Ken Branga博士和Spencer Johnson博士在《新壹分鐘經理》中傳達的壹分鐘管理理念的三個小技巧:壹分鐘目標需要明確的目標設定規則，不僅可以定期檢查以保持方向，還可以明確重點任務和管理自己；壹分鐘表揚是典型的即時反饋，告訴管理者做壹個二級反饋；壹分鐘糾正，用非暴力的溝通來描述事實和表達感受，來審視錯誤和尋找解決方案，而不是只關註管理上的錯誤。
壹個年輕人尋找優秀管理者並得到的故事，傳達了管理者的壹分鐘管理思想和總結。對此我也深有體會。走出象牙塔的時候，對陌生的職場環境有期待，也有恐懼。我期望長大，但我不知道如何規劃。我有很多想法，但不知道如何實現。有時我很沖動，有時我抱怨我沒有滿足我的才能。當我成熟的時候，我知道我更需要提高自己，所以我可以靜下心來練習我的技能。如果暫時拋開個人的努力，妳指望在我職業生涯的初期，遇到壹個職業成就很高，性格溫和，願意指導下屬的管理者作為我的老師職業嗎？從妳我的經驗來看，這是壹件非常不可能的事情。如果我遇到他，可以說是緣分來了。
但是，在職場中，我們也有三個角色:領導者、管理者和執行者。當我們換壹種思維方式看待這件事的時候，可以借鑒兩位博士的“壹分鐘管理”思想，當我們熟悉之後，就可以管理好自己，高效工作。
“不學就不知道該知道的。”只有看了肯·布蘭卡和斯賓塞·約翰遜的《壹分鐘經理》，妳才明白其中的道理。看完這本書，只用了1個小時，但他們的三分鐘，足夠我欣賞好幾年了。
設定壹分鐘目標是第壹招，也是壹分鐘管理的基礎。壹個工作目標、衡量標準和完成期限要控制在兩段以內。看壹遍大概需要壹分鐘。把目標寫下來，方便參考，檢查進度。我們也應該堅持目標設定的“二八法則”。80%的成功來自於20%的目標，這是重點任務，工作目標可能只有3-5個。
在保齡球館，當我們擊出好球時，我們會興奮地尖叫，往往不知疲倦。不過，木瓶前面有簾子。扔完球，只能聽到球掉下來的聲音，看不到幾個掉下來的。玩的好不好，只能靠感覺。也許幾輪下來興趣就沒了。
為什麽差別這麽大？
這就是管理中的“保齡球法則”(即時反饋)。人行動的最大動力來自於結果的即時反饋。無論成功與否，反饋都是我們進步和成功的前奏。為什麽我們沒有對工作失去興趣？
因為我們不知道目標在哪裏，甚至不知道保齡球在哪裏。
我小時候愛玩遊戲，超級瑪麗。遊戲的最終目的是拯救美女。在這個過程中，妳會突破，前進，打怪物。每打倒壹個小怪物，就會彈出很多金幣，還有小蘑菇吃。當妳吃到小蘑菇的時候，遊戲的主角就會變大。往往壹個上午轉瞬即逝，沈迷遊戲無法自拔。直到今天，我都不明白自己為什麽會沈迷其中。我的目標很明確，每壹步的反饋都很及時。
在工作中，大多數管理者都假設下屬知道他們應該完成什麽，並在年底給出年度績效評估結果。為什麽不能在保齡球前拉開帷幕？
對於如何成功，管理者通常有三種選擇。壹種是聘請能力突出的成功人士，但這些人畢竟少之又少，“出場費”很高，很可能負擔不起；二是雇傭有潛力的人，通過系統的培訓，培養他們走向成功；第三是祈求上帝的保佑。
目標跟進有兩種方式:壹是觀察員工的行動，或者通過數據分析員工的表現和行為是否與目標壹致；二是定期寫工作進度報告。
在工作中，管理者通常更願意花時間去挑剔錯誤，但當員工做了正確的事情時，他們會視而不見或認為這是理所當然的。尤其是新員工入職後，經常會被介紹給同事，然後壹起吃飯，然後就不理他們了。成長和發展完全取決於命運。壹旦發現不符合預期，就會無情打擊。
這種方法被稱為“放任-打擊”管理方法。我也有親身經歷。接觸了很多中層管理人員，聊天之後，我問他們為什麽“忽略”那些年輕人。他們給出的理由讓我大吃壹驚:他們要扼殺這些年輕人的精神。如果我早點看到這本書，我會毫不猶豫地推薦給他們。也許他們不知道“放任自流”很可能會毀掉壹個年輕人的未來。至此，我感嘆自己的運氣。在我職業生涯的初期，我遇到了壹位總經理梅，她在這個領域有著非凡的研究和獨特的經驗，而她的做法與大多數管理者恰恰相反。
和書中介紹的經歷類似，我也聽過壹個養狗的故事。如果我家裏有只狗，如果我在地毯上撒尿，我會壓它，狠狠地打它。然後狗會在另壹個地方撒尿，結果會被狠狠地打。最後，當它尿完了屋子裏所有的地方，還是不知道怎麽找對地方。每次等我都被打。在它的潛意識裏，這已經成了壹種習慣，我尿尿後就會被打。其實妳只是想告訴它，妳不能隨地大小便。
