素質(勝任力)模型是企業人力資源的高端管理模式，是人力資源管理的重要延伸方向。人力資源管理的實踐和研究壹直是向兩個方向延伸的，壹個是以崗位為起點，以組織結構為脈絡的橫向延伸方向，壹個是以需要崗位的人為起點，縱向挖掘和提升勝任力的延伸方向。其核心目的是如何促進崗位與人的最佳匹配。
素質(勝任力)模型的出現對企業人力資源管理具有重要意義:壹方面彌補了以崗位為中心的剛性管理帶來的軟缺陷，另壹方面從本質上改變了人力資源管理中員工如何向企業申請的瓶頸問題，另壹方面著眼於企業所需競爭能力的形成；
因此，英騰咨詢對素質(能力)模型的定義強調應用:
素質(勝任力)模型是基於未來創造高績效的要求，能夠區分績效的好壞，具有員工工作行為的可測量特征。勝任力方法又稱勝任能力，是壹種基於組織戰略發展需要，以強化競爭力和提高實際績效為目的的人力資源管理特有的思維方式、工作方法和操作流程。哈佛大學教授、著名心理學家麥克萊蘭博士是國際公認的勝任特征教學法的創始人。
勝任力的應用起源於20世紀50年代初。當時國務院覺得根據智力因素選拔外交官的效果並不理想。很多看似優秀的人才，在實際工作中卻非常令人失望。在這種情況下，麥克萊蘭博士被邀請來幫助國務院設計壹種能夠有效預測實際工作表現的人員選拔方法。在項目過程中，麥克萊蘭博士應用了壹些關鍵的理論和技術，奠定了勝任力方法的基礎。比如，摒棄人才條件的預設，從第壹手材料出發，通過對優秀外交官和普通外交官具體行為特征的對比分析，找出能夠真正區分工作績效的個人條件。
1973，麥克萊蘭博士在《美國心理學家》上發表了壹篇文章:《測試能力而非智力》。在文章中，他引用了大量的研究成果，解釋了濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。進壹步說明壹些人們主觀認為可以決定工作績效的因素如性格、智力、價值觀等在現實中並沒有表現出預期的效果。因此，他強調離開被實踐證明站不住腳的理論假設和主觀判斷，回歸現實，從第壹手材料入手，直接探索真正能影響工作績效的個人條件和行為特征，為提高組織效率、促進個人事業成功做出實質性貢獻。他把直接影響他工作表現的個人條件和行為特征稱為勝任能力。這篇文章的發表標誌著能力運動的開始。
20世紀70年代初，麥克萊蘭博士在美國波士頓創立了麥克伯公司，為企業、政府機構和其他專業組織提供人力資源管理中的勝任力應用服務。在他的指導下，麥克伯已經成為國際公認的應用能力方法的權威。在各方的努力下，勝任力方法在人力資源管理中的優勢逐漸被大家認可。在世界範圍內被普遍接受和廣泛應用，特別是在先進企業中。當企業將基於能力的方法應用於人力資源管理時，它必須首先確定某壹特定類型的工作需要什麽樣的能力。確定能力的過程需要遵循兩個基本原則。1)工作業績能否顯著區分，是判斷壹個勝任素質的唯壹標準。也就是說，在實際工作中，績效優秀和績效壹般的員工，其認可的勝任能力必然存在明顯的、客觀可測量的差異。2)判斷壹項勝任特征能否區分工作績效，必須基於客觀數據。任何主觀判斷、理論假設、過往經驗都必須有客觀數據支持。在確定勝任能力之後，企業還需要建立壹個能夠客觀衡量個人勝任能力水平的評價體系。同樣，評價體系的有效性也必須通過客觀數據來檢驗。評估結果必須能夠顯著區分工作績效。並在此基礎上，設計勝任力在各種人力資源管理中的應用。
勝任力方法的應用是壹項系統的工作。它涉及到人力資源管理的方方面面。許多著名企業的應用結果表明，該方法能顯著提高人力資源的質量，增強組織的競爭力，促進企業發展目標的實現。
20世紀中後期，哈佛大學教授戴維·麥克利蘭讓人們看到了現代人力資源管理理論的新曙光，為企業人力資源管理實踐提供了壹個全新的視角和更有利的工具，即從顯性特征到隱性特征綜合評價人員的勝任特征分析法。這種方法不僅能滿足現代人力資源管理的要求，還能構建某壹崗位的勝任特征模型，清晰地解釋人在某壹工作崗位上應具備的勝任特征及其組合結構，也成為評價人員素質由顯性向隱性轉變的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的合理配置提供科學前提。
