為什麽專業崗位的勝任力模型會成為未來勝任力模型建設的主流？
我們認為有幾個關鍵原因。
很多組織已經有了很好的勝任特征模型基礎:勝任特征模型的概念起源於20世紀70年代的美國，到現在已經經歷了半個世紀的全球化普及。許多大型組織基本上都有能力模型。我們在2014-2016進行了兩次涉及200多家企業的人才管理調查(見圖1)。80%左右的企業都有勝任力模型。這壹數據表明，勝任特征模型在許多成功的企業中已經非常流行。因為早期的勝任特征模型側重於壹般勝任特征模型、管理層次和領導模型的構建。當許多組織擁有這些能力模型時，他們會考慮進壹步的能力建設。因此，專業崗位勝任力模型顯然已經成為現在和未來企業構建勝任力模型的主流方向。
(圖1:組織能力模型的量化統計)
組織更加重視關鍵崗位人才的發展:隨著越來越多的企業從人力資源管理向人才管理演進，組織更願意將主要資源投入到關鍵人才和關鍵崗位上。因此，更多的組織關心關鍵人才的發展，包括核心銷售管理團隊的建設、高潛力人才的開發、核心R&D人員的開發等等。企業在考慮開發這些人才時，首要任務是構建關鍵人才的成功模型(勝任力模型)。關鍵崗位能力模型建設需求大幅提升。
人才管理與人力資源的重要區別是構建針對特定崗位而非全覆蓋的勝任特征模型:文海共同提出了人才管理的四個標誌，即a .人才管理基於組織戰略和經營目標；b .人才管理是對整個人才生命周期的完整管理；c .人才管理是因人而異的管理；d .人才管理以人才數據為基礎。過去，很多公司受傳統人力資源咨詢公司的影響，傾向於構建全覆蓋的勝任力模型體系，希望通過壹次性的勝任力模型來構建壹個項目，可以覆蓋組織中的每壹個崗位和層級。但問題是，沒有壹個企業有精力和財力真正保證這些能力模型能夠應用到人力資源的各個方面。此外，今天的企業經常面臨組織結構調整。系統化的建設能力模型往往壹建立就失效。因此，人們往往覺得勝任力模型的構建大，涉及面廣，難以落地，有時還跟不上組織的變革，從而對勝任力模型的構建和應用心存畏懼。
因此，組織在構建勝任力模型時不應貪圖大而全，而應從人才管理的角度認真考慮以下關鍵問題:
-勝任能力模型能否反映組織的戰略要求，能否與具體的業務發展目標相結合？
-組織中是否有資源將能力模型應用於人才管理的各個方面？
-組織能否將勝任特征模型與相關的員工個人緊密聯系起來，並利用勝任特征模型識別員工的勝任特征水平？
-組織構建的勝任能力模型能否與合適的人才評價體系相關聯，以產生有價值的人才數據？
去年，我們為壹家財富500強食品加工企業的零售團隊構建了壹個專業崗位能力模型。建立這種能力模型的任務是基於該企業想要從B2B向B2C轉型的業務戰略要求。企業希望通過這種勝任力模型的構建，有效覆蓋未來相關專業銷售人才的招聘、開發、績效考核、晉升等各個環節。同時，這種勝任力模型的構建是壹個完整的深度工程，涉及到專業銷售崗位的定義、評價、開發等壹系列未來的人才管理活動。整個能力發展項目的最終目標是幫助整個公司實現成功的業務轉型。
專業崗位能力模型的範疇界定
有效界定專業崗位勝任力模型的範圍，是任何人力資源專業人員在開展相關項目前都需要回答清楚的問題。
在考慮構建專業崗位勝任力模型時，如何將其與其他勝任力模型區分開來？如何界定專業崗位勝任能力模型的範圍，比如專業崗位勝任能力模型中是否需要涵蓋專業知識和技能？
勝任特征模型的概念是由麥克萊倫在20世紀70年代正式提出的，並廣為人知。他提出的第壹個勝任力模型實際上是壹個專業崗位勝任力模型，它幫助國務院塑造了FSIO的定位。他認為智力並不是決定個人工作績效的唯壹因素，還包括他的態度、特質和認知，即勝任能力是影響其工作績效的關鍵因素。在隨後的幾十年裏，不同的學者提出了自己對能力的理解。
勝任力是指與工作中的重要成就或工作績效直接相關的知識、技能、能力、特質或動機。(麥克萊蘭1973)
勝任特征是指能夠可靠測量的任何個體特征，如動機、特質、自我概念、態度或價值觀、知識或技能，能夠區分高績效員工和普通員工。(斯潘塞，麥克萊蘭& amp斯潘塞1994)
能力可以為企業增加價值，並可以專註於導致企業改變其環境以支持其競爭優勢的過程。(烏爾裏希，布羅克班德& amp楊1995)
勝任力是指影響個人在工作中表現出更高的績效和成就的基本關鍵特征。(Boyatzis 1996)
