1978以來的中國改革開放歷程，是中國企業從“人才留不住”到“人才要留得住”再到“留住誰”再到“人才能留得住”的25年歷程。現在我們來詳細闡述壹下這個話題。
三個“本土”人才
第壹個層次是企業發展所必需的管理團隊，我們稱之為“核心人才”。地質人才通常包括壹個企業的董事會和高層管理人員，以及壹些企業的部分中高層管理人員。第二個層次是在企業發展中要有壹定穩定性，同時也要有壹定崗位流失率(註意不是公司員工的流失率)的管理人員和業務人員，我們稱之為“地殼人才”。地殼人才包括壹個企業的中層和基層管理人員，有的企業包括壹些職位低但崗位重要的員工，比如財務部的會計。最後壹級是經過試用期後被證明能夠勝任本職工作，有個人發展潛力，能夠融入公司要求的企業文化的普通員工。我們稱他們為“表面人才”。表面人才相對供大於求，容易接手工作，人員流動時對公司的影響基本可以忽略不計。
非典人才
從每個人的角度來看，在壹定條件下可以說是人才，但對於企業中具體工作的每壹個員工來說，並不是每個人都壹定是人才。有兩種情況。壹種是某些人在某個行業的某個階段不喜歡或者不適合某個類型的企業，那麽這個員工就不是這個企業的人才。我們稱之為“非典型企業人才”或簡稱“非典企業人才”。還有壹種情況是，有些人因為性格或經歷或專業背景，不適合公司的某壹個崗位或某壹類崗位，但出於自己的意願，堅持在這類崗位工作。那麽，這個員工就不是這個企業的人才，我們簡稱為“非典型崗位人才”或“非典人才”。對於“非典企業人才”，我只能重新選擇適合自己的公司。“非典人才”可以在公司內部的其他崗位上進行調配和試用。如果合適，他們可以成為表面人才。如果1-2調配還是不合適，就有可能成為SARS企業的人才，從而流出企業。
對於不同行業、不同階段的企業，核心人才、外殼人才、表層人才的比例是不同的。對於通常成熟的制造企業，核心人才比例壹般為3%，外殼人才比例壹般為5%；壹般成熟服務企業，核心人才比例壹般在5%左右，外殼人才比例壹般在10%左右。
人力資源的三大競爭力
每個企業壹般有10%左右的員工是非典企業和非典人才。因此，末位淘汰制不僅在管理理論上有優勢，在實踐中也是必要的。不同企業在人才競爭力上的整體差距在於表面人才和SARS人才的比例，上升的可能性和上升的速度。壹個人力資源管理優秀的公司，通常在三個方面優於其他公司:壹是有壹套實用、有效、與時俱進的地殼表層人才培養管理制度和實施方法；二是擁有壹支優秀的專職人力資源管理團隊，能夠推動這壹管理體系和實施辦法的有效運行；第三是核心人才團隊和外殼人才團隊從理念到管理運營都被這種文化同化，具有高度的壹致性。我們稱之為“人力資源三大競爭力”。
如何評價CEO的HR水平
壹個優秀的公司總裁的人力資源管理水平如何？就是識別、形成和吸收優秀的、合適的核心人才，引導高管團隊其他成員建設地殼人才團隊。壹個優秀的公司副總主管人力資源事務的管理水平如何？對公司實現“人力資源三大競爭力”起著重大作用。壹個優秀的人力資源經理的管理水平如何？即不招或少招非典企業人才，盡快準確識別非典企業人才，盡快把非典人才轉化為表層人才，把更多的表層人才培養成地殼人才。
受到社會尊重的優秀公司，可以讓非典企業的人才盡快流出公司，在其他企業找到適合自己職位的公司(“非典企業出口”)；也可以是持續向其他企業輸出訓練有素能成為地殼人才的地表人才的企業(“地表輸出”)；也可以源源不斷的出口到其他企業。
成為不可替代的地殼人才的企業(“地殼輸出”)；也可以是企業(“創業輸出”)，從表層、外殼、核心導入自己的創業人才。所以，從這個意義上說，培養了100多名世界500強CEO的通用電氣公司(GE)固然值得尊敬，但絕大多數公司都可以通過“非典企業輸出”、“地表輸出”、“地殼輸出”、“企業家精神輸出”躋身人力資源管理優秀公司之列。
