中國酒店業的經營狀況不容樂觀。全國酒店平均入住率從1.993逐年下降到1.998，利潤率也呈現同樣的趨勢，導致全行業虧損1.998，全國房價下降1.36%，平均入住率下降約3個百分點(元，1.998)。國際競爭的強大壓力體現在合資酒店和國有酒店的經營業績上:1997國有酒店營業總收入369.3億元，平均每間房約9萬元，低於平均3.3萬元的效益，無盈利甚至虧損。合資酒店營業收入3565438+3200萬人民幣，平均每間房1971萬人民幣，是國有酒店的2.2倍，利潤1992萬人民幣。差距很驚人。
控制擴張總量，優化庫存結構供應策略
近年來，中國酒店業經營業績下滑的主要原因歸納如下:
(1)地方超越權限審批旅遊酒店項目，同時集中在自批項目的時序安排上，缺乏統籌規劃，盲目建設大量酒店餐飲，宏觀總量擴張失控。(2)房地產轉向旅遊酒店:近幾年房地產不景氣，寫字樓、公寓、別墅裝修改造成酒店。(3)社會旅館升級，培訓中心、療養院轉向接待遊客，分流遊客約10%。(4)東南亞金融危機導致周邊國家遊客數量銳減。(5)國家控制會議和自由行，國內經濟增速放緩影響國內旅遊消費增長。在上述原因中，供過於求是根本原因。從1996到1998，酒店新增客房7萬間，增長56.25%，而客人增長率為32.9%。但這種過剩是相對過剩，是需求增長時期供給增長過快造成的，只要根據需求增長適當控制供給總量，就可以消除。因此，要保證中國酒店業的健康發展，控制擴張總量是必然的措施。
酒店投資過熱源於政企分開，企業產權主體缺位。由於國有企業中的投資決策者不是資產的所有者，決策者無法承擔投資的損失，而投資的擴大又能給部分決策者帶來資產的實際控制權，強化了決策者的投資沖動，導致公有制國家普遍存在投資“饑渴”。當投資者本人不承擔財產責任時，這種投資沖動是不可阻擋的。同時，長期實行的各級企業與各級政府按額度劃分投資項目審批權的制度，不僅扼殺了項目和企業的規模經濟，也造成了企業與各級政府的低效率博弈。為消除酒店業的盲目投資沖動，政府應在強化投資的經濟責任和產權約束的前提下，重點控制行業和進入規模。與其事後“培育”社會成本高的企業，不如事前重視投資項目的“優生”(劉誌彪，1995) [2]。酒店業是壹個退出障礙巨大的行業，進入容易退出難。壹個酒店要轉化成其他產品是非常困難的。因為酒店可進可退，酒店業的“優生”遠比“優育”重要。
20世紀90年代是中國酒店業全面擴張和產業升級的時代。總的擴張是通過兩種方式實現的:新建酒店和社會酒店升級為旅遊酒店。從1990開始，大量酒店升級，社會旅館轉型為旅遊旅館，每年有600至800家社會旅館升級為旅遊旅館。低端酒店向中高端酒店轉變，大量二星級酒店升級為三星級酒店。酒店升級極大地提高了中國酒店業的接待能力和質量。這次酒店業升級過程中服務和管理的升級明顯滯後於硬件設施的升級。然而，從1993開始，酒店業的經營業績逐年下降，這說明當代酒店業的當務之急不是總量擴張，而主要是存量結構的調整和服務質量與管理的升級，尤其是存量結構的調整，是避免目前惡性降價競爭的最有效手段。
存量結構調整的主要方法是酒店業內部的分工，即專業化經營。我國的酒店應該從目前面向所有市場的大而全、小而全的酒店結構向有自己特色的專業酒店轉變。專業化是指酒店要有專業化的設施、專業化的服務、專業化的管理和細分的市場。應區分不同類型的酒店，如會議酒店、假日酒店、會展酒店、賭博酒店、全套房、公寓、汽車旅館、青年酒店、商務酒店、B&B(壹種提供早餐和住宿不含膳食的酒店類型)等等。
專業化經營是避免惡性降價競爭的必然措施
旅遊飯店接待的客人中，境外客人占國內客人的比例從1994的50%下降到1998的37%。國內遊客消費水平的限制必然導致酒店收入的下降。過剩和降價競爭是孿生姐妹，專業化管理是避免惡性降價競爭的必然措施。專業化管理最重要的作用是通過產品差異化，避免產品直接替代帶來的降價競爭。