崗位勝任力是指確保崗位工作人員能夠按照崗位的工作要求順利完成工作的個人特征結構。它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某壹領域的知識、認知或行為技能等個體特征的綜合表現，能夠顯著區分優秀和壹般表現。包括以下幾個方面:知識——某個專業領域需要的信息(如人力資源管理的專業知識)；技能——掌握和運用專業技術的能力(如英語讀寫能力、計算機操作能力)；社會角色——個人對社會規範的認知和理解(如果他想成為工作團隊中的領導者)；自我認知——對自己身份的感知和評價(比如認為自己是某個領域的權威)；特質——某人的特征或典型行為(如冒險)；動機——決定外顯行為的內心穩定的想法或觀念(如想獲得權力、追求名譽)。
員工個體的勝任特征有很多，但企業需要的不壹定是員工的全部勝任特征。企業將根據崗位的要求和組織環境，定義能夠保證員工勝任崗位並保證其發揮最大潛能的勝任特征，並以此標準選拔員工。需要運用勝任特征模型分析，提取出能夠預測員工工作的勝任特征，即員工的最佳勝任特征。
A.個人能力:指個人能做什麽，為什麽能做；
b .工作要求:指個人在工作中被期望做什麽；
C.組織環境:指組織管理中個人能做什麽；
交集部分是員工最有效的工作行為或潛力發揮的最佳區域。
當個人的勝任能力大於或等於這三個圓的交集時，員工才有可能勝任工作。企業人力資源管理中要探索的勝任力模型是個體勝任力與其他兩個圈子的交集，即能保證員工有效完成工作的勝任力模型。
勝任力模型構建的基本原則是區分優秀員工與普通員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異。通過收集和分析數據，對數據進行科學整合，建立某個崗位的勝任力模型框架，生成相應的可操作的人力資源管理系統。1.定義績效標準(銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度)
績效標準壹般由工作分析和專家組討論決定。即運用工作分析的各種工具和方法，明確工作的具體要求，細化區分優秀員工和普通員工的標準。專家組討論是由優秀的領導、人力資源管理、研究人員組成的專家組。討論了該職位的任務、職責和績效標準，以及優秀領導者應具備的勝任行為和特征，並得出最終結論。如果客觀的績效指標不容易獲得或者資金不允許，壹個簡單的方法就是采用“上級提名”。這種由上級領導直接給出工作業績標準的方法雖然主觀，但對於優秀的領導來說也是壹種簡單可行的方法。企業應根據自身的規模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。
2.選擇分析標準樣本(總經理、優秀經理)
根據崗位要求，從績效優秀和績效壹般的員工中隨機抽取壹定數量的員工進行考察。
3.獲取標準樣本(BEI、問卷調查、測評中心、專家評審組)的勝任特征數據。
行為事件訪談(BEI)、專家小組、調查、全面評估、專家系統數據庫和觀察可以用來獲取標準樣本的勝任力數據，但壹般以行為事件訪談為主。
行為事件訪談是壹種開放式的行為回顧調查技術，類似於績效評估中的關鍵事件法。它要求受訪者列出其管理工作中發生的關鍵案例，包括三個成功事件、三個不成功事件或三個負面事件，並讓受訪者詳細描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人員、涉及範圍和影響程度。同時還要求受訪者描述自己當時的想法或感受，比如是什麽原因導致受訪者產生類似的想法，受訪者是如何達到目的的。在行為事件訪談的最後，受訪者最好能總結出事件本身成功或失敗的原因。
行為事件訪談壹般采用問卷和訪談相結合的方式。面試官會有壹個問題提綱來把握面試的方向和節奏。而且面試官事先並不知道受訪者屬於優秀群體還是壹般群體，避免先入為主的錯誤。面試官要盡量讓被面試者用自己的話詳細描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是怎麽做的，他們的感受等等。由於訪談時間較長，壹般需要1 ~ 3個小時，所以訪談者在征得被訪談者同意後，應使用錄音設備記錄內容，以便整理出壹份詳細的、格式統壹的訪談報告。
4.建立能力素質模型(確定能力素質項目，確定等級，描述等級)。
基於數據信息的分析(面試結果編碼、問卷分析)，建立勝任特征模型。
