“我在明尼阿波利斯的壹個雕塑公園裏看到壹座雕像。那是壹件沒人穿的空雨衣。那天早上，我參觀了壹家大型跨國公司的總部。走過壹排排的桌子和辦公室，感覺那裏的人有為了角色而犧牲人格的危險。也許他們只是無名的‘角色球員’。”
這是英國管理哲學家查爾斯·漢迪在他的《空雨衣》壹書中描述的壹個場景。Handy認為，這種在工作中，甚至在瞬息萬變的社會中“身心分離”的無力感，才是困擾人，使人沒有方向，隨波逐流的原因。和弗裏德裏希壹起？Leroy在《重塑組織:創造進化型組織的方式》中的話是這樣的:很多人覺得目前我們運作組織的方式已經到了極限，我們的夢想由於組織生活而越來越破滅。對於長期在金字塔底層打拼的人來說，調查的結果永遠是:工作總是讓人感到害怕和枯燥，沒有激情和意義。因為，“我們已經把職場變成了壹個不僅不快樂，而且令人沮喪的地方。員工只是奉命行事，沒有辦法參與決策，發揮自己的才能。”
本文要討論的所謂“全心”，就是針對人在工作中“身心分離”的狀態。需要註意的是，“全心全意”並不是指人在短時間內被“吸收”，而是指壹種能夠持續投入工作的狀態。之所以要討論這個問題，是因為熟悉企業實踐的人會隨處看到員工的“空雨衣”形式，正如沙恩在描述“壹線員工亞文化”時所說:
所有生產單位的主管都知道，員工很少真正做到最好，除非是在危機時刻。更典型的是，“每天當和尚撞鐘”是壹種常態，比這種狀態更努力的員工被定義為“配額破壞者”。
長期以來，管理者壹直受困於員工的這種狀態，以至於已經習以為常，熟視無睹，而員工其實對自己的工作狀態非常不滿。這種狀態“催生”出來的管理理論也從“霍桑實驗”中脫穎而出，但至今也沒有改變這種局面。
二、為什麽要“身心分離”
那麽，這種“身心分離”的情況是怎麽產生的呢？我們試結合幾位學者的觀點來簡要分析壹下:
首先，這種情況可能與文化背景有關。比如著名的企業文化專家威廉·奧奇(william ouchi)在《理論Z》中認為，當代美國人的頭腦中顯然存在這樣壹種觀點，即教堂、家庭等傳統機構是親密關系的唯壹合法來源。因此，他們壹直反對人們在工作場所可以或應該有親密關系的觀點，認為“個人感情在工作中沒有壹席之地。”大多數西方機構實行的是“部分關系”，即雇主和雇員之間的關系只涉及那些與完成特定任務直接相關的活動。甚至很多西方社會科學家都認為“地方關系”可以維持個人的健康情結，在壹個環境中造成的緊張在另壹個環境中也可以得到緩解。
不過，大內也觀察到，在日本這樣成功的工業社會，親密關系不僅存在於工作場所，也存在於其他環境中。所以相對於美國等西方社會，日本的機構保持整體關系，有壹套方法提供穩定情緒所必須的社會支持，讓員工的緊張情緒得到緩解。由此，他說，盡管美國人在社會層面對親密關系的適當來源有著根深蒂固的看法，但日本的案例迫使他們重新考慮這個問題。
其次，在大部分企業(包括日企)中，員工被視為企業發展的工具。正如羅素1948在《權威與個人》中所說，“管理機構有壹種不可避免的傾向，那就是把為他們工作的人或多或少地當作他們的機器，也就是僅僅當作壹種必要的手段”，“全部遠離他們所控制的那些人”。在這種情況下，大量的員工只是做他們被告知的事情，不可能在工作中保持他們的熱情和主動性。Shain在這個問題上也持相同觀點。在談到高層管理者的“文化假說”時，他說，高層管理者傾向於認為，人雖然是必要的，但也是壹種不可避免的惡，而不是壹種內在價值；像任何其他資源壹樣，它們是需要獲取和管理的資源，而不是為了它們自己的目的。壹個運行良好的機械組織不需要完整的人，只需要合同規定的活動。
在這樣的情況下，企業追求的主要是生產經營的效率，其他的都無從談起。正如羅素所說，企業只需要員工的“穩定可靠”，而不需要創造力。“那些主管工業企業的人缺乏人情味，態度冷漠，這對普通員工的任何及所有權益都是致命的。”
