根據國內現代企業管理學專家的調查研究數據表明：大約82%跨國公司的失敗都歸咎於跨文化管理失敗。目前約有三分之壹的著名跨國公司因為多元企業文化管理不善而面臨內部關系緊張的狀況。比如，在企業管理文化上，就明顯存在著以下六大差異。
壹、文字的源頭、歷史經典著作內容差異
文字的源頭、從歷史經典著作內容看到，中西文化已經有明顯的分別。
第壹，中國的“文化”壹開始就專註於精神領域。而英語Culture卻是指人類的物質生產活動方面。英語的字源拉丁文Cultural 的原義中含有耕作、耕種、居住等多種意思。
第二，中國文化強調“內求於心”。西方文化追求“外求於智”。正是這壹源頭的細微分野，經過歷史和地區的演變，導致了往後中西文化及其文化模式的巨大差異。
二、文化適應程度差異
其實，跨文化有壹種特有的現象：熟識的地方文化適應程度低，不熟識的地方適應程度反而高。有壹次，壹個廣州的經理，壹個日本的經理和壹個香港的經理在廣州辦完事情，在火車站的咖啡廳裏等火車，三地人員討論到對三地“壹般、總體”的相互適應程度感覺。熟識中國內地的日本經理回答：對中國內地只有30%適應程度，而對香港區即有60%。不熟識中國內地的香港經理表示：對中國內地有60%，而對日本只有30%適應程度。這個事例表明了民族文化對跨文化程度有深刻的影響。香港經理雖然他很少到中國內地，但他屬中華民族，所以對中國內地適應程度較為高；而日本的經理在不同民族的前提下，跨文化度與所在地方的國際交流廣泛與否、市場經濟發展成熟度等有關。
三、講話的時間差異
壹個研究數據顯示，美國人每天平均在對話上的時間是6小時43分鐘。就是說，美國公司的人員講話比較多。員工要多說話，特別是遇到不公平的事情就要講出來、要喊出來、要叫出來。不然，會被上級或同事誤認為妳“商業智慧”低下，連吃了虧都不知道。而日本人每天平均在對話上的時間是3小時31分鐘。在日本公司工作講話不宜太多，遇到不公平的事情也不適宜馬上講出來，這與商業頭腦無關。“吃虧是福”，多說話被認為是不踏實、輕浮的表現。因此，跨國公司經營管理的文化差異從講話的時間也明顯表現出來。
四、禮節的差異
禮節的差異體現文化的不同似乎已司空見慣。例如某英資公司壹組人乘坐公司的面包車從香港到深圳進行商務活動。早上在香港上車時是“女士優先”，女秘書先上車並且坐最好的位置，這是按照西方的文化習慣行動。下午從深圳上車回香港時卻是“領導優先”，男總經理先上車並且坐最好的位置，同樣，他們也是遵從當地的文化習慣。
五、獎勵制度的差異
有人說美國企業是出產“百米短跑”冠軍的地方，員工的沖刺力很強，在很短時間能夠做出成績。這與美國公司的獎勵制度有關，新員工如果取得成績，公司馬上給予獎勵，還考慮提薪提職，這些做法大大地刺激了員工的積極性。相反，日本企業則是培養“馬拉松長跑”隊員的地方，員工很有“耐力”。這同樣折射出日本公司的獎勵制度：新員工就算做出了很大成績，公司也不會馬上給予獎勵。新員工進公司壹般不考慮提升，有的在七年時間內不考慮提升，第八年才開始，以緩慢的升級和獎勵制度，來培養員工的歸屬感。
六、用人方式差異
幾年前，廣州天河城的日本“吉之島”招收了大批的新員工，員工數量大大超出實際所需人數。經過壹段時間後，人員逐漸減少。原因是，公司大浪淘沙提升了壹些員工；部分人員覺得公司不適合自己而自然流失。這個例子說明，日本企業是壹座“石墻結構”，由不規則形狀的石頭石塊組成。公司招收了新的員工，然後如同把大小不壹的石頭巧妙地搭配起來，砌成壹堵墻壹樣，根據人的能力大小，放在合適的崗位上。在這方面，美國企業則是壹座“磚墻結構”，由規則的方形磚塊組成。公司招收新人員是“壹個蘿白壹個坑、對號入座”。進來的人必須像壹塊符合計劃要求的磚壹樣，能力不能大也不能小，必須剛好適合。
我想：西安楊森作為壹個合資企業，在招聘，培訓，薪酬，績效方面，由於中外文化差異而造成的人力資源管理的沖突，是否也存在上述問題呢？應該引起管理層高度重視，壹概采取相應對策：盡快避免文化整合的漏洞出現，祝順利！