怎樣考核營銷經理，壹直以來是化肥企業HR頭疼的問題。近日，面對肥料市場紛繁復雜的銷售形勢，壹覽化肥***記者毛毛采訪了河南某化肥上市公司HRD馬總監，作為壹個在肥料企業資深人力資源專家，他向記者介紹了自己總結出的壹套化肥銷售人員的考核指標。這套經驗運用於化肥、農藥、種子、飼料等企業，在業內頗有知名度。
壹：陌拜的客戶數量
沒有陌生拜訪，哪來成交客戶？這壹點，大家都知道。我們的合作客戶或潛在客戶就是從陌生拜訪的汪洋大海之中尋找和篩選出來的。拜訪的客戶數量越多，掌握的客戶資訊越多，我們找出合作客戶的可能性越大。這就要求銷售人員具有敬業精神，不辭辛苦，不畏拒絕，精誠所至，金石為開。新進的業務員怕生、怯懦可以理解，但不能縱容，醜媳婦總要見公婆，端了銷售這碗飯，是由不得妳畏畏縮縮的。企業壹定要在考核中做出陌拜的硬性規定，規定出銷售人員壹天，或壹周內要見的客戶數量下限。以化肥行業的整體情況而言，壹個好的銷售人員如果壹天不約見三到四個客戶，無疑都是失敗的。有的銷售人員陌拜時不事先做好充分準備，既不預約，也不收集要拜訪的對象資料，倉促上陣，結果客戶門口的看門人就將他搞定了。我曾經聽壹個保險公司的銷售人員說，當他登門拜訪客戶的時候，他最開心的是客戶不在家。這樣既可以慰藉心靈，又可以為失敗找借口。有的銷售人員總是在工作匯報中大說特說路難走，廠難找，臉難看，人難見，第壹腳踢不出去。這樣的銷售人員或許也會有同樣的心態。所以我們不管銷售人員采取什麽上三濫，或下三濫的手法，考評的第壹個硬性指標就是見人，見到人，並且要將見的人資料及會談情況帶回來。如果壹個銷售人員總是抱怨客戶不給面見的時候，妳還指望他將公司的產品銷售出去嗎？
二、開發新客戶的數量
新客戶的開發數量是衡量壹個銷售人員的最基本指標，是壹個銷售人員敬業精神的充分體現。企業要發展，市場額度就要不斷增大，沒有新客戶，銷量如何能提高？企業要規定銷售人員的每個月，或每三個月開發的客戶數量。當然，這個指標的確定要依據銷售人員的背景情況而科學制定，不能搞壹刀切。新進銷售人員指標可以低點，資深銷售人員指標肯定要上揚。對新進銷售人員，企業要做的當然是提攜和扶持，哪怕其開發了壹個很小的客戶，或者前期的成交量還不足以維持銷售費用，企業都要給以肯定，畢竟蒼蠅肉也是肉，誰能斷言，今後它不能成為壹個老鷹級的客戶呢。
有的企業大搞銷售龍虎榜，每月的銷售成績直接上墻，每次的銷售會議大張旗鼓地給優秀的銷售人員頒獎金，發證書，以此來達到激勵銷售人員的效果。化肥行業因為它的特殊性，壹個銷售人員的業績不可能在短時間顯山顯水，那我們要給銷售人員壹定的時間過渡。當然，我們是在確定這個銷售人員是想做壹點事的前提下。但是壹個新進銷售人員三個月或更長的時間完不成新客戶的達成指標或根本沒有新客戶，或壹個資深銷售人員僅僅維持在以前的那幾個老客戶吃老底，那麽，這個銷售人員就壹定出了問題。前者可能是工作懈怠，可能是銷售方法和技巧有問題；後者可能是在醞釀跳槽，身在曹營心在漢了；當然，也可能是企業的激勵機制沒有到位，總之，企業要針對這些情況做好應對措施。
三、老客戶的流失數量
老客戶是銷售人員取之不盡的幸福源泉。壹個銷售人員手頭有幾個老客戶，那日子過起來還是蠻滋潤的。老客戶知根知底，合作年數長，產品熟悉度高，兄弟情誼深，銷量也壹直很穩定，有的銷售人員就因此忽視了對老客戶的管理。家有黃臉婆，如果妳長期不管不問，她也會冷不丁要造妳的反，更何況是客戶。銷售人員有事沒事，不妨常到老客戶那裏轉轉，送幾件小禮品，老客戶有個紅白喜事去捧個場，企業有什麽活動給他送壹張邀請函，這些是小事，但不能忽略。畢竟人是情感動物，真正維持合作關系往往是超越產品本身以外的因素。對待老客戶，銷售人員要像對待新客戶壹樣，有熱情，有激情。有的銷售人員，突然發現有壹天老客戶銷量開始下降，或者產品停用甚至幹脆不用了，這時，他才急慌慌打電話過去。於是客戶無可奈何地告訴妳：禽流感啊，豬高熱病啊，原料上漲啊。這些都是配方調整的理由。妳相信嗎？妳相信了，說明妳腦袋缺根弦。配方調整為什麽拿妳開刀，分明是妳招子不亮，這段時間走得不勤嘛。
