應屆求問：如何看待‘管理培訓生’這個職業？

管理培訓生，壹個聽起來都非常令人充滿幻想的職業，吸引了無數應聘優秀畢業生的加盟，作為自己職業生涯規劃的起點，可謂是千軍萬馬擠獨木橋，那是壹點都不為過。但實際上，真正的管理培訓生是怎麽個情況。

相信很多學習成績不錯的學生，會接著受到不少打著“培訓生”摸樣的職位，這類職位，很多學生會覺得雲裏霧裏，特別是除去那些已經很知名的管培生項目以外（比如很多快消企業和某些工業企業的管培生項目），到底管培是個什麽樣子，真的沒多少人知道。在選擇Offer的時候，工資當然要看，但更多人相信對管培生的出路，有更多的好奇。

自己沒在快消企業中混過，只知道，快消的管培生那用壹句話形容就是“全國的宣傳，個位數的錄用，進入需要的不僅是實力，還有運氣”。管培生的待遇好，那是很多人都知道的，但很多知名快消企業，全國跑了10來個頂級的大學，其實最終招聘人數也就在10人上下，卻搞了很多很多的花頭，其實目的就是通過這些極少數的職位，樹立起企業“我牛，來這裏沒錯的”的形象。

於是現在校園中，學生們前赴後繼的組團的組團，結對的結對***赴“管培生”項目招聘中。其實，管培，管培，綜合招聘的情況，自己經常會發現，這類企業是兩極分化極其嚴重的企業。也就是高層往往頂尖學校，而底層卻非常低端，例如快消行業，例如酒店行業。低端的從業人員就千把塊錢，而高層卻高薪+高福利。那麽對於這類企業，想要從底層提拔人，基本是不可能的。只能通過管培生項目輸送符合要求的未來管理型人才（除了以後挖別人公司墻角外）。所以有壹些頂尖的企業，迄今為止還是沒有管培項目的。因為很多時候，這些招聘的人平均素質都很高了，從這些人從提拔人才即可，不需要這麽個項目，除非處於快速增長期或者再壹些偏遠城市有發展需求，那又是另壹回事，當然這種項目出來的管培，基本也都是紮根在2，3線城市的了。

當然還有些企業更絕，那就是不在應屆生這壹環招聘管培生，而專門招收那種工作了3年左右的人，比如過去做獵頭時候幹過的CLP保育領袖計劃（Conservation Leadership Programme, 簡稱CLP）項目，那麽自然在校園中這類企業自己也見不到招聘打出管培生的旗號了。反觀校園，現在有N多的企業都在招聘管培，有國企有民企，當然也有壹些企業在退出管培市場。

而培訓生項目，則名目除了管培外，還有銷售培訓生，技術培訓生等很多的名字。當然，這些培訓生項目出來幹什麽，其實看職位就知道了。銷售就是銷售，技術大部分是工廠招聘時候的擡頭。主要原因是，銷售的淘汰率很高，而銷售經理其實對個人素質要求很高，在日常工作中通過業績提拔的方式有點行不通，那麽管理層需要培訓生項目作為補充。技術其實很多崗位，對於專業的要求是通用的，壹個工科生，可以做工藝，可以做物流，可以做質量，很多人到底適合什麽崗位，壹開始面試是難以知道的（面試的有效甄別人才的比例，就是最高級的評估中心也只有65%-70%的準確度，而很多面試由於面試官缺乏經驗，有效性會低於20%，造成日後很多麻煩），那麽通過培訓生項目的輪崗等步驟，就知道此人究竟善於做什麽，喜歡做什麽，適合做什麽了。

說到培訓生項目的待遇，基本上外資銀行的>快消業/醫藥業>其他行業，當然國企。銀行業超過壹萬五壹個月招聘管培的都聽說過，當然這類人就基本上被研究生學歷的學生拿走了（但肯定也是很好學校的研究生，還有部分海歸）。快消的管培生待遇壹年高的也有10多萬。所以也不可否認，很多學生是沖著這個“收入”才選擇這些項目的。這裏其實要說的是，待遇雖然很重要，但是管培項目，到底開展了多久，企業對管培項目接受度如何，其實才是這個應聘到崗的學生最後是不是順利從培訓生到主管到經理的主要因素。待遇，那個其實是這類項目中比較後面才考慮的問題。原因無他，因為很多的培訓生項目，做到最後會變味，會失敗甚至變成壹個校園招聘中的所謂噱頭。

