當妳發現人才培養的效果不盡如人意的時候，妳可能需要追根溯源:我們的培養對象有問題嗎？攤子太大了嗎？
人才培養的最終目的是讓高績效人才大量湧現，那麽如何才能培養出高績效人才呢？
在培養人才之前，首先要做好人才的盤點，找出20%值得培養的員工。如何找出這20%？要根據邏輯鎖定養殖對象？找到培養對象後，如何培養才能保證投資回報最大化？這些問題必須由庫存中的成年人來解決。
100分的人才是什麽庫存？
只有根據人才盤點的結果設計人才項目，才能從管理的角度理解人才供應鏈。
人才清單的四個維度:
盤數——只這麽做，理解太膚淺了。其實盤數只是人才盤點的壹個附帶結果。
盤質量——除了盤的數量，還會統計人才的質量，將人才分為A、B、c三類。
盤面潛力——誰是潛在人才？這些潛在的人才是企業未來的領導者。
空缺——如果目前的供給難以支撐未來的戰略性人才需求，那麽就必須對人才培養計劃做出相應的決策調整。
人才清單的作用
考察人才標準——人才標準要隨著市場的變化而變化。
盤點能級現狀——要求企業對單個綜合能級進行盤點，盤點結果分為高、中、低三個等級。
間隙-間隙有多大？差距主要體現在哪些方面，比如態度差、知識不足還是技能不足？
盤活人才庫——企業最大的資源是員工。假設妳的企業有100人，那麽妳要考慮的是如何激活這100人，使他們的生產力和人均效率最大化。
怎麽激活？我們可以借鑒葛的“271法則”。按照員工排名，前20%的人才被列為企業優秀人才，70%合格，最後10%需要強制淘汰。
活力曲線不是固定的。比如華為每年淘汰的員工比例是5%。也可以根據自己企業的實際情況進行微調。
比例已經確定。下壹步該怎麽做才能盤活人才庫？其實無非就是做以下六個動作:升職、調崗、調薪、培訓、降職、優化。誰能升職？誰需要被轉移？誰有調整工資的機會？誰不稱職，必須培養？誰需要被降職？這裏強調的是，特別是幹部，壹定要能上能下。最後，誰需要優化？我們需要盡快讓不合適的人下車。
真正考察壹個人力資源總監是否優秀的標準，不在於他招聘人才的能力，而在於他管理人才庫的能力。