？再次，這種情況可能與企業組織的性質有關，比如規模大，目標不同。比如羅素認為“在壹定程度上，這種弊端是和機械化分不開的，機械化是和巨大的規模結合在壹起的。”他說，汽車廠的目的是制造汽車，而工人的目的只是掙工資。這個時候，工廠主和經理的目的是壹致的，而大多數工人根本沒有和他們壹致的目的。所以，當管理者“可能會為自己生產的汽車的優良品質而自豪”時，大多數人主要關註的是工資和工作時間。
最後，可能是壹種恐懼的結果。弗雷德裏克？來路認為，我們之所以壹進入職場就失去自我，來源於恐懼，恐懼是組織和員工共同創造的。組織擔心，壹旦我們把完整的自我帶入職場，包括喜怒哀樂、俏皮話、周末便裝，公司可能會變得混亂。對於軍人來說，最簡單的管理方式就是讓軍人把自己當成隨時可以更換的螺絲釘。另壹方面，員工害怕壹旦表現出真實的自己，會被認為特立獨行、不合時宜，從而受到嘲諷和評判。所以大家很自然的打起了安全牌，低調的戴上了專業的面具，隱藏了自己的本性。
以上可能的原因，最終造成了管理層與員工的長期隔閡，導致了員工工作的現狀。美國學者Argyris說，傳統的假設和管理模式降低了員工的工作動力，延緩了他們的心理成長，阻礙了他們的自由和獨立。只有每個勞動者都追求個人目標，都經歷了獨立和心理成長，工作的動力才會達到最大。因此，argyris要求管理者將個人與組織結合起來，並要求他們不要創造異化、敵對和沒有感情的官僚工作場所。
那麽，阿吉裏斯所說的這種狀態，如何才能達到呢？
第三，羅素的回答
對於這類問題，作為哲學家的羅素敏銳地提出了自己的觀點。
羅素說，對於這類問題，我們應該本著人道的精神，帶著對生命和幸福根源的理解來消除它們。至於解決辦法，他認為首先是縮小組織規模。也就是說，在壹個大規模、高度組織化的群體中，只有少數人註定會有積極性和主動性，而其他人則因為疏離而無法有這樣的行為。所以，唯壹的辦法就是縮小組織規模，讓壹線人員選舉自己的直接管理者，實行地方的、小範圍的民主，營造壹種“小到可以互相認識，有團結意識和主動性”的氛圍。
在這種思想的指導下，可以把企業的權力委托給壹些小團體，“把所有不妨礙大機構實現目標的職能留給小機構”，同時“權力盡可能掌握在對要做的工作感興趣的人手中”。在這些小群體中，作為勞動者的個體不會被純粹的龐大數字所吞噬，反而會勇於承擔風險。同時，就像羅素建議政府機構應該做的那樣——這些小團體應該有足夠的力量讓他們引人註目，讓有能力的人在影響這個團體時感到滿足。同時，“這些機構要想實現自己的目標，需要有相當程度的財務自主權”(詳見羅素《讓大企業變小》壹文:權威與個人閱讀筆記二)。
第四，“Z理論”的啟示
30多年後，威廉·大內在1980s出版的《Z理論:美國企業如何迎接日本挑戰》壹書中，延續了羅素的方法。他說，組織中的每壹個人、每壹個團體，就像人體中的壹個器官。如果眼睛和手之間的協調機制被破壞，無論眼睛或手如何努力，它們的共同生產力都不會得到提高。
所以大內提倡Z-organization是壹種“大家都認同的文化”。這是壹個由平等的人們組成的社會，他們相互合作以實現共同的目標。它不僅依賴於等級制度和對工作的監控，還具有依賴感和信任感。這個新視角代表了員工貢獻的增加——承擔更多的義務，付出更多的情感和精神力量。雖然員工在工作後可能會更加疲憊，但他們會對工作感到更加滿意和興奮。
為了說明自己的想法，大內詳細討論了這個問題。他引用了壹些社會學家的理論，認為親密關系是健康社會的必要因素。壹旦社會親密度崩潰，就會產生惡性循環。在壹定的環境下，如果人們不培養對自己社區的責任感，他們就會失去“社會感”。因此，當經濟生活和社會生活融為壹體時，個體之間的關系就變得密切了。人與人之間的關系不僅僅是通過單壹的工作關系，而是通過各種紐帶。親密關系防止了組織內部自私和不誠實的行為，因為每個人都無法忽視壹段破裂的關系。當人們通過各種紐帶結合成壹個整體關系時，親密、信任和相互理解就產生了。
