臺塑集團
由王永青和王永在兄弟創辦的臺塑集團是臺灣省最大的民營制造集團，擁有30多家分公司和海外公司，在臺灣省石化行業乃至整個企業界舉足輕重。王永青是世界上的“塑料之王”。王永青不僅在臺灣省建立了龐大的家族企業，正在臺灣省投資3000億元新臺幣建設跨世紀的“六輕工業”項目，還在美國投資6543.8+0億美元，建立了龐大的石化產業基地。王氏家族成員眾多，兒子、女兒、兒媳、女婿共十人，位列最重要的家族企業之列。雖然王家沒有人在政界任職，但他們與商界和政界有著良好的關系，他們對臺灣省的經濟和政治有著重大的影響。他們是臺灣省新興家庭的典型代表。
臺塑集團的王永青家族是戰後新興的大家族之壹。家族成員很多，幾乎都在家族相關企業工作發展。雖然王家沒有人從政，但王永青長期以來都是工商界的老大，在臺省工商界和社會上有著很高的地位和威望，這使得王家在政界有著深遠的影響和良好的政商關系。
臺塑集團簡介
臺塑集團是臺灣省最大的工業集團，第二大民營集團，也是全球最大的石化企業之壹。旗下擁有30多家子公司和事業部，業務領域涵蓋塑料、化纖、貨運、機械、醫療、教育等多個行業，在美國、印尼、香港設有6家海外分公司。
臺塑公司於1954成立臺灣省塑料公司。PVC粉廠於1957年投產，日產量近4噸，月產量約100噸，是當時世界上最小的PVC。
粉廠。當時由於產量低，成本高，缺乏下遊加工客戶，產品堆積如山，嚴重滯銷，進退兩難。從1957年3月試生產到同年2月，連
1斤塑料粉沒賣出去。10個月，1，000噸塑料粉，完全存放在倉庫裏，沒有壹斤。
產品賣不出去，急需開拓市場。經過反復思考，臺塑最終決定通過大幅提高產量來降低單位成本。同時新建加工廠消化PVC粉，再以加工品擴大出口。通過上述措施，PVC粉的產量從每天4噸增加到40噸。臺塑二期擴建於1960順利完成，PVC粉月產量激增至1200噸，成本大幅降低，具備了競爭海外市場的條件。
擴大生產，在降低成本，提高競爭優勢的同時，產生了另壹個問題——產品消化。王永青在調查中發現，加工PVC粉的下遊工廠臺南第壹化工廠和三重埔永豐化工廠，在將塑料粉加工成塑料再加工成玻璃皮和玻璃布後，甚至將售價提高到成本的壹倍以上。王永青遊說兩家加工廠降低價格以擴大客戶數量，以便消化更多的塑料粉，但徒勞無功，王永青感到失望和焦慮。無奈之下，王永青決定建立自己的加工廠。
1958年，王永青著手進行第二次擴張計劃，同時成立了南亞塑料公司，從事PVC管材、橡膠板、膠帶的二次加工。後來為了消化南亞的二次加工品，他成立了新東公司，生產皮包、行李箱、鞋子、窗簾、雨衣、吹制玩具等三次加工品，創造了舉世無雙的三次加工體系。在這壹策略的應用下，最終解決了PVC粉滯銷的困境。
雖然，王永青強調，在臺塑產品大量積壓的情況下，建立南亞工廠是不得已而為之，但競爭對手不配合，實在沒有其他好辦法。然而，王永青的最後壹個策略是高效的“垂直”策略。
經過兩次擴張，產量增加，成本降低，通過建立加工體系消化產品的多元化經營戰略，使臺灣省塑料公司擺脫困境，大踏步前進。鑒於這壹成功案例，臺塑公司不斷多元化發展。臺塑公司於1965成立泰華公司，利用山上砍伐的廢棄小樹枝和小徑木為原料，生產人造棉、紗線、布料和服裝，正式進入紡織行業。南亞公司在1967設廠生產滌棉，臺塑同年也設廠生產腈綸棉，泰華在1974設廠生產尼龍纖維和布。為了增加附加值，為下遊客戶提供更好的服務，設立大型染整廠，臺塑集團是臺灣省唯壹壹家可以同時生產四種紡織纖維並提供染整加工的企業，也是全球最大的纖維制造商之壹。