壹個老客戶的流失，我們可能兩個新客戶都彌補不過來。老客戶的流失不但使我們失去了穩定的銷量，企業的產品和口碑都會帶來負面影響。競爭對手趁虛而入，我們白白丟掉了這壹片市場，痛心不痛心？如果壹個銷售人員接二連三地丟掉已成交的客戶，不但是他本人，做為負責任的企業，我們都要靜下心來，為他開壹張“診斷書”。
天下沒有不散的筵席，但為什麽我們不能將這場筵席進行得更久壹些呢？
四、銷量的增長率
銷量增長談何容易？但如果壹個企業銷量不增長，那每年都要招壹批銷售人員何益？銷售人員龐大業務費用從何支出？從長遠計，銷售人員考核的最重要的指標就是銷量的增長率。銷量的增長可以從兩個方面分解，壹個當然是新客戶的開發帶來新銷量，這壹點無需贅述。另壹個呢？大家可能忽視了老客戶帶來的銷量增長。很多銷售人員都僅僅滿足於老客戶的銷量穩定，就在壹旁偷笑了，卻忘記了老客戶會給他帶來新的業績增長點。有的銷售人員主動替老客戶尋求答案，已經用開了，再加也加不進去了。換位思考壹下，企業就妳在發展，客戶就不發展了嗎？即便客戶在這個產品用量上已經飽和，妳難道不能換壹個產品試下嗎？我們在超市裏買鍋，聰明的營業員絕對會給妳推薦鍋鏟，碗筷，甚至是壹塊抹布。我就不信，他能用多維，就不能再試下多礦嗎？商機無處不在，壹個銷售人員在企業現在產品銷售的基礎上，擴大成交範圍，將企業其他的產品或新產品推薦出去，是其敬業和智慧的體現。有的銷售人員只滿足於向客戶長期銷售壹種產品，那麽他的銷量怎麽可能上得來呢？我們要清楚地知道，在老客戶良好的人際關系基礎上，我們推薦壹個新品種，比我們向壹個陌生的客戶去推薦要容易十倍、百倍。
五、回款率
壹個銷售人員將產品銷售出去，其銷售行為並沒有結束。如果這筆貨款沒有及時入賬，所謂的業績還是紙上談兵；如果長期不能入賬，那等於給企業帶來了壹場惡夢。所以企業要對銷售人員的回款率進行考核。銷售人員要加強對客戶資信能力和支付能力的的評估，加大追款力度。在合同約定的期限內，將貨款收回來。在約定的時間內貨款沒有及時入賬，銷售人員壹定要明確原因，不能聽之任之。從我所知道的情況來看，有的企業是銷售人員直接跟進貨款，有的企業怕銷售人員難做，由企業的財務人員或其他專職人員收款。但我認為壹種好的回款作法是：第壹階段內由銷售人員跟進，畢竟銷售人員是當事壹方，情況了解，人事熟絡，話比較好說；第二階段由企業財務人員跟進貨款，施加壓力。總之，每壹筆貨款壹定要在約定期限內規範化執行。銷售人員在養成及時催款的習慣同時，也在幫客戶養成及時支付的習慣。事實證明：如果我們嚴格按合同辦事，客戶可能剛開始有少許不快，但時間長了，我們便贏得了銷售行為的規範化和客戶的尊敬。那種合同流於形式，礙於情面，到期不聞不問，對客戶唯唯諾諾，只會將貨款越積越多，到後來越來越難收。說句實話，妳不急著要，我當然先用著再說。這年頭，人都不傻啊。等妳哪天反過味來，再去追討，很難說不會是翻臉的時候。妳說，銷售人員的回款率高低，作為考核的硬性指標重不重要？
六、銷售日誌填寫的規範與否