對於創業企業的籌備期，主要股東是打造核心人才團隊。如果我在管理崗位，那麽另壹個任務就是找壹個有共同想法的人力資源副總裁。如果我不擔任管理職位，那麽我必須找到壹個有共同想法的總裁。雙方前期要談股份、業務收入計劃、績效激勵、薪酬，同時要談核心團隊和外殼團隊的企業人才觀和管理模式。
三種類型的投資者
對於壹個風險投資公司的投資經理，或者壹個想用個人的錢收購或並購國企的民營企業家來說，除了教科書上討論的投資並購的基本原則和步驟，在當代中國，尤其需要花更多的時間與候任經理就企業人才的理念進行充分的溝通，並以書面形式見之。中國的公司法和工商局提供的公司章程模板，內容都很簡陋。如果壹個公司的大股東或者董事長有時間和可能，就要和管理層討論，寫下未來企業管理的基本法，尤其是那些創業成功，正在從總裁向董事長和投資人身份轉變的民營企業家。
中國當代投資者主要由三種人組成:第壹種是已經完成股票原始積累的炒股者；這類投資人是以股東的身份進入這個行業的，他們的特長是資本市場，而不是管理。如果沒有長遠的經營理念，他們很少會成功。第二類是民營企業家，他們成功地建立了自己的產業，並希望進入新的產業與第壹類股票投機者相比，這類人的成功率相對較高。但即使是經驗豐富的民營企業家，對企業人才的認識和理解也是很深的，而且是少數。最後壹種投資人是學校畢業後，沒有任何工業企業經驗，直接進入國家控股的投資公司或金融系統的職業投資人。對於有這樣經驗管理投資的人來說，如果不投資有政府壁壘的行業，更好的成功方式是投資即將上市的準上市公司(Pre-IPO)。
企業人才的概念說起來簡單，聽起來無味，做起來無奈，看似空洞，但當我們走在企業中，隨處可見鮮活生動的經驗教訓，這是投資人、公司董事、管理者永恒的話題。
(發表於《贏周刊》2003年6月28日+01)
甩人真的很可怕嗎？
觀點:在開放經濟中，企業不可能通過傾銷建立競爭優勢，獲得壟斷地位。為了保護消費者的利益，政府不需要過分關註傾銷，但嚴格禁止廠商合謀漲價。
美國對中國多家著名家電廠商發起反傾銷調查，再次讓反傾銷話題升溫。我們欣喜地看到，中國家電企業越來越熟悉國際市場的遊戲規則，或聯合或單獨，投入巨資邀請美國律師積極應訴。在這種情況下，中國家電企業以低價向美國出口產品。至於這個低價是否低於制造成本，這要由美國商務部和法院來決定，我們暫時不用擔心。價格低的結果是:美國家電廠商受到了傷害，產品賣不出去，失去了市場(這也是反傾銷成立的要件之壹)，於是起訴中國企業。如果中國的企業真的傾銷產品，也就是以低於成本的價格銷售，能說是盈利了嗎？顯然不是。俗話說:有人做斷頭的生意，沒人做賠錢的生意。大家都知道，以低於成本的價格銷售就意味著虧損，也就是中國的企業也虧了。但是誰受益呢？美國消費者。他們買了壹臺中國制造的廉價電視機。事實上，如果60年代的日本、70年代的韓國、80年代的東南亞以及90年代直到20世紀的中國都沒有致力於向美國供應低價產品，很難想象今天美國消費者的生活，尤其是那些中下層的消費者。
所以我壹直認為，在任何反傾銷訴訟中，不僅出口國的廠商要應訴，進口國的消費者也要積極協助出口國的廠商應訴，這也是為了捍衛消費者的利益。可惜，這樣的事情從來沒有發生過。也許消費者總是分散的，沒有統壹的利益代表。主要原因可能是民族感情，國家利益，國際政治。簡而言之，這不是壹個純粹的經濟問題。