專業化管理的另壹個作用是專業化酒店可以滿足普通酒店無法滿足的需求，使顧客的專業化需求從潛在需求變為現實需求，這無疑擴大了市場規模。專業化經營是指每個酒店要針對壹兩個細分市場，在設施、服務、管理等方面建立自己獨特的管理模式和營銷網絡，從而在市場上立足，發展壹批專業的商務酒店、度假酒店、會議酒店和航空服務酒店。鑒於國內市場，必須改造壹批便宜、舒適、方便、受人民歡迎的旅館。未來國內比較受歡迎的酒店類型有三種:(1)青年酒店，又稱背包客酒店(2)汽車旅館(3)全套房青年酒店，主要迎合以學生為主的年輕背包客。這種酒店在國外已經很常見了。比如澳洲的青旅便宜，每晚15澳幣左右，只是壹般酒店房價的1 6左右。擁有便捷的預約系統、免費接送服務、完備的餐飲設施和自助洗衣房(劉偉，1999) [3]。受住房制度改革和通貨緊縮的影響，中國人的旅遊欲望增強，但實際行為有所下降。要讓人們的願望成真，提供廉價的住宿是壹項有力的措施。廣東青年旅舍和上海錦江假日酒店的成功就是這方面的壹個例子。
中國消費者正面臨消費結構升級。總的來說，城市居民的衣食住行和壹些日常消費得到了滿足，他們要去滿足住房和交通的需求，提高生活質量。消費從幾千、幾萬元變成幾萬元，私家車消費是重要的發展方向之壹。買車是當今消費熱點，家庭自駕出行將成為時尚。汽車旅館將會出現。汽車旅館無疑將是265，438+0世紀中國酒店業的時尚類型。它們主要吸引汽車遊客，位於高速公路沿線，提供住宿、餐飲、洗衣、電話、加油站、停車場等服務。
全套房酒店將是壹種新的形式。行政套房目前在國內已經比較成熟，但家庭遊客的套房並不多。全套房酒店的概念是強調DIY特色，即自助。商務遊客的全套房酒店強調其辦公和生活的雙重功能，家庭遊客的全套房強調其生活功能。前者需要完整的辦公設備提供各種秘書服務，後者需要完整的洗衣和廚房設備。前者強調設施先進、服務快捷，後者強調方便、經濟。關註國內市場，開發國內遊客消費得起的旅遊產品，是目前酒店管理的重點課題。要吸引國內遊客，控制成本，降低價格是關鍵。假日酒店在吸引普通消費者方面非常成功。它強調兩個特點:價格適中，物有所值。成本控制是產品標準化的關鍵。比如假日集團承諾減:1。建設成本；2.全職員工的數量；3.運營每個房間的直接成本。貝斯特韋斯特酒店集團采用保險、融資、信用卡折扣、管理合同和職業培訓等大量購買和共享項目來降低成本。標準化有助於酒店降低運營成本，從而以低廉的價格吸引對價格敏感且幹凈舒適的遊客。
應對風險的規模管理策略
就酒店服務的目標市場而言，專業化經營是避免目前酒店業惡性價格競爭的好辦法，但專業化經營的風險是市場規模小，經營成本高，消費者偏好的變化容易導致市場流失。應通過規模經營來抵禦專業化經營的風險。規模經營有兩種方式:酒店業在酒店單體規模或酒店集團的擴張中，規模與效益明顯成正比，即單體酒店規模越大，經營效益越好，集團酒店效益好於單個酒店。大酒店的入住率明顯好於小酒店，不同規模的酒店入住率差異很大。根據1996的統計，500家以上大酒店的入住率為64.3%；300-499間客房的酒店入住率為60.7%；200-299間客房的酒店入住率為67.9%；100-199房間的酒店入住率為55.1%；99間以下的酒店入住率為30.7%。大型高星級酒店的經營效益明顯好於小型低星級酒店。1997年中國酒店總利潤為81400萬人民幣，而96家500間客房以上的酒店利潤為31900萬人民幣，平均每間客房利潤2.3萬人民幣，其他5105家酒店虧損307億人民幣。酒店客房平均營業收入為654.38+096萬元，而中小型酒店僅為5.8萬元(元唐宗，654.38+0999) [4]。根據產業組織原理，具有主導地位的大公司對競爭壓力的抵抗能力更強。這種優勢地位可能來自於供給的優勢，也可能來自於需求的優勢。供給優勢包括對專利、商標、銷售渠道、預約技術、資金來源的壟斷控制。需求優勢包括品牌認知度和聯名口碑引起的客戶忠誠度。這可能是由於合資企業進入市場較早，如假日集團和拉馬裏集團。也可能是市場號召力很大的新手，比如萬豪集團。如果客戶選擇酒店主要基於過往經驗、品牌忠誠度和轉換成本，那麽聯號的需求優勢會越來越突出。大酒店集團可以采用成本領先戰略，以低成本服務大眾市場，從而實現規模經濟。例如，希爾頓集團管理的七大信條之壹就是大眾采購。在希爾頓集團，265，438+0件物品，如火柴、瓷器、肥皂、地毯等。，都是大量采購，既能省錢，又能讓廠家按照酒店的特殊標準生產這些物品(希爾頓，65，438+0957)。酒店規模經濟的來源是:1。隨著酒店集團規模的增加，擁有單壹品牌會員的酒店數量增加。2.由於會員酒店分攤了培訓、促銷、R&D、人事組織等各種成本，成本降低了。
