相隔16年，邁克爾。哈默（Michael Hammer）和麗嘉酒店集團（The Ritz-Carlton Hotel Company， L。L。C）發出了同樣的“再造”宣言。不過，後者的再造工程早已超越哈默最初的定義。
這位《再造企業》的作者，也是麻省理工學院的計算機教授，於1990年開創性的提出：為了取得經營業績的戲劇性提高，企業應該再造經營——運用現代信息技術的力量急劇地重新設計每項業務的核心流程。
技術及其對流程的再造，從此成為不少企業的“法寶”，也成為大裁員的壹個借口。真正的大師在於自我“再造”。哈默很快認識到自己對“人”考慮太少，並在隨後的著作中加以修正。
從技術向人的重心轉移，也集中反映於麗嘉由2006年7月起步的再造之路：流程再造來自技術，技術刷新始自每壹位員工。培訓與學習，或者說“再造員工”正是壹切改變之源。
難以適應新流程、新文化？或許這不僅不是員工的錯，反而證明了此前培訓的好效果。問題是，如何利用培訓“再造”新慣性。
首先是“面”：找準新方向是再造企業的第壹步，也是再造員工的基礎。方向既定，所有員工需接受統壹培訓。
麗嘉酒店
作為傳統高端酒店的代表，麗嘉酒店自稱的“企業文化的壹點兒改變”可能嚇跑客人，更可能難住多年謹守“黃金標準”的壹線員工。但集團副總裁Diana Oreck仍堅定地表示，“我們不再明確的告訴妳怎樣讓客人滿意”，而是讓員工以更個性化的方式服務於更個性化的顧客。為此，上海的波特曼麗嘉酒店費時半年才分批完成700多名員工的培訓。
如哈默在2001年時所說：“生意興隆的將是這些企業——他們以面向顧客、服務顧客和方便顧客為宗旨來再造企業。”為樹立全新意識，這種全員培訓無異於入職培訓。
其次是“線”：從高層開始再造員工，將顧客導向層層分解到各級員工的日程表。
作為個性化戰略的壹部分，麗嘉不再千店壹面。每家酒店都被要求根據所在地環境，確定並布置壹個獨特的“主題”。例如，位於加州葡萄酒之鄉的半月灣酒店以“海灘上的火與酒”為主題，客人可以在陽臺飲佳釀、賞篝火。總之，“酒店的每件事都與此（主題）相關，從燈光、制服到建築外觀。”各酒店的總經理及創意總監因此參加了為期壹天的相關培訓。
麗嘉酒店
這種高層的集中培訓，既是再學習，也是新文化、新戰略、新流程沿權力路線落實的催化劑。
最後是“點”：以案例學習突破重點難點，用小組討論明確新標準、新流程如何執行。
“我們遇到的最大困難就是對於自由度和靈活度的尺度感覺非常模糊。”麗嘉的上海員工遇到的問題不是個案。之前，該酒店著名的黃金標準包括20條基本守則，詳細到規定了客人說thank you時，員工不能回答you are welcome，而要說my pleasure。為了更人性化的服務，員工不得不拋開壹切明文規定，去摸索怎樣才是自然真誠的待客之道。
培訓中的案例討論不可能回答所有問題，但這種相互學習、重點突破，無疑增加了員工接受再造的勇氣和底氣。
企業再造，需要從整個業務流程中挖掘每個崗位的潛能。無疑，員工個人將擔負更大的責任。恰當的培訓後續措施可以營造“持續改進”的學習氛圍，幫助員工化壓力為動力。
再造即創新，其中的失誤在起步階段必然增加。麗嘉意識到了這壹點，他們對待失誤的方式不是指責，而是及時指出、及時修正。工作工程就是向錯誤學習的過程。
壹方面在於公司從上到下的態度，以構成最適於企業及員工再造的非正式環境。
在麗嘉內部，工作中的失誤被統稱為壹個卡通味道的“BIVs先生”，也就是breakdowns（挫折）， inefficiencies（低效）， variations（不合拍）三個單詞的縮寫。這讓每位員工能夠以學習的心態直面每次失誤，並且保證每個可能影響再造全局的失誤被及時上報，而不是被掩蓋起來。
另壹方面，常規性的正式學習體系，為員工再造提供了良好的成長平臺。
麗嘉的全球每壹家酒店、每壹個部門、每壹天都會舉行壹次例會。會議中，員工們壹般會學習討論當日黃金標準、名人名言、客人滿意度指數、酒店營業數據、昨日客人投訴、當日客人特殊喜好等，以保證全球員工對再造過程中的公司文化保持統壹認識。當然，討論也包括出現頻率最高的“BIVs先生”是何類型。