鑒於島內上遊石化基礎原料長期短缺，自給率僅為38%，以至於依賴進口往往被迫購買更貴的原料，降低了對外競爭力。因此，為了緩解石化基礎原料短缺的困境，臺塑公司提出了六大輕工業計劃，並於1987獲得臺灣省當局批準。臺塑石化公司1993與第六輕工業項目合作成立，負責煉油廠、輕油裂解廠、汽電共生廠建設。輕油裂解廠和汽電共生廠壹期工程分別於2000年初和1998年底竣工。
經過40多年的發展，臺塑已有臺塑、南亞、臺塑、臺塑石化等20多家相關企業，在臺灣省、美國、中國大陸、印尼都有工廠。此外，它還擁有龐大的教育和醫療機構，是臺灣省最大的私營企業之壹。
臺塑的成功——臺塑管理模式
臺塑成功的關鍵在於臺塑集團的創始人。在臺灣被譽為“經營之神”的王永青，堅持不懈地推行著壹套戰無不勝、極其完美的臺塑經營模式。
什麽是「臺塑管理模式」？王永青比喻說，以壹棵樹為例，樹頂上有枝葉，下面有根，根裏有大根和中根，還有許多細根連接著中根。壹棵樹的生長，靠的是細根吸收養分，經過中根、大根到整棵樹，才能茂盛生長。人們關註的往往只是茂盛的枝葉，而忽略了看不見的根。王水清認為，企業的管理要和樹根細的樹壹樣，要從最容易被忽視的樹根入手，才能理出頭緒，理順事務的管理。臺塑管理模式最大的特點就是“求根，不問結果”的精神。
臺塑集團管理機制的發展過程大致如下:1967之前，集團主要以臺塑、南亞、鑫茂木業為主，集團主要由* * *王永青監督協調，沒有正式的集團管理體系和組織。到1968，集團規模擴大，子公司之間的業務關系越來越復雜，需要建立更正規的咨詢管理體系。臺塑成立了集團綜合管理辦公室，以監督、控制並向其子公司提供專業服務。
1970期間，泰華的工廠規模大，組織和產品復雜，管理上沒有上軌道，導致連年虧損。但這壹切都不為外界所理解。王永青讓他的弟弟王永在去太華進行整頓。
根據在王永在的調查，發現泰華生產化纖毛毯的原料是人造棉，而生產人造棉的原料是山區林場的殘木。從原料到成品，分別設立了十幾個工廠。每個工廠負責壹個流程，工廠之間的聯系是緊密的，連續的。本來這種生產方式就很符合大規模生產的要求。但由於各廠不獨立核算成本，前道工序的產品，無論成本高低，質量好壞，都是按單驗收，因此層層轉嫁成本，導致公司損失慘重。這件事沒人負責，沒人知道該負什麽責任，也沒有依據追究誰的責任。這種結局的根本原因在於缺乏完善的管理制度。
當王永在了解到這壹情況時，各工廠的廠長們都堅持說他們的單位是賺錢的。王永在非常生氣，他對那些導演說:“每個人都說他們在賺錢。事實上，該公司正在虧損。我拿了錢嗎？”王永在如此焦慮，以至於不知道從何說起。
為此，將有多年會計經驗的吳從南亞會計事務所調到泰華會計事務所，負責建立“責任中心”制度。“責任中心”體系就是“利潤中心”體系，就是發揮會計職能，為各單位核算成本。
吳帶領著泰華化工股份有限公司財務室的工作人員，用了整整三個月的時間核算各廠的盈虧。吳把結果寫成了報告。在報告中，盈利的工廠用黑色的字，虧損的工廠用紅色的字。結果自然是紅多黑少。
報告完成後，王永在立即打電話給虧損工廠的廠長，教訓了他壹頓。當時因為事業單位的廠長、經理沒有得到相關信息，雖然經過王總經理的培訓，但由於某種原因還是不知所措。
從那以後，每個單位的主管領導都主動了解會計信息的來龍去脈，非常重視工廠的成本。紅字單位盡量降低成本，爭取把紅字改成黑字；黑體字的單位會再接再厲，奮發向上。有壹段時間，泰華天氣炎熱。不到幾個月，泰華業績扭虧為盈。
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