規模不等於效率，只有在酒店內部資源共享，各部門分工合作的前提下，才能產生效益。這是目前被政府捏的旅遊集團急需解決的問題。例如，北京旅遊集團包括許多類型的企業，其中有許多各種星級的酒店，也有許多相同星級的酒店。如果北京沒有分工合作，不僅會導致規模經濟，還會導致內部競爭。這種酒店集團應該在集團內部分化出幾個不同的品牌和不同的細分市場。希爾頓集團分為八大系列:希爾頓酒店、希爾頓國際酒店、希爾頓商務酒店、希爾頓會議酒店、希爾頓機場酒店、希爾頓度假酒店、希爾頓公寓酒店和希爾頓庭院酒店。集團會員酒店要采購、推廣、培訓，建立統壹的預訂網絡，否則很難獲得利益。
中國酒店集團的運營模式
酒店業規模經營的具體形式是集團化。21世紀的酒店業是壹個群體競爭的世紀。酒店集團將是行業的主角。未來，現有的小酒店要麽被兼並，要麽成為大集團的服務網點，要麽在業務上彌補酒店集團，要麽被擠出酒店業。企業集團是以壹家或多家大型企業或銀行為核心，控制大量子公司、孫公司、關聯公司，並控股而形成的龐大財團。企業集團以資本控制為紐帶，通過參與下屬企業的經營決策來控制成員企業，從而形成資本龐大的企業集團(臧，1997) [5]。建立酒店企業集團最重要的戰略目標是提高酒店的經營效率和國際競爭力。中國飯店業組織不是基於經濟的壟斷競爭結構，而是基於各級行政權力的行政壟斷結構。因此，行政力量控制、壟斷、分割、封鎖市場運行，企業規模不經濟，兼並、收購、合並困難，經濟競爭不充分(劉誌彪，1995)。目前市場不發達，行政壟斷力量很強，政府組建酒店集團是最快捷的方式。結合目前企業與政府脫鉤的形式，政府可以通過行政命令的方式，以資產所有權的形式，壹夜之間成立數百億的旅遊集團或酒店集團。這在中國目前依靠市場力量是無法實現的。這種政府主導的酒店集團化，主要依靠無償調撥和委托經營。資產成為國有酒店集團母公司的子公司。即由政府行業主管部門或地方政府以行政劃撥方式將所轄國有酒店並入酒店企業集團，由集團公司持股，作為全資子公司進行管理。北京旅遊集團、陜西旅遊集團、山東信力科集團就是這種集團化的例子。
行業主管部門割據，地區行政快速分割，阻礙了大型酒店企業集團的跨地區、跨行業發展。很多地方都有壹種寧為雞頭，不為鳳尾的地方壟斷。中國的國有企業是根據兩個基本原則建立的:壹是集中管理原則；首先是投資主體原則。由於政企分開，主管部門不願意失去對其控制下的人、財、物的控制，寧願讓其低效運行，也不反對集體化。突破地方保護主義的關鍵是政企分開，減少逆向行動群體的阻力，同時培育創新群體。地方利益應該服從國家利益。提高經營效率，提高國家競爭力，實現國有資產保值增值，保障國家產業安全，符合國家利益。在地方和行業分離的情況下，政府的行政命令比市場機制更有效率地建立飯店集團。地方政府主導的集團多為區域性混合集團，包括酒店、旅行社、餐飲、出租車、景區、商店等企業，而市場機制或中央政府行業主導的集團主要是跨區域的橫向聯合集團，以酒店企業為主體。
在壹定時期內，地方政府主導的發展路徑確實對中國的酒店有很大的作用。但政府主導的明顯缺陷是，地方政府以行政區劃為邊界，其市場利益和市場行為強化了經濟運行的割據狀態，造就了壹批“泥足巨人”。解決的辦法是逐步發展企業的微觀市場主體，讓政府逐步退出具體的市場交易過程。市場機制主要是通過在集團組建過程中建立產權關系來實現的。理順產權關系的方法主要有:投資、收購兼並、授權持股經營、橫向持股、收益轉換、資產剝離等。市場機制要求低成本擴張，這就要求我們:擴張的武器主要靠無形資產的品牌和管理，而不是有形資本；在當前形勢下，擴張目標主要是合並、管理、盤活現有資本，而不是新建酒店；通過利益關聯而不是強行揉捏形成群體，減少社會摩擦從而降低磨合成本。在市場機制下，酒店集團化的運作模式是:資本雄厚的企業通過收購、參股等方式形成集團，管理好的酒店企業以品牌和管理為導向，無形資產有形化，實現低成本高效率擴張。品牌與管理的關系以及無形資產的物化是實現酒店集團低成本擴張和形成永續擴張機制的基礎。中國需要克隆壹批有品牌、有管理的優秀酒店。