通過行為訪談報告，提取勝任特征，分析行為事件訪談報告的內容，記錄各種勝任特征在報告中出現的頻率。然後比較優秀組和普通組的因子指標和關聯度統計指標出現的頻率，找出兩組的異同點。根據不同的主題對特征進行分類，並根據頻率的集中程度估計各種特征組的近似權重。
5.驗證能力模型(BEI、問卷調查、評估中心、專家評審組)
對勝任特征模型進行驗證，可采用回歸法或其他相關驗證方法，並可利用現有的優秀和通用的相關標準或數據進行測試。關鍵在於企業選擇什麽樣的績效標準來驗證。
以我們對某大型家電營銷公司銷售經理勝任力模型構建的研究為例。首先，我們選取公司不同區域的管理者進行工作分析，明確管理者的工作內容和工作要求，結合公司實際情況建立管理者的績效考核指標。從公司現有的優秀績效經理和壹般績效經理中隨機抽取45名經理，進行行為事件訪談。訪談的內容主要包括三個部分:壹、訪談對象的基本信息；第二，被采訪者列舉了三個成功的事件和三個不成功的事件；三是面試官的綜合評價。在進行行為訪談的過程中，我們還對管理者的管理素質和知識進行了評估，以驗證勝任力模型的有效性。根據管理者的訪談報告，總結整理了管理者勝任特征頻率表，構建了管理者勝任特征模型。根據勝任力模型，定義了壹名合格的營銷經理應具備的勝任力特征，並以此為基礎，結合公司管理者的現狀，開發了營銷經理培訓系統。幫助管理者找到自己的“短板”，有針對性地培養管理者，這也為公司的人員選拔和人才招聘提供了有力的依據。咨詢需求確認->戰略和文化分析->組織能力診斷->分析樣本確定->訪談和編碼->模型驗證
資深顧問在職業經理人中表示，企業在選人用人時，應該註重發現自己的優勢，而不是克服自己的劣勢。優勢的核心是性格和天賦。壹個人的能力內容就像壹座冰山。我們看到和衡量的是冰山之上的壹小部分，也就是壹個人表面的行為、知識、技能或者他應該知道和知道的東西，而冰山之下的大部分潛力是潛移默化的，但卻是決定我們績效結果的深層次因素。◎選人、用人、育人時，標準不明確；
◎只關心員工是否勝任，不關心員工是否適合工作；
◎培訓效果不明顯。知識、方法、技能訓練了壹遍又壹遍，但表現還是不明顯；
◎存在“幹壹行愛壹行”的誤區，未能發揮員工的優勢；
◎不知道這個企業的運營需要哪些核心能力；
◎有些人學歷、知識、技能都很好，卻無法產生高績效。
◎職業發展空間成為老大難問題；
◎優秀的專業人士看不到發展前景，人才流失；
◎提拔優秀的專業人士做管理工作，造成資源浪費。
和君智聯的解決方案:
◎明確核心能力，定義品質；
◎定位能力水平，選擇標桿人員；
◎通過行為事件訪談等方法收集數據；
數據分析；
◎設計各崗位類別的核心能力模型；
◎引導企業建立能力評價體系；
◎通過“四維透析”面試技巧，引導企業將勝任力模型應用到招聘過程中；
◎輔導企業將勝任力模型作為人才選拔的核心要素進行評價；
◎輔導企業將勝任力模型應用於培訓課程設計；
◎指導企業將勝任力模型應用於績效管理，評估運營勝任力要素。
◎輔導企業將質量模型融入薪酬體系。
通過我們的咨詢給企業帶來的好處:
◎工作安排:根據企業業務發展的需要和員工的能力水平，靈活合理地安排員工的工作，保證“人”與“崗”的最佳匹配，最大限度地體現“以人為本”。
◎員工培訓:根據核心能力模型的要求，評估現有員工的能力與理想能力的差距，從而保證培訓課程的針對性設計，提高員工的能力；
◎績效管理:在工作過程中汲取員工的能力，根據員工的表現提供及時有效的反饋，幫助員工提高績效；
◎薪酬管理:根據員工表現出來的能力水平確定員工的薪酬水平，極大地鼓勵員工提高自身的能力水平。
◎職業發展:引導企業人員成為業務領域的專家，實現職業發展。在構建客戶經理勝任力模型時，為了明確客戶經理的具體任務，我們對邦訊進行了深度訪談，主要分析了對銷售轉型的理解，客戶經理的任務和職責。
在確定客戶經理勝任力模型的最終版本時，和邦咨詢的主要依據包括:
(1)兩次問卷調查結果:壹次是針對分中心負責人、客房經理、客戶主管，共收回330多份問卷；另壹種是基於編碼手冊的問卷調查，本次收集的有效問卷數量較少。
(2)、兩次訪談的結果:壹次訪談針對分中心負責人、房管和客戶主管，獲得了壹些對客戶主管勝任能力的具體看法；另壹個是面試客戶主管的工作任務、工作職責、績效輸出標準。