所以，Z型文化認為，任何壹個工人的生命都是壹個整體，不是壹個積家-海沃德雙重人格，不是壹臺從早9點到晚5點的機器，而是這個時間前後的壹個人。z理論認為，人性化的工作條件不僅能提高勞動生產率，為公司增加利潤，還能讓員工感到自尊和舒適，能讓壹個人作為人更好地工作。
在Z理論的指導下，在企業中建立許多“團結的、半自治的工作小組”來維護員工在工作中的“全心”是基本的選擇。這樣的小組可以在人與人之間培養壹種微妙而親密的文化，促進工作組的發展。習慣於相互依賴、在工作關系中承擔長期義務、合作愉快的個人會形成壹個團結的團體，自然會更好地解決他們都必須面對的問題。這些團體“同工業氏族中的任何個人壹樣擁有倫理自主權。”以下是大內上市的通用汽車的案例:
1978 4月12日，通用汽車公司召開了壹次非常重要的會議:工作和生活質量經理會議。通用汽車公司副總經理、15其他管理人員和來自美國汽車工人聯合會的16 * *參加了研討會，所有與會人員都就他們所知道的最好和最差的組織的特點提出了自己的看法。正如副總經理所總結的，工會和管理當局的描述往往是壹致的:最好的組織的特點往往是使人發揮最大的作用。需要註意的是，所有這些特征都與人際關系有關，與技術、經濟考慮或產品無關。整個重點是人的素質——人們如何以及為什麽能夠很好地合作...簡而言之，當人們成為這樣壹個組織的必要成員時，所有人都處於最佳狀態。這種組織挑戰人的精神，鼓勵個人成長和發展，使事情成功。它只提倡和支持最高標準的倫理和道德行為。這就是工作和生活質量的全部意義，也是我們今天聚集在這裏的目的。
基於這個共識，通用的轉型開始了。大內說，這樣的改變是基於壹個基本目的，即盡壹切可能解決人道主義和商業目的之間的明顯沖突。比如Pacardo事業部的工廠，就采用了很多長期的觀點:(1)關系中的信任:沒有信任，任何人際關系都必然會退化為沖突。有了信任，什麽都可以做；(2)參與:決策是在事實所在的最底層做出的，人們會支持他們幫助創造的東西；(3)信息交流:人們需要盡可能地了解自己的工作環境。如果他們不知道這壹點，就會傷害人們的自尊心，損害他們的理智，引起他們的恐懼並導致生產力下降；(4)更高的期望:壹位哲人曾說過:“設定高目標，因為高目標有激發人的熱情的神奇力量。”實現這個具有挑戰性的目標會讓人驕傲。
改革的結果是，事實證明，那些“工作和生活質量”得分最高的工廠也是公司檢查的質量指標最高、客戶對工藝滿意度最高、員工投訴最少的工廠。
5.壹個進化的組織如何解放員工的思想？
30多年後，2014年，弗裏德裏希·勒樓出版了《重塑組織:創造進化型組織的途徑》壹書，繼續研究如何解決“身心分離”的問題。他提出了壹個新的說法——身心完整。
萊魯說，人們壹換上工作服，就把那些他們認為不在工作場所的部分留了下來。他們戴著專業口罩，以滿足職場的期望。這意味著，在大多數情況下，我們必須表現出男性的決心和力量，收起脆弱和猶豫，忽略或排斥我們靈活的壹面，比如關心、好奇或令人愉快。理性在大多數職場中被視為最不可或缺的品質，而情感、直覺和靈性則不受歡迎，不被接受。對大多數人來說，組織已經成為壹個心靈無處安放的地方——壹個無視我們內在人性和精神渴望的貧瘠之地。
勒羅伊把人類歷史上出現過的組織按照控制程度分為紅色、琥珀色、橙色、綠色和青色。他認為青色組織(進化組織)是最應該提倡的組織。這個組織最大的特點是繼承了羅素和Z理論的研究成果——它去除了所有層級(整個官僚體系)，建立了壹個10到15人的團隊。所有團隊的每個人都可以為公司做任何決定，包括銷售、營銷、招聘、研發。例如法國變速箱銅件制造商FAVI公司，有壹個由21個團隊組成的500人工廠，稱為“迷妳工廠”，每個團隊有15-35名員工，大部分服務於壹個或某壹類客戶(如大眾團隊、奧迪團隊、沃爾沃團隊、水表團隊等。)，以及幾個上遊制造團隊(選角團隊，鑄造團隊等)。).每個團隊都是自我管理，沒有中層管理；除了團隊自己決定的規則或流程，幾乎沒有其他的規章制度。