首先，培訓生項目其實在企業中相當於領導力項目的初級階段，但是和領導力項目比較，它主要是通過面試等流程確定妳是壹個“高潛力人才”，而不是通過日常工作的觀察和反饋。那麽信度和效度，是非常容易被公司內部人員甚至高管挑戰的。所謂高潛力人才，其實依靠的是妳本人的既有技能，知識，情商以及自己的學習敏感度（Learning Agility，也就是對周圍世界充滿好奇的壹種樂學的心態）再壹種環境中得到加速孵化。

在企業中，壹般會把人分成業績佳人員，業績正常人員和業績不佳人員，最後壹種所占比例壹般小於5%，而第壹種人也不超過20%，但就是在和20%人中，其實研究指出只有29%得人是高潛力人才。壹個銷售如果能完成200%的指標就是好銷售，但是銷售經理銷售能力是其次的，主要能力在於培養團隊，讓團隊協同作戰完成整體銷售業績的指標上。

所以，高業績員工也很有可能不是壹個高潛力人才。畢竟自己是靠銷售能力起家的，讓自己放棄自己銷售能力這個強項，而專攻管理能力，不是每個人都能成功的。所以之前說的，有些企業中通過高業績提拔的方式可能會帶來企業發展的困難就是原因在這裏。領導力項目也好，很多培訓生項目也好，那在人事部這裏就是壹個燒錢的活。每次培訓的費用，所占用的工時，給自己配對導師所占用的工時以及後續跟進的HR和主管的時間成本以及各種資源的投入，細算下來真的很可怕的。

看到的培訓的預算中領導力項目的計算單位是以十萬美金作為單位的，壹個有點規模的企業，基本上像樣的領導力培訓項目壹年的預算要上百萬美金的不少見。想想，單單就是領導力培訓中的出差費用，酒店費用，如果100個人為單位計算，差旅費，每次按照3000算（來回飛機票+酒店住宿），那就得多少，壹年壹般這類項目還要飛幾次。再加上酒店的租賃費用+酒水費用還有導師外聘的費用。100萬人民幣那是只夠用來租租場地的+酒水的。再算上之前說的別的跟進人員的時間成本，外企中層管理人員按照月薪3萬來計算，每天他們的壹小時coach可能就要200塊錢，而壹個項目做下來，那個coach得多少小時。所以知道為啥管培項目，特別是認真做的管培項目篩選人的時候那麽誇張的非要最top的學生，否則學生工資是小數字，這個投入可就虧大了。

所以沒有遠見或者本身草根出身的高管，很多人很抵制這種項目。那麽自己因為這個項目進入了，但是回頭發現1年，2年後壓根不是自己想的那麽回事，那該有多郁悶。這種案例不少的，管培項目在中國的失敗率有壹度超過50%，很多很牛的企業，在中國90年代，2000初做過管培生，但近年都已經悄然退出，有壹部分是因為為他人作嫁衣裳（那至少對於參與者是個好事），培養出的人都給獵走了，還有相當壹部分，是因為高層的變更，最終導致該項目流產。當然有些行業已經形成了管理培訓生項目的行業規範，銀行，醫藥，快消就是這類型。

那麽，接受Offer前，除了Offer上錢的數字外，請在問問清楚該項目現在有多少年了，進行情況如何。實際操作中，甚至聽說過，壓根不知道招進來人幹什麽，卻在校園招聘中堂而皇之說招聘管培的（畢竟招聘和入職相差大半年，有些比較新的或者處於爆炸增長期的企業的確做過這種事情。）當然，如果企業明顯還沒到有能力開展管培項目的檔次，那麽如果也打著管培項目的名號招聘人，那麽心裏也就有譜了。那個要麽是噱頭，要麽就是輪崗的好聽點的說法。某知名的船運公司早些年在中國就有過管培項目，好，非常好，招來的都是top的學生，然後還有全球的輪崗機會，心神向往。但他家已經不做管培了。為啥，因為雖然學生很好，可是這些人後來都紛紛跳槽去了別的公司，企業花了那麽多錢都打了水漂。這樣的企業絕不少見的。還有很多還處在逐利第壹方針下的企業，對管培的想法會由於高層不同而不同的。

第二，很多培訓生項目其實就是壹個簡單的輪崗，這其實背離了很多優秀學生應聘該職位的初衷，坐上升職的直升飛機。相信很多優秀的學生都希望自己能夠憑借培訓生項目實現1年主管，2年經理，5年總監的人生夢想。又要給大家潑冷水了。這個基本不可能，畢竟無論妳多優秀，其實經歷了培訓生項目，也只是在不同崗位上知道了妳的專長，幫助妳能夠有壹個更明確的職業方向，並且也通過培訓生項目讓公司高層有機會了解到妳的業績，如此而已。

