作為壹個企業的征兵人員，要保質保量地完成“征兵選將”工作，要註意征兵的三個步驟:
第壹步是招聘渠道的選擇
招聘的成敗很大程度上取決於有多少合格的候選人申請。應聘者越多，企業選擇合適人員的可能性就越大，所以招聘渠道的合理選擇非常重要。由於企業招聘的崗位不同，對人員的要求和要求不同，新員工到達時間不同，企業在招聘上的投入不同，企業招聘人員選擇的招聘渠道也不同，直接決定了招聘對象的來源、範圍、整體質量和數量。
第二步:高效的招聘流程
在收到大量簡歷後，高效的面試環節對於保證企業及時有效地吸引人才至關重要。當然，在這個過程中，伴隨著企業文化和形象的展示，如果能夠建立並保持良好的企業文化和形象，同時提高招聘效率，必然有助於企業招聘到比其他企業更多更好的人才。因為妳看重的人才在其他企業同樣吃香，最後在基本條件差不多的情況下，主要問題還是效率。因此，在招聘工作開展之前，企業人力資源部門有必要制定壹套有效的面試流程。在這個過程中，除了明確人員、職責、工作環節，還需要明確招聘工作的細節，比如時間、地點等，否則整個招聘過程看起來會很混亂。有幾個重點:1。明確人力資源部和人才需求部在招聘中的職責和權限。人力資源部在招聘中的主要職責是考察應聘者的基本素質，核實信息的真實性。從某種程度上來說，就是代表“企業老板”(求職者是否具備企業價值觀所要求的基本素質、人格和能力特征)對應聘者進行選拔，人事需求部門的主要職責是考察求職者的知識、技能和經驗是否符合崗位要求。對於專業技術人員，聘用決策主要由人員需求部門做出；管理職位上的人員最終必須經過主管高層領導的面試。2.明確不同崗位人員的測試環節和方法。不同招聘崗位在招聘流程的復雜程度和測試方法的設計上存在差異。人力資源部門要提前確定不同崗位的招聘環節和適用的測試方法和手段，並能按照流程有序操作。目前很多企業對所有崗位的測試程序和方法都是壹樣的。比如招聘壹個CFO和壹個文員要面試三次，測試方法都是壹樣的。這無法具體測試求職者與職位要求相匹配的勝任特征。看似規範的測試程序和流程，實際上並沒有起到作用。3.闡明新員工入職程序。對於企業選聘的新員工，為了保證他們能夠在短時間內順利進入企業，就需要有規範的入職程序，這對幫助員工盡快感受企業氛圍、適應工作角色有著非常重要的作用。比如，新員工入職前，詳細告知其需要準備的個人資料，避免日後因資料不全而帶來的麻煩；新員工需要不同的人員提供配套服務，如電腦、電話等設備操作培訓、辦公用品收集、用餐安排等。有時候省略了壹個環節，可能會影響新員工的心理感受。只有程序清晰，才能減少或避免此類問題。
第三步是人員的有效篩選
研究表明，相同崗位上最優秀員工的勞動效率是最差員工的3倍，這意味著在人們進入企業之前，需要有壹個良好的識別和選擇過程，以選擇同時願意為企業工作的具有相應技能、知識和經驗的人。因此，人員選拔是招聘過程中最關鍵、最技術性的壹步。篩選方式主要有簡歷審核、面試、測試。1.簡歷審核主要根據個人基本信息、工作經歷、知識、技能等。反映在求職者的簡歷中，對比較符合招聘崗位要求或有疑問的內容進行審核，判斷其真實性。目前對於壹些職位，招聘人員可以通過背景調查了解應聘者的實際工作情況。當然，在做背景調查之前，需要確認求職者已經離開原單位，並征得求職者的同意。比如前段時間我們在招聘壹個制造部的經理，大家都覺得他綜合素質不錯，有壹定的生產管理經驗(簡歷體現了七年的生產管理經驗)。就在公司發出錄用通知之前，我們通過背景調查了解到，他在兩年前離開了簡歷中註明的最後壹家公司，這並不是簡歷中所反映的工作時間。向我了解後，他在另壹家公司做了兩年的銷售。為了不影響這個立場，我沒有寫這段經歷。在這種情況下，公司非常抱歉招聘相關人員，因為公司以“誠信”為第壹位，在此基礎上以能力為主要導向。事實上，他沒有說實話的最近兩年的銷售經歷並沒有對他應聘的制造經理這個職位產生太大的影響，因為經過能力測試，他的專業技能和知識背景還是符合崗位要求的。可惜我急著找工作。在給簡歷增加砝碼的同時，我卻拋棄了最根本的品質“誠信”。2.面對面面試是在特定場景下，通過考官與考生面對面的觀察、交談等雙向交流方式(當然現在已經出現了計算機和網絡“面對面”的模式)，了解應聘者的素質、特點、能力和求職動機的壹種精心設計的人員篩選方式。面試時要特別註意識別對方的虛假信息。求職者在提供真實信息時，往往表現出自信、有底氣，所談內容能與簡歷所反映的事實相吻合。相反，如果求職者提供虛假信息，則表現為語言或行為上的猶豫，或東拉西扯，語言模糊，講不出重點。比如，壹個求職者舉了壹個如何進行項目管理的例子，他說，我們壹起來推動項目的進展吧...我們將壹起討論和研究項目管理中的問題。他總是強調我們。也許實際情況是，他只是項目管理層的壹員，而不是項目負責人。這時候招聘人員只需要讓他清楚項目團隊的構成，具體分工，上下級關系，就基本確認了他的具體情況。3.測試是壹種客觀和標準化的測量方法，旨在從個人那裏獲得有關特殊興趣、特征、知識、能力或行為的信息。根據測試的內容分為:能力測試、智力測試、性格和興趣測試等。總的來說，篩選測試比較適合藍領和公務員，不太適合管理和人事工作的崗位。什麽樣的評價可以幫助企業選擇合適的人？簡單來說，就是能夠幫助企業“找到、安排、推動合適的人做合適的事”的評價。不同的企業有不同的文化，不同的崗位有不同的工作內容和目標，所以合適的人沒有唯壹的標準。目前比較流行的企業勝任力模型和崗位勝任力模型的建立，就是試圖找出具體企業和崗位的人應該具備什麽樣的素質。勝任特征是指“個體在某壹工作崗位上能夠區分突出表現和壹般表現的潛在深層次特征”。既然能力在招聘面試中如此重要，那麽我們從哪裏來考察應聘者在面試中的各種素質要求呢？目前，大多數企業都會邀請專業機構來幫助他們完成各個崗位人員的勝任能力分析。質量分析的過程是:●從員工、員工的上級和其他熟悉目標崗位的人那裏收集有關活動/行為、知識和動機的信息。對收集到的信息進行分析，分成不同的組，形成質量表。●讓熟悉目標崗位的管理者根據每項素質對目標崗位的重要程度進行評價，然後根據重要程度將每項素質由大到小排序。●對管理者的評價和排名進行統計，最終產生正式的素質排行榜。●素質分析不僅有助於我們發現求職者素質的準確性，還能了解哪些素質對目標崗位的成敗至關重要。總之，在企業的實際招聘中，以上三個步驟是最基本的工作程序，招聘人員需要根據企業的具體情況，不斷完善和深化招聘的各個環節，為快速有效地為企業選擇合適的人才發揮積極作用。