(3)和邦咨詢對卡中心的發展戰略、銷售轉型、工作性質和職責進行分析，找到匹配的勝任能力要求。
(4)、國家咨詢數據庫，如行業標桿模型、行業通用模型等。
側重於測量潛在動機的研究強調，成就的動機和需求對銷售人員非常重要。雖然成就導向排名在調查中排名第七。但是從客戶主管的工作情況和工作環境來看，這個崗位面臨的挑戰和壓力是非常大的，表現優秀的人成就導向程度明顯更高。在問卷調查和訪談過程中，成就取向也被多次提及，大家都認為很重要。因此，在客戶經理的勝任特征模型中包含了“成就導向”，其中包含了“成就導向”和“壓力管理”的相關內容。
信用卡是壹個對產品創新和服務創新要求很高的行業。客戶經理需要快速掌握新產品相關的知識和客戶相關的新知識，因此需要很強的學習能力。而且在面試和問卷中，大家都認為學習能力很重要。銷售轉型後，客戶經理要進行銷售創新和服務創新，所以在客戶經理勝任力模型中包含了“學習創新”，其中包含了“學習能力”和“創新能力”的相關內容。
從管理他人的角度來看，客戶經理面臨的主要任務是管理自己領導的團隊，並負責員工的培訓和發展，以及與客戶、上級和同行的溝通和協調。“團隊管理”體現了客戶主管如何有效地管理團隊內的其他人，團隊建設包括“員工培訓”和“團隊合作”。“溝通協調”更多的是客戶主管如何有效管理團隊之外的其他人，包括“人際理解”和“關系建立”。
從管理任務來看，客戶主管在組織外部管理任務時主要與客戶打交道，尤其是銷售轉型後，與客戶的互動更多，“客戶導向”體現了客戶主管的外部管理任務。客戶主管的內部管理任務主要是針對團隊成員的績效管理，“計劃管理”體現了客戶主管在團隊內部的任務管理。“計劃管理”包括“時間管理”和“執行能力”。
在綜合分析上述數據的基礎上，最終將客戶高管勝任力模型分為管理自我、管理他人和管理任務三大模塊，包括6項勝任力和27個維度(見表8-7)。
表8-7客戶主管勝任力模型匯總模塊勝任力維度管理自我成就導向的自我願景、勇於挑戰、承受壓力、追求卓越的學習、創新意願、學習策略、學以致用、創新意識、管理他人團隊合作、培養下屬、有效激勵、塑造文化溝通、協調和有效表達、專註傾聽、積極反饋、沖突解決管理任務客戶導向的服務意識、需求挖掘、有效應對、可持續雙贏計劃管理、計劃制定、時間管理、執行能力和結果導向表8-8客戶主管的示例計劃管理
定義:快速理解上級意圖，形成目標，整合資源，制定具體可操作的行動計劃，並監督計劃執行的能力。維度優秀者的行為表現合格，表現不足者的行為表現以結果為導向●快速確定並停止浪費資源或未能產生增值的努力，幫助員工調整資源安排模式和工作方式，提高員工的產出投入比；
識別取得好成績的人，而不僅僅是投入大量時間的人。●關註員工目標的達成，時刻督促員工投入更多的資源和精力去實現目標；
●鼓勵自己和員工思考所有的努力是否能帶來附加值。●我認為投入大量的時間和精力是工作的優秀表現，總是忙著讓自己保持高度飽和的工作狀態，但工作效果並不明顯；
●單純的督促員工忙起來，更多的關註員工是否在工作中投入了大量的時間和精力，沒有和員工壹起分析他們的時間和精力的真實效果。規劃●設定長期工作的目標和目的，將其分成幾個處理步驟，制定時間表，分配任務/人員；
●預期將出現的問題和障礙，定期根據目標衡量績效，或分階段評估進展或成就。●有制定年度、季度、月度工作計劃的習慣；
●重要工作或新工作總是要提前規劃，幾項工作同時進行時要統籌兼顧，合理安排。●事先很少規劃，即使有規劃也不徹底；沒有合理解釋的頻繁變動讓同事氣餒；
●沒有足夠的耐心設定目標和目的，找出各種困難。時間管理●有效區分緊急和重要事項，分析時間投入和產出，有效設定優先級；
●通過有效記錄和統壹安排時間來有效管理時間，在會議中有效把握時間，做好會議的記錄和跟蹤。●懂得珍惜自己的時間和別人的時間；
●我習慣在工作中約定時間限制和目標。●沒有時間觀念，沒有計劃或經常不按計劃行事；
●根據事情的緊急程度安排工作順序，沒有時間去顧及重要的事情。執行能力●在計劃實施過程中，進行適當的監控和指導，具體落實責任，跟蹤、反饋和改進計劃的實施效果。●重視可操作性，將籠統甚至模糊的意向目標轉化為具體可操作的方案。●空談，沒有行動，對工作沒有具體切實的行動計劃。