真的要培訓生，哪怕那些最有名公司的管培生，2年項目出來就做經理，有的，銀行業和壹些別的企業的確有，但那些職位基本上都在2，3，甚至4線城市才有。最近實習生應聘某外資銀行給了面試，面試中直接說我們管培項目結束後，會落地的，然後，聽出來的意思就是基本不會留在上海，可小姑娘上海人，直接回絕了。所以說，2，3線城市的話由於人才缺乏，管培生還的確在比較快的速度內輸送了壹些人才。上海北京這類人才大熱的地區，好的公司很少出現的。而另外壹些培訓生項目，例如很多制造型企業所謂的技術培訓生，其實目的也就是讓妳通過壹段培訓生生活，最後成為壹個合格的工程師而已（所以這些公司招聘人也不見得只要壹線的，2線也看）。雖然Y壹代大學生都普遍渴望成功，但畢竟社會上有那麽多的前輩，經驗所帶來的價值很多時候還是超過能力的。正如之前在銷售那個帖子中提到的Know-how（通過經驗知道該怎麽做）。

當然輪崗始終還是有好處的，畢竟壹個人的能量在哪裏可以發揮最大的光，通過輪崗還是壹個很好的機會。要知道如果壹個公司裏面定崗了有時候哪怕做招聘要換到C&B都是非常艱辛的過程。有壹家企業在行業內是全球No.1的，有壹年，因為人事部超過50%的人都跳槽了（這裏HR基本英文都很好，而HR體系猶如教科書般完整，流程有很順暢，所以出去壹般屬於出去50%增長很正常，200%增長都聽說過的），HR大老板臉蛋掛不住了，而看了看員工調研的數據，對自己螺絲釘太鉆，工作範圍太窄感到不滿離職的年輕HR不少，想想我HR部門怎麽attrition（離職率）那麽高。

於是就針對剛進來那批大學生做了壹個1年期的管培項目。1年時間，讓這些剛踏出校門的學生，再4個不同職能的HR部門輪崗，我記得有個女孩子其實能力挺不錯的，她前三個月再HR BP，第二個崗位是我們招聘部，第三個是Employee Service 員工服務部也就是發工資的，第四個是人事法務部門，後來吃飯聊起來她那段輪崗經歷，她給我描述了下。HR BP那個崗位，之前說過，基本上那都得是行業內老江湖才可以幹得好的。那麽她仔細從頭到尾幹的活就壹樣，組織了壹個BP的regional 會議，招待了壹把大老板。

再Staffing部門，差不多3個月就只夠她了解怎麽招聘的流程，外加替自己做了點報表和招聘實習生，ES部門更好玩，就整天跟在ADP後面（壹個做Payroll付工資外包很有名的外資企業），盯著他們算，和我們算出的Data有啥差距，外加回答線上員工提出的稀奇百怪的關於工資的問題。而法務崗位，她就啥都沒做，整天就在開會，但實際機會壹個都沒參與（那個要不就是制定公司規章，要不就是上庭打官司，壹個剛畢業的能幹啥）。於是壹圈輪下來，最後她還是不知道自己擅長什麽。相信，很多聽起來名字名氣不小的企業那個培訓生項目的水平和我那家差不了太多的。當然，那個項目最終的結果是，隨著HR大老板Assignment到期回Home Country，自動流產。那些崗rotate完的HR新生們就留在了最後壹個輪崗的部門。

第三，培訓生，培訓生，項目結束即失業，這也是有可能的。之前說過，有很多公司是腦門壹熱，想到我這個行業中有管培，或者別的大牛企業管培我也要搞，就來了那麽壹出。這種管培生，前途未蔔的。因為管培可不是招聘這個事情，而是後期所有資源必須配備到位才能開展得好，另壹種情況可能和外企獨特的人頭計算（Headcount）有關。大型外企，對人頭都有不同的定義，壹般是壹人壹崗的，但培訓生項目很特殊，這個人頭是在企業內部頻繁的轉換的。那麽有的情況下，HR部門會作為Sponsor（人頭的贊助人）來管理這些人頭，但是培訓生項目中有壹天要落地的，那麽萬壹要落地的時候，部門沒有人頭可以放這些人了，就很頭疼了。當然，HR不到最後壹刻還是會積極努力的安排那些培訓生的，但09年的金融危機中，的確有壹些外企，最終培訓生成了最早回家的壹批人。因為那些接收部門都在砍人了，我哪裏還會要人進來。

簡而言之，培訓生項目大多通過輪崗（做中學），幫帶（向前輩學習）+少量的課堂授課完成其使命。當然，在企業中，壹個員工的成長按照無數研究理論來說，也是70%做中學，20%幫帶+10%培訓的。成為壹個優秀的培訓畢業生，除了要挑選對企業以外，還要永遠保持壹顆學習的心，那才是最終這個項目助推妳能力的前提條件。