國際事務總是復雜的，壹個國家內部發生的事情應該更簡單。與國際反傾銷相對應的是，我國於1993年2月實施的《反不正當競爭法》第十壹條規定，經營者不得以排擠競爭對手為目的，以低於成本的價格銷售商品。這壹規定比國際反傾銷還嚴格。不管是否傷害競爭對手，以低於成本的價格銷售商品都是違法的。反傾銷和反不正當競爭都是基於這樣的推論，即以低價，尤其是低於成本的價格銷售商品，會傷害、排擠甚至摧毀競爭對手。雖然消費者受益於暫時的低價，但當其競爭對手被摧毀後，傾銷企業就會形成壟斷，有能力獲得高額壟斷利潤，進而提高價格，從而損害消費者的長遠利益。
歷史上真的有這樣的案例嗎？有沒有企業以低於成本的價格銷售產品，碾壓競爭對手，形成壟斷，然後高價賺取壟斷利潤？至今沒找到。嘗試的案例很多，其中提到最多的就是中國樂凱膠卷和柯達、富士的故事。美國的柯達和日本的富士在中國以低於當地和其他國家市場的價格銷售膠卷，就是為了碾壓中國的樂凱。如果有壹天，樂凱真的被擠掉了，柯達和富士會大幅提高在中國銷售的膠片價格，中國的消費者將再也買不到低價膠片了。在這個故事裏，樂凱似乎不再是壹個純粹意義上的企業，而是壹個與外國強敵孤軍奮戰，以保護中國消費者利益為己任的俠客。我曾經對故事的真實性毫不懷疑，因為在我去過的20多個國家裏，在中國買膠卷無疑是最便宜的。每次出國旅行前帶足夠的膠卷是必要的。我唯壹壹次在國外買膠卷是在巴黎的盧浮宮，電話1997。美麗的巴黎意外地謀殺了太多的電影，當我到達盧浮宮時，我發現電影已經結束了。雖然酒店裏的行李裏有足夠多的從中國帶過來的片子，但是回酒店拿是不可能的。無奈之下，我在盧浮宮門口買了壹卷膠卷，柯達100，36張，40法郎，約合人民幣60元。當時在國內買同樣的片子是20塊錢。意外的外匯支出給我留下了深刻的印象，所以後來從法國去德國的時候，我開始關註膠片的價格。我發現德國的膠卷價格和法國差不多。事實上，歐洲長期以來壹直是壹個大市場，價格趨同是壹種自然現象。根據我們在樂凱的案例，德國膠片的價格應該比法國便宜，因為德國有愛克發，當時是世界第三大膠片生產國。在德國的商店裏，愛克發的片子也有賣，價格和它的國外競爭對手壹樣貴，不像我們的樂凱俠客，把進口貨的價格拉下來。
另外，樂凱。如果有壹天樂凱退出膠片市場(需要聲明我支持樂凱，並且為樂凱在與世界強敵的競爭中的表現感到鼓舞)，柯達和富士膠片在中國市場會像前面故事裏說的那樣變得像美國和歐洲市場壹樣貴嗎？這需要幾個條件:
首先，柯達和富士應該形成合謀，共同漲價，不互相競爭，就像壟斷者壹樣。
其次，提價將使柯達和富士在中國市場獲得更多利潤。
最後，沒有新的競爭者加入。
第壹點很好理解。如果壹家公司漲價，另壹家公司不動，漲價的市場就沒了，但賺不到錢。沒有提高價格的壹方實際上扮演了與樂凱相同的角色。所以，要麽達成協議，要麽達成默契，才能漲價。註:合謀是違法的，但我們假設合謀是可以實現的，不進行偵破和追究。
第二點有點復雜。膠卷不是生活必需品，價格彈性很大。換句話說，20塊錢壹卷的時候，我每年消費10卷；如果是60塊錢壹卷的話，我壹年可能只消費2卷。漲價可能會大大減少消費，所以柯達和富士不壹定能通過漲價獲得更多利潤。此時，我們需要對膠片的價格彈性進行定量分析，才能得到答案。我們暫且假設漲價會讓柯達和富士獲得更多的利潤。
第三點不能隨意假設。如果柯達和富士憑借其壟斷地位在中國市場獲得高額利潤，就像開放經濟中的任何行業壹樣，將會有新的競爭者加入這個行業並分壹杯羹。除非這個行業存在不可逾越的技術壁壘。電影無疑不屬於這樣的行業。而且政府不會對電影行業有任何控制，不會通過任何法律法規限制其他企業進入這個行業。膠片的生產不依賴於任何可能被柯達和富士完全控制的自然資源。總之，在電影行業，不可能長期形成壟斷，也不可能通過長期壟斷高價來獲取超額利潤。
簡而言之，形成壟斷的方式只有三種:政府管制、資源控制和技術壁壘。所謂的傾銷，並不能形成壟斷。