勝任力是指導致高管理績效的知識、技能、才能、價值觀、個性、動機和其他特征(KSAOs)。(王中明，2000年)
基於國內外許多學者的研究和我們幾十年的實踐，我們認為職業勝任特征模型應該具有四個關鍵標誌:
——勝任力模型是組織基於環境要求對相關人才的系統性要求；
-勝任力模型可以區分高績效員工和壹般績效員工；
——壹個人的能力來源於他自身的知識、經驗、技能、動機、特質和價值觀。
——能力表現為壹系列可以觀察到的優秀行為。
辨別能力與發展能力
有不同的能力。對於任何壹個專業崗位，在構建勝任力模型的過程中，我們都需要明確哪些勝任力是標桿。有哪些歧視？什麽是發展？
(見表1:基本能力/辨別能力/發展能力)
基本能力特征——工作中要求的最基本的能力特征，但這些能力無法區分壹般表現和優秀表現；
辨別能力特征——能夠區分優秀表現和壹般表現的能力特征；
發展能力特征——能夠使高績效者發展成為高績效者的顯著特征。
在勝任特征模型中，專業崗位勝任特征模型更側重於區分勝任特征項目，也包含壹些發展性勝任特征。這個概念也可以幫助我們區分能力模型和資格的區別。資格實際上涵蓋了許多基本的勝任力模型特征，包括那些基本的知識、技能、經驗、能力等要求。
(表1:基本能力/辨別能力/發展能力)
行業專用性、公司專用性和任務專用性能力
根據任務特異性和行業/公司特異性，我們還可以將能力定義為六大類:元能力、行業通用能力、組織能力、標準技術能力、行業技術能力和特殊技術能力。
-元能力:它是非公司或行業特定的，可用於完成大量不同的任務，如溝通能力、協作能力、學習能力等。
-行業通用能力:表現為任務專用性低、公司專用性低、行業專用性高，主要表現在從事高級管理的人員上，如競爭分析能力、特定行業的結構性知識等。
-組織能力:任務專用性低，公司專用性高的能力，比如踐行組織價值觀。
-標準技術能力:任務專用性高，行業專用性低，公司專用性低，是廣泛的定向操作能力，如財務管理能力、法律知識等。
-行業技術能力:具有任務專用性、行業專用性和非公司專用性特征的能力，如航空儀表操作能力。
-特殊技術能力:僅在高公司、高任務的特定組織內解決特定任務或非常稀缺的任務的能力。特殊技術能力只能在公司內部產生，例如開發運載火箭技術的能力。
在這壹概念體系下，我們在構建專業崗位勝任力模型時需要包含的勝任力類別往往側重於標準技術勝任力、行業技術勝任力和行業通用勝任力，但最底層的勝任力也需要與元勝任力和組織勝任力掛鉤。
因此，當我們構建專業崗位勝任特征模型時，我們需要使用以上兩個標準來定義範圍:
-專業崗位勝任力模型更多的是壹種鑒別能力。
——專業崗位能力模型主要涵蓋標準技術能力、行業技術能力和行業通用能力要求。
如今，組織在建立領導模型和壹般能力模型時經常使用能力卡方法。因為領導力和通用能力具有行業屬性低、任務專用性低的特點，所以比較常見。很多咨詢公司通過對能力的總結，形成了不同的領導力/通用能力庫，便於在組織內部快速構建能力模型。但在構建專業崗位勝任力模型時，由於任務專用性和公司/行業專用性相對較高，市面上常見的勝任力卡基本無法滿足構建專業崗位勝任力模型的任務。
但是，能力卡仍然可以作為構建專業崗位能力模型的有效工具(道具)。滬溫聯盟的實踐是基於我們在專業崗位能力建設方面的豐富經驗。(除了我們總結的60張通用/領導能力卡之外)我們還收集了壹系列不同職業和行業的專業能力。但是這些專業能力需要在具體的建模過程中進行定制，才能使用。(見表2:文海聯合的專業崗位能力目錄)
(表2:文海聯隊專業崗位能力目錄)
構建專業崗位勝任力模型的過程和方法
構建專業崗位勝任力模型的三種主要方法
構建專業崗位勝任力模型通常有三種方法，即戰略導向法、行為事件訪談法和標桿分析法。(見表3:專業崗位勝任力模型構建方法)。這三種方法都有各自的優點和潛在的缺點。就局限性(缺點)而言，戰略導向法的局限性在於組織的戰略目標需要清晰明確。另外，策略導向法是從策略中衍生出來的能力，在這個過程中可能存在人為的影響。行為事件訪談的局限性在於，這個崗位的人可能比較少，或者優秀的現有在職人員不多，會造成樣本數據不足，無法有效支持勝任力模型的構建。標桿管理的問題在於，它將缺乏來自組織的行為數據的支持。但如果三種方法有效疊加，就會彌補這些方法單壹使用帶來的不足。
(表3:專業崗位勝任力模型構建方法)
專業崗位勝任力模型的構建過程
