2.壹旦壹個領導讓自己成為人們關註的中心而不是壹些事實，那麽這個公司必然會衰落甚至更糟，這也是為什麽那些不那麽自負的領導往往比那些自負的領導表現得更好。
3.對於這些個性很強、個人魅力十足的領導來說，要認識到個人魅力可能是壹種財富，也可能是壹種負擔。壹旦別人對妳隱瞞了事實，妳的性格將是這壹系列問題的罪魁禍首。妳也可以克服這個缺點，但是需要多加註意。(性格強硬)
4.如果妳有合適的人在車上，他們會有壹個內部的自駕，迫切需要解決的現實問題就變成了，妳如何管理得當，才不會讓下屬失望。
5.問題管理:對於他的管理團隊，他也采用了同樣的方法，會頻繁地、無休止地向他們提問，直到搞清楚事實的來龍去脈。提出問題只是為了壹個原因:找出問題的真相，並試圖理解它。
6.實現跨公司領導知道如何利用與經理和員工的非正式會議。沒有議題和預定義的活動，沒有議題的會議變成了論壇，當前熱點問題層出不窮。多問問題，讓別人說，盡量理解。
7.調解=控制會議的節奏
我們已經召開了多次總經理會議。我更像是壹個負責調解的中間人。會場很亂。我們會在那裏呆上幾個小時討論問題，直到事情明朗。有時會議會變得如此激烈，人們幾乎想開始工作。每個人都沖著桌子大喊大叫，揮舞手臂，滿臉通紅，青筋暴起。這種情況持續了很多年。同事們會擠進艾弗森的辦公室，互相大喊大叫，但最終他們會達成諒解。在爭吵、爭論、爭鬥中前行，已經成為公司的發展戰略。
實現跨越的公司壹般主張頻繁對話，如“大聲爭吵”、“激烈討論”、“合理碰撞”在公司的文件和記錄中屢見不鮮。整個過程更像是壹場科學辯論，人們加入進來尋找正確答案。
8.紅旗機制——實時的，在班上所有人面前——把教學有缺陷的事實變成了壹個我無法忽視的信息。
紅旗機制是壹項強制性政策。如果妳不是五級領導，或者妳性格比較強硬，那麽紅旗機制將是壹個實用有效的工具，可以幫助妳將信息轉化為不可忽視的信息，形成以事實為導向的氛圍。
領導力不是始於遠見，而是始於讓人們面對殘酷的現實並采取積極的行動。
9.欠付機制-欠付不是退款政策，客戶不需要退貨或致電公司批準。客戶只需要在發票上圈出該部門的項目，從總價中扣除相應的金額，然後付清剩下的錢。欠付機制可以起到預警系統的作用，讓妳在失去客戶之前及時做出調整。
10.在面對嚴酷的現實時，實現了跨越的公司，讓自己變得更加強大，更加靈活，而不是變得軟弱，失去信心。激動的感覺來自於勇敢面對困難，對自己說永不放棄。我們永遠不會停止抵抗。雖然可能要花很長時間，但我們總會找到成功的方法。
如果妳在不幸或厄運中幸存下來，妳有壹種“頑強的精神”，以不幸的經歷為動力，讓自己變得更強大，實現飛躍。
11.實現飛躍的管理團隊表現出了巨大的心理承受力。壹方面，他們平靜地接受了殘酷的現實。另壹方面，他們堅信自己，相信無論道路多麽艱難，未來都是光明的。我們稱之為“耐力”斯托克代爾悖論。
12.妳不能把信仰和原則混為壹談。信念是妳會成功——妳壹定不能失去這壹點——原則是妳必須面對目前情況下最殘酷的事實，不管它們是什麽。
13.分開人的不是困難的存在，而是對待生活中不可避免的困難的態度。面對命運的挑戰，斯托克代爾悖論(妳必須堅持自己壹定勝利的信念，同時又要面對現實中各種殘酷的事實)被證明是極其有效的。它能讓妳在遇到困難後不變得軟弱，而是變得更強，不僅對我，對任何明白這個道理並付諸實施的人都是如此。
成功的壹個關鍵心理學秘密是斯托克代爾悖論:堅持妳會成功的信念，同時面對現實中最殘酷的事實，無論它們有多困難或什麽。
14.成功的關鍵因素往往簡單而直接。實現跨公司的領導，可以排除壹切噪音和幹擾，集中精力做幾件重要的事情，全力以赴。兼顧斯托克代爾悖論的兩個方面，讓任何壹方都不能占上風。如果妳能采用這種雙系統，就能大大增加妳做出正確決定的幾率，最終找到壹個簡單而深刻的道理，做出壹個真正偉大的決定。壹旦妳掌握了這個簡單而深刻的概念，妳就離取得突破性進展不遠了，幫助建立這個概念，這就是我們努力的目標。
17.在創造壹個事實說話的氛圍時，有四個基本點需要註意:
