發彩頁是壹種待遇偏低而又非常枯燥的工作，特別是人流稀少的時候，更是非常單調。我覺得，要改變這種狀態，要從以下幾個方面入手：首先，在人員挑選上寧缺勿濫，尤其忌諱聘用那些熟人介紹來的人員，那會給以後的管理帶來相當多的麻煩。其次，要對彩頁發放人員進行不斷的培訓，並對每天的工作做簡單的點評。因為我們發彩頁的人員大多數都是在校的大學生。除了想獲得相應的報酬外，她們大多渴望在兼職的時候能夠學到壹些相關的經驗作為以後找工作的籌碼。壹旦她們覺得發彩頁這種工作非常簡單沒有技術性，她們的心理往往會有比較強的失落感。所以我覺得有必要通過培訓來讓她們認識到發彩頁工作的重要性和技巧性，然後在實際工作中培養她們的成就感。再次，加強與營銷助理的互動，培養她們的參與感。我想，讓發彩頁的營銷助理每個星期寫壹篇不少於150字的工作總結是壹個不錯的想法。聽上去這個主意好像有點荒謬，而且會遭到她們的抱怨。但通過觀察我發現，這種抱怨是口頭上的，她們其實很喜歡寫這樣的總結，把她們發彩頁過程中的壹些想法表達出來。當然，我們應該在事前對她們進行壹定的引導，比如讓她們對市場的人流進行觀察，讓她們對其他品牌的營銷進行觀察等。工作報告收上來後，再逐個對其進行點評交流。至於她們寫的是什麽內容無所謂，寫得好不好也無所謂。關鍵是通過這種報告反饋的形式讓她們感覺得到了充分的尊重，這樣她們就會保持比較積極的心態。最後，在工作中還應為她們分配比較適當的工作量，原則是“宜重不宜輕”。如果工作本身是簡單的重復，那最好讓員工處於不停工作的狀態。
二、如何增強我們店面的時尚感？
雖然大家在正式場合下都不提，但在內部卻有個公認的看法，那就是從總體上看，我們的專賣店大多缺乏時尚感。而且也不知道到底是哪個地方不對勁。大多數人將其歸咎為我們給的裝修費用太少，但我想除此之外還有壹些其他的因素。
1、標識色的濫用
提起可口可樂，我們會很容易想到紅色，激情。提起非常可樂我們則很容易想到藍色，年輕。標識色的作用在於將企業名稱和內涵通過顏色表達出來。那麽說起神舟，毫無疑問我們會想到黃色。黃色是壹種非常顯眼的色調，因此我們的專賣店在電腦城內總是很顯眼，我們的小黃標也非常引人註目。裝修過程中，以黃色作為我們店面的主色調是無可厚非的，但我覺得現在我們的許多專賣店都存在對黃色調的濫用現象。走進任何壹家神舟專賣店，我們會發現，背景墻是黃色的，小海報是黃色的，價格標簽是黃色的，條幅也是黃色的，店面內粘貼的小廣告還是黃色的，更有甚者，有些經銷商家的凳子也是黃色的。大面積的色塊堆積，壹進入店面就給人壹種暈眩的感覺。所以，我想在突出我們的黃色主色調的前提下，我們是不是應該在店面裝修方案中加入壹些冷色調，借此與背景板形成反差，對背景板形成烘托效果。比如，采用黑色的托架，綠色的標簽等。因為沒有區別就沒有對比，沒有對比就無法突出重點。
2、店面布置缺乏層次感
這裏說的層次主要包括兩個方面的含義：空間上的層次和色調上的層次。至於色調上的層次，指的是第壹點所說的色彩搭配，在這裏不再贅述。我主要想說的是空間上的層次感。目前，壹家標準的神舟店面通常是壹個背景板、兩排標準櫃、壹張桌子，非常簡潔，但略顯呆板。通過對其他品牌專賣店的觀察，我發現有兩點可以值得我們借鑒：1、對不同幾何圖形的綜合運用。方形讓人感覺嚴謹，三角形讓人感覺淩厲，圓形讓人感覺安全，橢圓讓人感覺溫和。每種形狀都會表達出特定的感情色彩。我們現在的店面中卻幾乎只能看到方形。有些可能是因為出於節約材料方面的考慮，但我想有些地方還是可以運用壹些其他圖形，加入壹些其它形狀的；2、物體擺放上的層次感，簡潔和單調是兩碼事。走進其他品牌的精品店，我們可以發現他們在物體的擺放上非常有講究，除了店內布置了各種各樣的小掛飾外，他們的筆記本和臺式機並不壹定會齊刷刷的擺成直線形。稍大壹點的店面還會在中間擺上壹兩個展櫃和樣機。而我們的店面則通常是左邊壹排，右邊壹排，最多背景墻下面還有壹排，沒有任何點綴，哪怕在店中間的桌子上鋪塊點綴用的桌布，在收銀臺上放盆花也好啊。
3、印刷品的濫用