因此，文海工會專業崗位勝任力模型的構建涵蓋了以上三種勝任力模型的構建方法。當我們構建專業崗位勝任能力模型時，我們通常采取以下關鍵步驟。(見圖2:文海工會專業崗位勝任力模型構建步驟):
基於戰略的能力討論
1.闡明戰略和業務目標
2.戰略目標分解與能力推導
3.基於戰略需求的能力研究(結合定制的專業崗位能力卡和標桿研究)
行為面試
1.關鍵崗位優秀人才行為面試
2.更廣泛的能力研究
起草和核實
1.能力模型寫作
2.能力模型的內部討論和驗證
3.勝任力模型內部應用的規劃與實施
(圖2:滬溫聯盟專業崗位勝任力模型構建步驟)
職業崗位能力模型構建中的幾個技術問題
在構建職業能力模型的過程中，我們需要對以下關鍵技術問題建立清晰的認識，以避免建模過程中可能出現的陷阱。
A.最有效的建模方法是什麽？沒有壹種方法可以完美地幫助我們建立壹個專業能力模型。因此，我們建議幾種不同方法的有效疊加可以幫助我們克服建模中的局限性，並產生更有效的能力模型。
B.我們能對行業進行基準測試嗎？通過行業專家訪談、專業文獻研究，以及在職業能力構建過程中的積累，專業崗位(尤其是壹些壹般性的行業和職業，如IT、醫藥、營銷、銷售等。)可以逐步建立基準數據，也可以形成基準能力數據供參考。然而，標桿研究往往需要巨額投資，這也限制了這種方法的廣泛應用。
C.如何科學地驗證模型的有效性:由於企業/行業的特殊性，專業崗位勝任力模型往往需要在壹定層面上進行驗證。通常的驗證方法包括內容效度、表面效度和預測效度。
專家討論(內容有效性)——通過邀請專家討論來確認模型的內容有效性。這種模式的好處是可以收集專家的意見，深入檢查內容的有效性。缺點是收集的數據是定性的，無法量化，參與者的參與程度和專業程度也有波動。
問卷(表面效度)——通過問卷調查能力模型與現實的相關性。這種方法的優點是簡單、有效、易於實施和數據的定量分析。缺點是沒有靈活回答的余地，無法要求補充信息。
預測效度法/評價中心法(predictive validity)——利用已完成的勝任力模型跟蹤員工的實際績效，或者由評價中心對員工的勝任力績效進行評價，通過相關性研究考察勝任力模型的預測效度。這種方法的優點是科學，缺點是成本高，費時費力。
D.請外部咨詢公司做還是內部做:專業崗位的勝任力模型要考慮組織的內部能力和外部資源的可獲得性，綜合決定是應該由外部咨詢公司構建還是內部專家構建。如果請咨詢公司來建，就要詳細考慮咨詢公司的專業經驗、施工方法以及過去專業能力的積累狀況。在內部建設上，也需要有專業的內部人員來主導，在組織內部保持壹定的投入才能有更有效的產出。
如何讓勝任素質模型在組織內部取得成功？
如何保證專業崗位勝任力模型能夠在組織內部成功構建和使用？這顯然要求組織具有很高的人才管理成熟度。從麥肯錫的7S模型來看，這樣的組織應該是多維度成熟的。
1.***相同的價值觀:我們發現廣泛使用勝任力模型的企業壹定是追求卓越的組織。這樣的企業願意不斷挑戰自己的局限，敢於開發有價值的員工，不斷追求更優秀的業績。
2.戰略:構建專業崗位勝任力模型的組織必須有明確的戰略，並努力將戰略轉化為對員工的勝任力要求和實際行動。
3.？機構:崇尚勝任力的組織必須具備現代組織的諸多特征，如組織扁平化、組織職能清晰化、崇尚授權與賦權、尊重個人才能等。
4.？制度:註重能力的組織會通過制度將能力有效地落實到人才管理的每壹個環節，包括人才選拔制度、人才發展與晉升制度、人才繼任制度、薪酬制度、輔導制度等。
5.技能:以能力為導向的組織非常註重每個人應用能力的技能訓練。這些措施包括內部講師機制、內部能力評估機制和內部教練。
6.？人:關註勝任力的組織中的人會配合和支持勝任力的提升和落地，理解勝任力管理的意義，願意在組織的不同層級繼續開展勝任力落地工作。
7.？風格:註重能力的組織壹定是學習型組織。他們將能力發展視為建立學習型組織的關鍵基石。並圍繞能力展開學習活動。
如果您的組織期望構建專業崗位勝任力模型，您需要從這些維度考察您的組織是否具備壹定的勝任力模型構建成熟度。
綜上所述，未來專業崗位勝任力模型的構建和應用將越來越成為主流。相關人才管理專業人員需要了解勝任能力模型構建的原因、流程、方法和成功因素，以確保組織在構建相關專業崗位勝任能力模型時能夠全面啟動、科學構建、專業落地。真正讓組織的人才管理落到實處。
(作者是文海聯席董事總經理、SIAC領導力發展模擬模塊首席講師。)