我們還是要回答這個問題:為什麽膠片的價格在中國是最低的？其實這個問題的答案在經濟學中已經找到了，那就是對於相對分割的市場，廠商采取歧視性的定價方式來獲取最大利潤。在歧視性定價中，最常用的方法是基於目標市場消費者的支付能力。中國電影市場巨大，但消費者收入水平低，對價格彈性高的產品支付能力低。低價可以擴大銷售，提高利潤。樂凱的作用是有限的，但在供給側只多了壹個參與者，這使得競爭更加激烈。類似的例子還有很多。比如麥當勞在中國賣的巨無霸價格幾乎是全球最低，這也是因為歧視性定價的適用，而不是中國本土餐廳的功勞。
換個角度看傾銷，有利於產業進步。壹般來說，這個行業遵循這樣壹個發展規律:
擴大規模，降低成本，降低價格。
轉儲實際上是將這壹過程的順序調整為:
降低價格，擴大規模，降低成本
企業先降價，迫使其擴大規模，降低成本，加快產業發展進程。當然，在這個被迫加快進化進程的行業，很多跟不上步伐的企業都會受損甚至破產。但消費者的利益不會受到任何損失。根據前面的分析，企業不可能通過傾銷獲得壟斷優勢。只要沒有壟斷，價格下去，就沒有回頭路。中國家電行業10年的演變充分證明了這壹點。在這個過程中，以長虹為代表的中國家電企業不僅發展了自身，也給中國消費者帶來了最實實在在的利益。長虹人本希望繼續演繹這個成功的故事，為美國消費者、全球消費者帶來實惠，為自己的發展創造更大的舞臺，卻遭到了國際競爭規則的抨擊。如本文前面所述，這是民族感情、國家利益和國際政治之間的爭端，而不是純粹的經濟問題。
淺談企業人才
1978以來的中國改革開放歷程，是中國企業從“人才留不住”到“人才要留”到“人才要留誰”再到“人才能留”的25年歷程。
今天我們就來聊聊這個話題。
企業人才其實可以分為三個層次。
第壹個層次是企業發展所必需的管理團隊，我們稱之為“核心人才”。地質人才通常包括壹個企業的董事會和高層管理人員，以及壹些企業的部分中高層管理人員。第二個層次是在企業發展中要有壹定穩定性，同時也要有壹定崗位流失率(註意不是公司員工的流失率)的管理人員和業務人員，我們稱之為“地殼人才”。地殼人才包括壹個企業的中層和基層管理人員，有的企業包括壹些職位低但崗位重要的員工，比如財務部的會計。最後壹級是經過試用期後被證明能夠勝任本職工作，有個人發展潛力，能夠融入公司要求的企業文化的普通員工。我們稱他們為“表面人才”。表面人才相對供大於求，容易接手工作，人員流動時對公司的影響基本可以忽略不計。
從每個人的角度來看，在壹定條件下可以說是人才，但對於企業中具體工作的每壹個員工來說，並不是每個人都壹定是人才。有兩種情況。壹種是某些人不喜歡或者不適合某個行業某個階段的某類企業。那麽，這個員工就不是這個企業的人才。我們稱之為“非典型企業人才”或簡稱“非典企業人才”。還有壹種情況是，有些人因為性格、經歷或者專業背景等原因，並不適合公司的某壹個崗位或者某壹類崗位，但是從自己的意願出發，堅持在這類崗位上工作。那麽，這個員工就不是這個企業的人才。我們稱之為“非典型崗位人才”或簡稱“非典人才”。對於“非典企業人才”，我只能重新選擇適合自己的公司。“非典人才”可以在公司內部的其他崗位上進行調配和試用。如果合適，他們可以成為表面人才。如果1-2調配還是不合適，就有可能成為SARS企業的人才，從而流出企業。
對於不同行業、不同階段的企業，核心人才、外殼人才、表層人才的比例是不同的。對於通常成熟的制造企業，核心人才比例壹般為3%，外殼人才比例壹般為5%；壹般成熟服務企業，核心人才比例壹般在5%左右，外殼人才比例壹般在10%左右。