如今，越來越多的企業正加入麗嘉的學習式再造，以實踐呼應著大師們十年前的反思。就在哈默著手再造自己的“再造”理論時，1997年的彼得。聖吉這樣描述21世紀的企業：
“傳統的‘命令――控制模式’的企業很難帶領我們進入二十壹世紀。……總裁們再也不能企望用命令的方式去激勵下屬變革。逐漸地，成功的組織將把競爭優勢建立在少控制、多學習的基礎上。這樣，我們就必須重新思考領導和學習。”
植根於員工的學習型組織，將讓企業走上再造新途。最終，學習就是再造的同義詞，而企業再造將成為壹個持續改進的良性循環，不再只是壹次次激動人心的“革命宣言”。
作為擁有28，000名員工的國際性酒店，麗嘉酒店（Ritz-CarltonHotel）對新聘員工的質量測評方式讓人覺得更有人情味，也更靈活壹些。它堅持面向顧客征求指導意見，用富有感情色彩的措辭詢問顧客在酒店入住的經歷。這種調查得到的回答看似主觀，卻構成了麗嘉酒店每個部門“顧客滿意度得分”的壹部分。
麗嘉酒店的人力資源高級副總裁秀·斯蒂芬森（SueStephenson）說，酒店采用評估顧客忠誠度的方法來確定新老員工的質量。每月，來自酒店和各部門的提交的評估結果匯總到公司的人力資源部。如評估壹位客房服務人員的質量，不單單考察他的職業道德或團隊合作能力，“我們還要看他對顧客的關懷等方面做得到底如何。”斯蒂芬森說。
調查結果“令人吃驚”。麗嘉酒店在76。3%的時間裏取得“最佳表現”———即顧客調查的最佳結果，表明顧客滿意度最高。“這壹數字比去年上升了4%，”斯蒂芬森說，“大多數酒店的表現與我們相去甚遠。”麗嘉酒店的成功，很大程度上歸功於對員工聘用以後進行的評估以及嚴格的選拔程序。
多數公司傾向於在招聘員工時使用嚴格的選拔程序，而不是在員工聘用後進行評估。麗嘉酒店也采用了壹種雇員質量甄選程序（QualitySelectionPro鄄cess），該程序明確規定了對新員工的期望。因此，當新員工接受質量評估時，他們很清楚評估的標準。“我們的重點在於員工甄選程序以及他們能帶來什麽才能，”斯蒂芬森說，“比如，妳不可能教壹個人如何微笑。”
作為壹家經理人培訓公司的執行董事，丹迪·卡皮塔諾（DanteCapitano）專門從事經理評估和新經理融入問題的研究。在客戶公司開始招聘員工之時，他的主要工作即已完成。他還為各公司的新聘員工制定了壹本“成功概要”。該手冊涵蓋了從行為特征到領導方式的各個方面，對個人的成功至關重要。
隨後，卡皮塔諾建議其客戶在高級經理任職六個月時，對其開展全面的360度調查，而且最好是定性調查，而非定量調查。“我們采訪了10至12名對新聘經理的成功感興趣的相關利益者，並調查他們是如何看待該經理的效率的。”他說，“這種方法沒有采用通常的定量測評標準，而是更多地依據壹套原則來評估。”
像百時美施貴寶公司和麗嘉酒店這樣的公司引領著人才質量評估的潮流。評估新聘員工質量的觀念在許多公司的人力資源部門才剛剛開始為人所接受。人力資本方面的權威、Saratoga研究院的創始人及《人力資本的投資回報率》（TheROIofHumanCapital）壹書的作者雅克·菲茨恩茲（JacFitz-enz）說，員工質量評估整體還不夠客觀，也沒有得到應有的重視。盡管他承認好的測評工具不少，但他說很多公司都不願采用。“以這種方式評估員工會與企業文化某些方面相違背，所以公司不想這麽做。”
壹位網上求職指南的出版商彼得·韋德爾（PeterWeddle）說，有些人明知自己並不適合某些工作，卻偏要去申請。在這種商業環境下，人員的質量評估就顯得越來越重要。韋德爾與菲茨恩茲的看法壹致，也認為大多數的質量評估都太主觀了：“難就難在這兒，妳說是不？”
員工質量的測評也許很難準確地把握，但妳完全可以測評高質量的員工帶來的影響。“妳可以評估員工完成的工作和工作質量。這就表明了該員工在壹家機構中是否適合，”韋德爾說，“質量評估就是考察某個人對壹家公司的適合程度。”