懲罰對員工沒有正面作用，尤其是年輕員工。通過發現別人做得對的地方，幫助別人充分發揮自己的潛力。壹旦發現員工做對了什麽，就要明確告訴他哪裏做對了，幫助員工樹立信心，修復這種正確的行為。當然，這種贊美應該是發自內心的。
找缺點比表揚容易，但如果只表揚，可能永遠也改正不了。工作中有錯誤，不改正表揚也沒用。當然，沒有人希望被指出錯誤，但有效的糾正可以幫助我們回到正軌。
當下屬犯錯時，優秀的壹分鐘經理不僅能找出錯誤，還能幫助他找出原因，回到正軌。
首先，確認下屬設定的目標是否明確。如果沒有，管理者要負起責任，再次詳細解釋工作目標。
然後，改正壹分鐘。前半部分將關註所犯的錯誤，後半部分將關註犯錯誤的員工。
壹旦發現錯誤，需要立即改正。壹分鐘糾正也是即時反饋。目的是幫助員工建立自尊和自信，而不是抓住錯誤不放，貶低自己的價值。但是，要區分錯誤行為本身和員工的真正價值並不容易。
因為工作的原因，我遇到過太多中層管理者對員工的錯誤聽之任之，任其發展。他們經常在心裏記壹個小賬，記錄員工犯下的錯誤。這些中層管理者害怕沖突，不願意面對矛盾。年終考核成了“秋後算賬”的好時機。即使在這個時候，很多中層管理人員也對自己給全年表現不好的員工什麽評價結果諱莫如深，不願意告訴員工別人為什麽這樣。他們認為這應該是相互了解的事情，妳的考核結果排在最後。妳不知道妳今年表現如何嗎？妳需要我告訴妳嗎？我曾經跟壹個員工聊過，他說他們領導跟他說，‘妳今年先吃點虧，明年我爭取給妳更高的評級’。不過，還是等明年吧。
就在昨天，壹個同事告訴我，壹個新同事，剛入職2個月，因為身體不舒服沒有請假。她的直線經理反饋說她的工作態度不夠專業，因為沒有請示就回家休息，影響了團隊的工作進度，責任心不強，缺乏責任感。我聽了之後也表達了我的看法，這個員工不請假就離開單位可能不合適，但是更多的責任在我們，我們負責新員工的培訓和教學。錯誤要及時改正，而不是私下評價員工的表現，認為他不合適。當然，我也遇到過幾個負責人認為招進來的員工不稱職，在試用期還沒結束就退回人力資源部。
目標觸發行為，結果是鞏固行為。壹分鐘糾錯永遠是幫助員工建立自尊和自信，分析錯誤，最終實現目標。而不是只關註錯誤的行為。
書中介紹的方法技巧足以讓管理變得便捷有效，同時感覺書中有壹個缺陷沒有深入探討。
壹分鐘目標可以幫助員工明確方向在哪裏，應該往哪裏努力，避免工作截然相反的情況。而且可以幫助員工定義工作標準，還可以實時回顧和監控目標是否偏離路線。這對剛進入職場的員工有非常顯著的作用，也能顯著提高工作效果，達成使命。
但是，當這種工作行為和工作目標日復壹日的重復時，員工有時也會很累。富士康的生產線可以算是目標控制相當不錯的地方。每個工人都知道操作過程、技術要點和目標。富士康在生產線上也有明確的標準，工人只是生產過程的壹部分。員工之間基本沒有交流，妳的情緒只能對著妳面前的機器。前幾年有很多媒體報道富士康員工因為壓力等原因跳樓。如果我是妳，我可能只會為了生計而選擇這份工作。
我為什麽在這裏工作？5年後或者10年後我的工作單位還是我期望的單位嗎？退休後，我是否願意自豪地向後輩講述我的工作經歷？
在工作中，即使遇到困難和挫折，員工依然能記得自己在實現壹個崇高的想法。我覺得這個時候就成功了。在那些年的“三線”建設中，當許多科學家和工程師拋棄家園，跑到大漠戈壁，創造壹個又壹個中國奇跡的時候，靠的就是感情和信念的支撐。
理念和信念是提升員工組織承諾感的終極秘籍，而這恰恰是“壹分鐘目標”所欠缺的。
書中的年輕人問喬恩，難道管理者就不會犯錯嗎？喬恩說，管理者總能在壹分鐘內先於別人意識到自己的錯誤。書中的壹分鐘經理很完美，但現實中團隊和組織的上限取決於領導者的認知和格局。許多經理靠感覺來管理。他們都有幾十年的職場經驗，很多領導都是這方面的專家，但他們也有自己的盲點，他們並不總是比下屬更早知道錯誤。壹旦他們不先認識錯誤，後果可想而知。這也是作者在書中沒有深入探討的部分，但在實際管理實踐中並不少見。因此，管理者也需要采取措施接受下屬的反饋，如組織專門的研討會，只談領導的缺點，對下屬提出的建議給予鼓勵或獎勵，領導不應記仇或追究責任，也應在會後糾正提出的建議。