每個企業壹般有10%左右的員工是非典企業和非典人才。因此，末位淘汰制不僅在管理理論上有優勢，在實踐中也是必要的。不同企業在人才競爭力上的整體差距在於表面人才和SARS人才的比例，上升的可能性和上升的速度。壹個人力資源管理優秀的公司，通常在三個方面優於其他公司:壹是結合企業實際情況，有壹套切實有效、與時俱進的培養地殼人才和表層人才的管理制度和實施方法；二是擁有壹支優秀的專職人力資源管理團隊，能夠推動這壹管理體系和實施辦法的有效運行；第三是核心人才團隊和外殼人才團隊從理念到管理運營都被這種文化同化，具有高度的壹致性。我們稱之為“人力資源三大競爭力”。
壹個優秀的公司總裁的人力資源管理水平如何？就是識別、形成和吸收優秀的、合適的核心人才，引導高管團隊其他成員建設地殼人才團隊。壹個優秀的公司副總主管人力資源事務的管理水平如何？對公司實現“人力資源三大競爭力”起著重大作用。壹個優秀的人力資源經理的管理水平如何？即不招或少招非典企業人才，盡快準確識別非典企業人才，盡快把非典人才轉化為表層人才，把更多的表層人才培養成地殼人才。
受到社會尊重的優秀公司，可以讓非典企業的人才盡快流出公司，在其他企業找到適合自己職位的公司(“非典企業出口”)；也可以是持續向其他企業輸出訓練有素的地表人才的企業(“地表輸出”)；也可以是持續向其他企業輸出可以成為不可替代的地殼人才的地殼人才的企業(“地殼輸出”)；也可以是從表層、外殼、核心進口自己創業人才的企業(“創業輸出”)。所以，從這個意義上說，培養了超過100名世界500強CEO的通用電氣公司(GE)固然值得尊敬，但絕大多數公司都可以通過“非典企業輸出”、“地表輸出”、“地殼輸出”、“企業家輸出”躋身於人力資源管理的優秀公司之列。
對於創業企業的籌備期，主要股東是打造核心人才團隊。如果我在管理崗位，那麽另壹個任務就是找壹個有共同想法的人力資源副總裁。如果我不擔任管理職位，那麽我必須找到壹個有共同想法的總裁。雙方前期要談股份、業務收入計劃、績效激勵、薪酬，同時要談核心團隊和外殼團隊的企業人才觀和管理模式。
對於壹個風險投資公司的投資經理，或者壹個想用個人的錢收購或並購國企的民營企業家來說，除了教科書上討論的投資並購的基本原則和步驟，在當代中國，尤其需要花更多的時間與候任經理就企業人才的理念進行充分的溝通，並以書面形式見之。中國的公司法和工商局提供的公司章程模板，內容都很簡陋。如果壹個公司的大股東或者董事長有時間和可能，就要和管理層討論，寫下未來企業管理的基本法，尤其是那些創業成功，正在從總裁向董事長和投資人身份轉變的民營企業家。
中國當代投資者主要由三種人組成:第壹種是已經完成股票原始積累的炒股者；這類投資人是以股東的身份進入這個行業的，他們的特長是資本市場，而不是管理。如果沒有長遠的經營理念，他們很少會成功。第二類是民營企業家，他們成功地建立了自己的產業，並希望進入新的產業與第壹類股票投機者相比，這類人的成功率相對較高。但即使是經驗豐富的民營企業家，對企業人才的認識和理解也是很深的，而且是少數。最後壹種投資人是學校畢業後，沒有任何工業企業經驗，直接進入國家控股的投資公司或金融系統的職業投資人。對於有這樣經驗管理投資的人來說，如果不投資有政府壁壘的行業，更好的成功方式是投資即將上市的準上市公司(Pre-IPO)。
企業人才的概念說起來簡單，聽起來無味，做起來無奈，看似空洞，但當我們走在企業中，隨處可見鮮活生動的經驗教訓，這是投資人、公司董事、管理者永恒的話題。
決戰在頂
趙敏
目前，我國企業按照通常的分類方法可以分為國有控股企業、民營企業和外資企業。但是，從企業競爭對企業的要求來看，我們可以根據競爭的關鍵層次將其分為另外三種類型:拼頂層的企業，拼中層的企業，拼基層的企業。
決戰在高層，即企業之間的競爭主要是相互比拼高層管理者的眼光、水平和能力；決戰在中層，即企業競爭主要是中層管理者的管理能力和水平；決戰在基層，即企業競爭主要看管理制度、基礎素質和企業文化。
拼爹的企業有五類。
