關鍵詞國有企業；用人機制；績效管理；激勵
壹、用人機制方面存在的問題
（1）國有企業經營管理者的選拔不符合市場經濟的規範：
大部分國有企業主要經營管理者都是由上級主管部門任命的，而且可以隨時撤換。即使是完成了公司制改造的國有企業，由於董事會成員是由上級主管部門指定的，所以，董事會在選舉公司總經理時，基本上都是遵照上級主管部門的意圖，選舉上級主管部門指定或推薦的人選來擔任。（2）企業管理者的管理職能與企業職工主人翁地位矛盾關系沒有真正理順：企業經營管理者的管理行為與普通職工的民主管理行為缺乏必要的規範，往往導致企業經營管理者管理職能的發揮與職工主人翁地位和作用都受到制約。易出現兩個極端，壹個極端是，能力壹般的企業經營管理者該管的事不敢管或管不了，本來屬於管理者職責範圍內的職能得不到很好地行使。另壹個極端是強的企業經營管理者，可以無拘無束地大權獨攬，獨斷專行，容易導致企業職工主人翁的權利得不到真正的實現。
二、績效評價體系方面存在的問題
（1）評價標準隨意性大，不科學。中國的國有企業，職位分類太粗，國有企業的評價標準隨意性大。很多考評是走形式。（2）只有單壹的評價方法。在具體實施的國有企業人事考核過程中，許多單位不是多種評價相結合的綜合運用，只實行單壹的評價方法。（3）不重視科學定量評價。國有企業對員工的考核只註重定性，忽略了定量。許多國有企業未進行量化考評，不註重貢獻和能力的評價，吃“鐵飯碗”現象的普遍存在。（4）評價結果與實際使用完全不配套。由於各種原因，國企員工的工資、獎金差距度不大，許多國有企業沒有細分“不稱職”的層次，使近絕對多數的國有企業工作人員處在“稱職”的層次，不能發揮評估的激勵效應。
三、晉升空間方面的問題及解決方案
（1）在用人機制方面。壹是建立市場導向的用人機制。開展公正、公平、公開的人才競爭，使優秀人才在競爭中脫穎而出。人力資源開發中心要研究如何開發人才潛能。二是可借鑒海爾集團的“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”原則。通過層層充分授權並及時監督，以競爭績效來決定是否升遷，並且經常輪崗，使人才流動，不至於產生職業倦怠，提升內部活力。三是落實淘汰壹定人員制度。只有對國有企業實施壹定人員的淘汰制度，才能破除鐵飯碗，提升危機意識，給企業帶來良性發展循環。（2）在績效考核方面。壹是要設立科學的考察指標。要改變傳統的績效考核標準，使用平衡計分卡來衡量企業的經營狀況。從企業產業、企業成長潛力、從顧客視角及內部業務角度來評價企業運營狀態。設立相關的子系統指標，通過指標的確立與測算，來評估企業輸出，評估企業的增長潛力，並從客戶的角度及內部業務角度評估企業運行參數，將企業的長期戰略和短期運行相結合，並使遠景目標明晰及細分為當下的績效評價導向指標。二是嚴格監督執行。很多國有企業，制定了很好很多的 規章制度 ，但缺乏執行力，執行效果因人而異。國有企業應在嚴格監督與執行方面，下大功夫，建立監督團隊及監督專家庫，杜絕說情，杜絕監督不力的現象。（3）在晉升空間方面。壹是實施員工的垂直流動與平行流動相結合。垂直流動即晉升與貶職，使優秀者上，平庸者下。平行流動指輪崗，跨部門流動，使員工不至於產生職業懈怠。二是對管理層實行扁平化處理。
國有企業，應該加強完善現代公司制度，使國有企業作為靈活的、以市場為導向的主體參與競爭；建立市場化的用人機制，減輕國有企業負擔，激發員工工作激情；設立科學的考核指標體系，綜合應用經濟增量和平衡計分法，使考核標準的績效導向作用得以發揮；同時提供有利於員工發展的平臺，發揮員工的能力，提高人力資源的開發與使用水平。通過種種激勵，使用人機制具備靈活性、績效管理具備科學性，最終促進其自身競爭力的增強，在市場競爭中立於不敗之地。
參 考 文 獻
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