長期以來，我們的經銷商在營銷方面嚴重依賴神舟總部，彩頁是我們印的，條幅是我們噴的，海報是我們印的，價格小標簽是我們做的，吊旗是我們做的，發彩頁的人員是我們雇的，X展架是我們做的，甚至有些地方的條幅還得我們去掛。被動的等待，使許多廣告未能起到最佳的宣傳效果。從我認識的角度出發，我認為我們可以從以下兩個方面著手加以改善：壹，加大對店面形象的稽查。雖然我們現在有了比較明確的展示中心考核制度，但這些監督工作都通過分公司來操作是很難得到貫徹的，因為分公司和經銷商之間有利益的重疊。在這種情況下，我覺得建立新的稽查機制應該會起到不錯的效果。比如在各大區委派獨立的人員負責營銷稽查，該人員不屬於分公司編制，直接向總部負責。或者通過網絡招聘各主要城市的在校學生，實施暗訪稽查。雖然這樣會花費壹定的代價，但對我們的營銷執行力會有很大的促進作用；二、增加對店面布置創新部分的獎勵。目前，我們的展示中心考核主要考核的是執行部分，即考核該店面是不是符合我們的要求。但我們不可能規定經銷商應該在店內某個位置擺壹盆花，在某個位置擺點小飾品，在某個位置貼壹張手寫海報。所以我建議在考核中能加入對經銷商自主創新部分的鼓勵，對那些善於做店面的經銷商給予額外的獎勵，獎勵可以是物質上的，也可以是精神上的。
關系篇
分公司與經銷商之間的關系
我經常在想，分公司在日常工作中的角色是什麽？是壹個服務性平臺還是壹個管理性平臺，或者是壹個溝通性平臺？當然，不同的人有不同的看法，甚至許多人會回答說“分公司既是壹個服務平臺，又是壹個管理平臺，同時還是壹個溝通平臺”，這樣的答案肯定不會錯，但也就失去了討論這個問題的意義。我個人傾向於認為分公司應該是壹個管理性平臺，即主要通過對制度的制定、執行、監督和反饋來完成銷售、壓貨等任務。這與服務性平臺或者溝通性平臺的工作方式是有區別的，這兩種平臺主要依靠與經銷商的個人關系來完成對經銷商的管理。不同的分公司經理會采取不同的方式……
辦事處人員與經銷商的關系
應該說我們和經銷商之間是互惠互利的關系，我們應予經銷商充分的理解。而從經銷商的角度出發，也應寬容分公司的難處，發生不快的事情時雙方心平氣和的進行交流。“水至清則無魚，人至察則無朋”，絕大多數時候，我們僅需讓對方知道他犯錯了，而無需讓對方承認錯誤，二者之間存在很大的差別。
讓客戶知道妳的好
通常，我們都把贈與簡單的理解成物的交割，但實際贈與過程應該包括兩個方面：即物的所有權的實際轉換和心理上的轉換，這兩個部分可能不同時發生甚至只發生壹個，相比而言後者更重要。比如，某人中了500萬的彩票，從心理上說當他發現自己的彩票號碼和頭獎號碼壹致時，雖然還沒有拿到錢，但這個人已經認定錢是屬於他所有了。而我們在工作中往往忽視這壹點，主要表現在胡亂承諾和濫當老好人上。比如，某經銷商裝修，經銷商的心理期望值是公司給予1000元的補助，但裝修前分公司經理承諾給予3000元的支持。出於信任，這時候經銷商就已經認為這額外的2000元是屬於他的了。而事後，裝修報銷只批了1000元，這時經銷商就會覺得很失落，其感受和從他手中搶走2000元沒什麽大的區別。而分公司經理就有可能好人沒做成反倒成了壞人。這種情況就叫胡亂承諾。另壹種情況則是分公司對某客戶給予了額外的支持，但客戶以為這是理所當然的，絲毫不存在感激，這種就叫濫當老好人。當然，濫當老好人還有兩種其他情況：欺軟怕硬和放棄控制權。在經銷商隊伍中，總有壹些難纏的客戶和壹些比較好說話的客戶，現實管理中經常出現的壹種情況就是在資源分配的時候我們經常傾向與那些難纏的客戶，而好說話的客戶則受到冷落。結果是難纏的客戶越來越難纏，好說話的客戶越來越傷心。最終所有的客戶都變得難纏，這就叫欺軟怕硬。還有壹種情況是放棄控制權，有些時候由於客觀原因，經銷商出現壹些違規現象，我們在心理上可以理解，但口頭上絕對不能予以聲援，甚至必須作出口頭上的譴責。放任自流往往會讓我們的工作很被動。所以我覺得，分公司要對客戶好，但壹定要讓客戶知道這是分公司給與的特殊關照，同時在資源分配的時候要兼顧公平。
心理篇
在辦事處的日子是自由的，但許多時候也是寂寞的。有過迷茫，有過失落，當然絕大多數時候還是很充實的。白天工作，晚上看書。在這裏，僅說說我認為比較有效的放松心理的辦法，享受壹下孤獨，因為有時候實在是感覺壓力比較大，心裏悶得慌。各位要是有更好的招數，還請不吝賜教。
1、劇烈運動。心情不好的時候，去打壹場籃球，出身臭汗是件很過癮的事；
2、泡澡。想必大多數人都試過；
3、練毛筆字或者畫畫。字寫的怎麽樣或者畫畫得如何無所謂，關鍵是這個過程；
4、看書。寂寞的日子裏看書是個不錯的選擇，這也是為什麽我到煙臺後堅持不裝電視的原因。