第壹類企業“決戰巔峰”是處於創業期的企業(初創企業)。由於初創企業沒有品牌，缺乏成功經驗和優質客戶作為贏得客戶的基礎，初創企業的高層不得不親自洽談客戶，參與采購、研發、生產和品控，親自確保客戶滿意。這個時候，創業公司的成功與否，主要取決於公司高層的市場競爭力。
第二類企業“決戰巔峰”是客戶數量少、單筆合同量大的發展型企業(小而大的發展型企業)。由於客戶數量少，每個客戶都很重要；單個合同金額大，壹個合同就可能決定企業的盈虧。所以，雖然企業已經處於發展期，但是對於公司高層來說，贏得大客戶和離開大客戶前後還是要忙的。此時，公司高層管理人員的整體素質和相對競爭力決定了企業不斷上升的發展速度。
第三類企業“決戰巔峰”是開發特別大的單壹品類產品的企業(大單企業)。由於發展特別大，產品特別單壹，企業的市場風險特別大，企業處於需要戰略轉型的關鍵時期。這時候企業的決戰又到了頂點:新的戰略方向對嗎？在傳統核心產品市場下滑之前，R&D的努力、新產品的生產和上市能否保證時間的銜接？
第四類企業“決戰巔峰”是技術發展特別快的IT高科技企業(科技快企)。當然，由於技術發展非常快，公司高層將很難判斷客戶、市場和技術的準確性。這時候往往會有壹句話:壹步錯，壹步錯。尤其是對於行業第壹名來說，就像是第壹個在貧瘠的平原上踏上開闊道路的向導。我不知道該踩哪只腳，踩到陷阱還是我的。這個時候，企業的高層決定了這個企業的生死。
最後壹種企業“決戰巔峰”是不相關的多元化企業，業務類型很多，相互之間沒有關系。這個時候，企業再大，也要靠企業高層。同樣賺10元，10業務賺1元錢，1業務賺10元，對公司高層的素質要求完全不同:前壹個集團的高層不僅要有財務水平，還要有戰略眼光和識人用人的能力。企業的高層管理人員不僅要有單打獨鬥的能力。所以，管理壹個城市只有壹個辦事處的公司，是壹個步驟；管理壹家在幾個城市有幾個辦事處的公司是另壹個步驟；而有幾個國家和業務的公司的管理也要上幾個臺階。
特別是這五類企業，被新華信管理咨詢總結為“決戰巔峰”，不代表其他因素不重要。這種歸納和總結是從實踐中感受到的，高層管理人員在這五類企業中的關鍵作用尤為突出。
從對壹個企業老板的五類素質要求來看，可以分為三類。
第壹種高層次的素質是帶客能力，直接服務客戶，提高客戶忠誠度。這類質量包括第壹類“初創型企業”和第二類“數量少但單槍匹馬的延伸型企業”。我們把這種品質稱為“個人客戶品質”。中國改革開放初期(80年代)，深圳個人客戶素質中很多民營企業的企業家，主要表現在“跑市長”、“跑部門運動”、“跑審批”。所以到了90年代，隨著真正的市場經濟的出現，這樣的企業家逐漸消失在成功企業家的行列中。
第二種高層次的素質是專業技術和市場判斷的戰略眼光。這類質量包括第三類“大單企業”和第四類“技術快企”。我們把這種素質稱為“戰略素質”。大部分壹炮而紅的成功企業家之所以沒能保持高增長，並不是運氣不好，主要是沒有過“戰略素質”這壹關。他創業的運氣壹炮而紅，成為他人生中唯壹的成功。這樣的成功人士，只能稱之為“成功的企業家”，而不能稱之為“成功的企業家”，因為他不具備企業家最重要的戰略素質。
第三種高級素質是跨業務、跨地區、跨國經營的管理能力。這種品質在第五種“不相關多元化企業”中尤為突出。我們稱之為“運營質量”。企業家中，有的人有戰略眼光，可以稱為“戰略型企業家”，有的人有運營能力，可以稱為“運營型企業家”。很多有技術背景的企業家，或者擅長作秀、演講的企業家，其實並不具備“經營”壹個企業的素質，所以當這個企業成長起來，初具規模的時候，他必須退休，聘請壹個職業經理人。這種企業家有戰略眼光，但缺乏的正是這種“運營素質”。他可以成為“戰略型企業家”，但不能成為“運營型企業家”。