多問少答。
交談，爭論，但不要強迫
做透徹的事後分析，不要互相指責。
建立紅旗機制，把信息變成不可忽視的信息。
18.花時間和精力去“激勵”人，是壹種巨大的浪費。真正的問題不是如何激勵員工。如果妳有合適的人，他們會自我激勵。關鍵是不要挫傷他們的積極性，最讓人沮喪的是無視殘酷的現實。
1.實現了跨越的公司的領導從來不談自己，這是壹種以自我為中心的領導風格。
2.第五層管理者很少出現在各類機構的高層領導中。
3.第五層次的經理看著窗外，把他們的成功歸因於其他因素，而不是他們自己。表現不好的時候，他們照鏡子，自責，承擔所有責任。
合適的人不需要嚴格的管理或鼓勵，他們會因為內驅力而自我調整，以取得巨大的成功，成為創造卓越業績的壹份子。
5.祖先死了。我不知道我們會把公司帶到哪裏，但我知道，只要我們從正確的人才開始，通過向他們提出壹些正確的問題，並進行熱烈的討論，我們就可以找到讓公司繁榮的方法。
重要的是誰付錢，而不是怎麽付錢。
薪酬水平並不是公司優秀的關鍵。
我們雇了五個人，他們給十個人幹活，我們只給八個人發工資。
6.嚴厲，但不無情。
嚴格就是任何時候都嚴格按照制度辦事，面對所有階層，尤其是上層管理者。嚴而不狠，就是優秀的人才可以全身心投入工作，完全不用擔心自己的地位。
人事決策的嚴厲程度首先要從高層開始。
7.通過詢問他們如何決策來確定他們的核心價值觀。
既然沒有長途旅行的能力，為什麽會苦於短途旅行？
立刻解決是最好的辦法。
8.永遠尋找最優秀的人。
招募和留住優秀員工。
如果妳發現有人必須被嚴格監督，那妳壹定是用錯了人，因為好的下屬是不需要管理的。雖然引導、教導和領導是必要的，但嚴格的監督是絕對不可能的。
實現跨越的公司不是靠頻繁的更換，而是靠高質量的更換來實現目標。
我們將努力提前進行嚴格的人員選拔。壹旦找到合適的人，我們會盡力留住他們。如果他們不適合，我們就坦誠面對，這樣我們才能繼續工作，他們才能繼續生活。
9.把人才用在發展機會最好的事業上，而不是用來解決各種麻煩。
就地解決問題只會讓公司變得更好，只有抓住機會地圖的發展，公司才能出類拔萃。當妳開始處理問題的時候，千萬不要把妳最好的人才派出去。如果妳能讓優秀的人才在妳的車上壹直有用，他們會給妳改革更多的支持。
10.家裏幾千人，壹個人說了算。妳需要這樣的主管:壹方面，他們會無休止地爭論，堅持自己的觀點，甚至在尋求最佳解決方案時表現得很暴力；另壹方面，壹旦做了決定，他們就會遵守，從不計較個人得失。
這些家夥從不在任何事情上達成壹致。他們無休止地爭論壹切，好像他們想殺死對方。每個人都參與其中，不管是高職位還是低職位。他們真的很優秀，但是當他們不得不做決定的時候，決定就誕生了。無論爭吵有多激烈，他們的目標都只是找到最佳答案，最終大家都會達成默契，因為所有的爭論都是基於公司的利益，而不是為了個人。
11.找結婚對象，找工作，應該是“把祖宗放在身後”。堅持先人應該照顧未來的觀點，是擁有優秀公司和更好生活的關鍵。
衡量壹個人是否是“合適人選”，主要看內在特質和天生能力，而不是專業知識背景或實踐技能。
1.大多數真正優秀的公司，都是自始至終的優秀。
2.優秀不是環境的產物，在很大程度上是精心決策的結果。
3.祖先在我們身後。對於壹個公司來說，人不是最重要的資產，而合適的人才是最重要的資產。
4.訓練有素的文化包括訓練有素的員工、訓練有素的行為和訓練有素的思想。
具體的應用(比如工程)會變，但是壹些關於有組織的人類行為的永恒法則(比如物理學)會永遠存在。
6.最優秀的學生往往是那些不相信教授的人。妳不能因為不喜歡其中隱含的意義，就把所有的數據都扔掉。
7.只要不計較功利，就能成就任何事。哈利？s？杜魯門
8.“特立獨行”就是打破規則。
9.第五級經理:他混合了極其謙遜的個性和強烈的職業意願。結合個人謙遜、品質和專業精神，建立持續的卓越績效。謙遜+堅定=第五層管理者。
第五層管理者具有雙重性格:平和而執著，謙虛而無畏。