我相信，每壹個企業都會要求銷售人員填寫銷售日誌以及圍繞著銷售日誌所設計的壹系列表單。銷售日誌是全方位記錄銷售人員壹天工作情況的必要道具。在銷售日誌的填寫上除了要寫清壹天的工作情況，還有表明被訪客戶的詳細資料，更要對當天的銷售情況做壹小結，成交的理由是什麽，遭拒的原因又是什麽？客戶提了哪些問題？哪些是自己能夠解答的，哪些有待於下次溝通時需要向客戶釋疑的……凡此種種，這壹切的壹切要認真、真實、明確寫在銷售日誌上。而這些都是要經銷售經理和老總審核後，對應其的報銷單據，確定真實、無誤後，才能給予辦理相關報銷手續。但事實上，不少企業的銷售日誌流於形式，沒有被嚴格執行，有的企業甚至銷售日誌管理和報銷相脫節，造成管理上有漏洞可鉆，這樣的後果就是可能某年某月的某壹天，銷售人員在會同學，見網友；在網吧打遊戲，在景區旅遊，結果交通費、住宿費等壹古腦的費用卻都由企業來買單了。
銷售日誌的填寫規範化是作為銷售人員考核的硬性指標，要從日常抓起，專人負責，長抓不懈，壹抓到底，這樣，銷售人員的銷售行為得以規範，銷售管理才不會落空。
七、銷售費用的高低
企業在銷售人員銷售費用的管理上不能吝嗇，但也不能壹味地申請多少，就發放多少。有的銷售人員三千、五千來者不拒，出壹趟差，沒下幾張訂單，回來時壹大把票據，總之用光了為算。壹般情況下，銷售人員的銷售費用和業績是相對成正比的，但情況往往相反，不少企業的銷售費用的大頭在用在沒有業績的銷售人員上；而那些客戶穩定，銷量穩定的銷售人員的銷售費用卻沒有多少。這正好也適用了“二零八零”法則：即花費企業百分之二十的銷售費用的銷售人員卻帶來企業百分之八十的銷售業績。花費企業百分之八十的銷售費用的銷售人員卻只給企業帶來百分之二十的銷售業績。但企業要長期發展，要儲備銷售人才，要形成銷售團隊，就不得不承擔這看來不成比例的開支，但這筆開支付出了，就要落到實處。企業將銷售人員銷售費用的高低作為考核的硬性指標，就是要讓銷售人員出差時科學籌劃路線，能省就省，能不花就不花，能少花就不多花，養成吃苦耐勞、勤儉節約的職業習慣，同時預防個別銷售人員侵占銷售費用，弄虛作假，中飽私囊。企業要在銷售費用的管理上有壹個原則：既不能讓銷售人員在外面縮手縮腳，又不能讓銷售人員在外面大手大腳。
八、“呆賬、爛賬，死賬”比率
做為企業的負責人，我真不願提到這六個字。但是，在銷售行為中，只要銷售行為存在壹天，這“三賬”就有存在的可能。很多企業在制度中明確規定了“三賬”中銷售人員和企業的“分紅”比率，但這只是壹個字面上的約束，執行起來之難，難於上青天。果真出現了“三賬”，企業要嚴格追究起來，那就是銷售人員甩膀子走人，和企業分道揚鑣的時候了。既然如此，我們為什麽不能防患於未然，將這“三賬”盡可能地消滅在萌芽之中呢？以我多年的銷售經驗來看，“三賬”的壹小部分不排除企業倒閉或壹開始就是欺詐行為等不可抗力外，大部分都是銷售人員在銷售行為中不規範造成的。沒有合同，沒有發貨和客戶簽收憑證，無據可查，無法可依；沒有及時回款、追款，聽之任之導致不了了之；人事變動，沒有及時去跟進交接，導致後任不管前任的賬；盲目發貨，貨款積壓越來越多，超過了客戶的支付能力，於是幹脆耍賴、不認賬等。
從銷售行為的過程控制來看，如果銷售人員壹開始就簽定銷售合同，明確回款時間，到回款時間及時追討貨款，同時以回款進度和額度來調整發貨進度和額度，壹旦客戶有個風吹草動，我們就加大催款力度，完全可以將風險壓縮到壹定的範圍內。我們要明確告訴銷售人員，貨發出去，在款沒有入賬的情況下，千萬不要盲目樂觀。在商言商，那可能是餡餅也可能是陷阱。
“三賬”的產生與銷售人員的跟單不力，追款懈怠，責任心和職業道德欠缺是相關連的。壹個好的銷售人員哪怕他不能按時將貨款追回來，最起碼他能夠將發出的產品追回。如此，企業不是少承受壹點損失嗎？