整體而言，青色組織(進化型組織)實現了人類組織的三大突破:壹、青色組織實行“自我管理”:有效運作的關鍵是基於同事之間的關系，既不需要等級制度，也不需要共識，即使規模很大。二、青色組織實現身心完整:在傳統組織中，人自身的情感、直覺、精神部分通常不受歡迎、不合適。相反，青組織制定了壹套制度和做法，邀請人們展示他們內心的完整性，並與他們的“整個人”壹起工作。第三，青色組織秉承進化的宗旨:組織成員傾聽並理解組織想要成為什麽，想要服務什麽，而不是像傳統組織那樣簡單地試圖預測和控制未來。
總的來說，藍色組織為人們創造了壹個回歸身心完整的空間，當人們敢於以“完整的自我”工作時，生活就會豐富而充實，人們會發現自己擁有了前所未有的內功。在與同事的相處中，很多不愉快和低效率開始消失，工作成為我們互相幫助展示自己內心偉大和揭示生活召喚的載體。在這樣的組織中，自我管理使得人們不再需要為了為數不多的晉升機會而打破腦袋，討好上司以求好感，排擠競爭對手以求晉升。他們可以放松警惕，專註於需要做的事情。
在書中，陸樂給出了在青色組織中實現“身心完整”的實用方法，列舉如下:(1)建築:壹個由自己裝飾的溫暖空間，對孩子、動物和自然開放，沒有身份標記。(2)價值觀和基本原則:價值觀明確並轉化為具體的行為準則，創造安全的工作環境；價值觀和基本原則可以經常討論。(3)反思空間:有冥想室，集體冥想與沈默，集體反思，團隊監督，同伴輔導。(4)社區建設:利用講故事練習來支持自我表達和社區建設。(5)職位名稱和工作描述:沒有職位限制，從而促使妳找到更深層次的認同感；沒有職位描述，允許妳創建自己的角色。(6)時間承諾:誠實地討論個人在工作中的時間承諾與對生活中其他有意義的事情的承諾之間的關系。(7)沖突:定期發現和解決沖突；多步驟沖突解決流程；每個人都接受過沖突管理培訓。(8)會議:管理個人並確保每個人都能被聽到的壹種會議方法(流程)。(9)環境和社會活動:作為內部衡量標準的誠實:做什麽是正確的；在全體員工的廣泛積極行動下，每個人都感覺做了正確的事情。(10)招聘:未來同事負責面試，重點看是否符合組織和目的。(11)入職:參加人際交往能力和公司文化的重要培訓，沈浸在組織的輪崗方案中。(12)培訓:培訓是個人的自由和責任；文化建設培訓很重要，每個人都要參加。(13)績效管理:個人學習歷程與使命的探討。(14)辭退:關心和支持，把辭退變成學習的機會。
從1940s到現在，人們壹直在探索壹種更合理、更人性化的組織管理模式。雖然有很多理論和實踐，但我們不得不承認，大多數企業仍然處於傳統的官僚架構和控制之中。仔細想想，讓員工“全心全意”投入工作的方式，也就是讓組織變小，其實是壹種被動的、被迫的選擇，是人類無法解決組織規模與人際信任之間矛盾的結果。
從“被動性”的角度出發，我們或許可以理解為什麽雖然有很好的理論和實踐案例，但追隨者並不多，甚至有些青色組織在更換領導人後又恢復了原來的金字塔結構。因為這種改變是被動的，甚至是被迫的，所以人們會有不情願，甚至是恐懼。企業領導的不情願和恐懼，源於對“失控”甚至“橋下之水”的恐懼；而員工層面的不情願和恐懼，更多的是來自人性的深層次。正如弗洛姆所說，人有逃避自由的傾向。
因為真正的自由必然伴隨著更大的責任，更強的自我期待和自我管理能力。然而，人真的能肩負起自己認為和別人期待的責任嗎？人們真的願意“組織起來挑戰人們的精神”嗎？人真的願意實現“個人的成長和發展”嗎？對此，很多人確實有不同的想法。