如果中國有幾個大集團可以和國際酒店集團抗衡，目前依靠幾個財團或者酒店龍頭的獨立發展是遠遠不夠的。必須有強有力的合作，需要大財團和國內最著名的酒店管理公司合作，形成中國酒店業的“巨無霸”。在他們之間建立委托代理關系。聯合體購買或建設酒店，然後委托酒店管理公司負責運營管理(鄒同謙，1999) [6]。強強聯合、優勢互補是建立中國酒店業國際競爭力的基礎。
由於我國長期處於計劃經濟體制下，企業資本積累時間短，地方和行業割據嚴重。因此，政府行為可以縮短資本積累周期，突破集團化過程中的割據局面，同時在投資、貸款和吸引外資方面給予優惠，扶持符合產業政策或經濟發展規劃要求的集團，積極促進企業集團的兼並和實力增長。政府在這方面的作用不可低估。當集團形成後，政府的主導行為應該退出企業，讓位於市場機制，使企業真正成為市場行為的主體。當前，我國酒店企業應註重資本積累、服務和管理升級、品牌創建、銷售網絡建設等手段和方法來提高競爭力。
2005-12-03
中國酒店企業集團化的戰略發展模式與政策取向:來自lwcj.com呂薇創景
標簽:旅遊規劃旅遊規劃旅遊投資景觀設計綠色維度創造風景
旅遊規劃，旅遊規劃，旅遊投資，旅遊融資，景觀設計，綠色景觀創造，旅遊管理，遊樂設施，遊樂設備，旅遊投資，商業規劃，可行性研究
目前，中國酒店業面臨著非常嚴峻的挑戰。全國平均入住率在逐年下降，從1993的67%下降到1997的53.86%，每年下降2-4個百分點。收益率也呈現同樣的趨勢，從1994的9.82%到1 1%的1997。但合資酒店的經營明顯好於國有酒店，其成功的根本原因是:集團化經營、規模效益、質量和品牌。因此，組建酒店集團，追求規模經濟是中國酒店業發展的必由之路。建立酒店企業集團最重要的戰略目標是提高酒店的經營效率和國際競爭力。
壹，酒店企業集團化的障礙
多年來我國酒店企業集團化實踐中遇到的障礙主要包括:
成功的酒店或酒店管理公司缺乏強大的銷售網絡和預訂網絡。單從管理模式來說，國內的壹些酒店集團並不落後於國外。關鍵是國內的銷售和預訂網絡很不發達，團購、借貸、培訓、財務的能力很弱。缺乏強大的銷售網絡是制約中國管理集團公司發展的關鍵因素。按照國際慣例，加入酒店集團後，集團公司的訂房網往往可以為成員酒店賣出15%-40%的客房。大部分酒店要求訂房網幫助其銷售25%以上的客房，否則不願意加入集團成為會員酒店。
組成酒店集團的大財團缺乏酒店管理經驗。大部分是從其他行業進入酒店行業的。他們依靠雄厚的財力，卻沒有太多的酒店管理經驗。很多酒店管理方面的人才都是從其他酒店調過來或者招聘過來的，並沒有完全融合。酒店管理模式只在理論上建立，沒有經過實踐檢驗。在經營業績上沒有得到認可，品牌口碑也有待建立。在經營宗旨、企業文化、經營理念、經營戰略、創業精神等方面都不成熟。
資本市場的缺陷和債務問題資本市場的不發達是目前酒店集團擴張的壹大問題。擴張需要資金，單純通過銀行放貸會使酒店負債率過高，從而導致更大的經營風險。而股票市場不發達，使得集團很難通過股票市場低成本籌集資金。另壹個問題是，酒店集團如果要合並經營不善的酒店，往往要背負沈重的債務。
即使酒店效率低下、沒有競爭力甚至虧損，地方保護主義也拒絕合並。這種現象在中國很普遍。地方保護主義已經成為酒店企業集團化的重要障礙。企業集團化的過程是壹個企業資產重組的過程，意味著相關主體之間權利的重新調整和再分配的過程，是壹個公共選擇的過程，也是壹個制度變遷的過程。政企分開導致地方保護主義，行政部門和地區分割阻礙大型酒店企業集團跨地區、跨行業發展。很多地方都有壹種寧為雞頭，不為鳳尾的地方壟斷。
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