如何有效實施國企幹部公開競聘求答案

很多國有企業看到其他企業幹部公開競聘搞得熱火朝天，為了追趕潮流，也爭相模仿，照貓畫虎，但由於運作流程與方法等存在這樣或那樣的問題，使競聘效果大打折扣，達不到預期目標，甚至反而產生負面作用。 不可否認，作為人事制度改革的壹項重要內容，幹部公開競聘能打破國有企業因循守舊的傳統觀念，摒棄論資排輩的落後體制，有效防止和克服選人用人上的不正之風，進壹步擴寬用人視野，起到優化企業人力資源配置的目的。同時也為有能力的人才提供了發展機會，有助於增強員工的危機意識和競爭意識，強化員工的使命感與責任感，充分調動員工的工作積極性，為組織註入新的活力。 但是它同時也是壹項十分敏感的工作，影響面大，如操作不當，直接影響到公開競聘的效果和意義，給內部人才管理帶來危機，容易導致員工之間的合作性下降，甚至出現了幹部不願意帶下屬、不願意幫助下屬的情況發生，破壞了國有企業和諧穩定的團隊氛圍。同時，在幹部公開競聘實際操作過程中，可能會面臨以下幾個方面的挑戰： 1. 如何吸引更多的員工積極報名參加，使競聘活動得到員工的理解與支持？如何避免有些崗位無人報名或報名人數過少的情況發生？ 2. 如何準確把握對候選人評價的關鍵點，保證競聘的科學性，選出最適合本崗位的人才？如何避免評價時霧裏看花，使選拔出來的人才出現“能講的不能做，能做的不會講”現象？ 3. 如何設計組織實施流程，保證競聘的公正性和公平性？ 4. 如何使競聘結果取信於眾，使選出來的幹部得到廣大幹部同工的認可？…… 因此，如何有效地運作幹部公開競聘，成為國有企業人力資源部門必須認真研究與考慮的壹個重要課題。作為第三方測評機構，諾姆四達長期為大型央企、國企提供幹部公開競聘服務，積累了豐富的實操經驗，探索出壹條切實可行的運作模式。我們認為，成功開展幹部公開競聘，應從以下幾個方面入手： 壹、條件成熟是前提 幹部公開競聘關系到企業的安定團結，不是隨隨便便就能開展的，它必須具備以下幾個條件： 1、體系完善。企業的各項規章制度，以及崗位體系、績效管理體系、薪酬管理體系、職業生涯體系都已經建立起來，並運作十分成熟，特別要建立起基於勝任能力的崗位晉升體系。如果這些制度和體系不健全，競聘的崗位職責不明確、績效薪酬不清晰，在這種情況下開展競聘就會導向不明，也缺乏吸引力，就會導致競聘失敗，使內部管理更加混亂。 2、文化開放。如果部門領導阻攔自己的下屬報名參加其他部門的競聘，認為這是對自己的不尊重，競聘失敗後對他態度冷淡或打擊報復，或者即使競聘成功了，又不願意放人，還有就是競聘者競聘失敗後出現不滿情緒，以致態度消極，不服管理等等，都會導致競聘的失敗。因此，企業文化要有足夠的開放性，對競聘的員工持鼓勵的態度。 3、有崗可聘。首先是要空缺或需要調整的崗位，且這個崗位符合企業的發展戰略和人力資源規劃。其次這個崗位要適合做公開競聘，壹般說來，中高層崗位才適合用來做公開競聘。有的企業拿幾個基層的普通崗位來競聘，不但吸引力有限，浪費了資源和精力，也會讓員工覺得這是在做秀。 4、有人可選。只有內部有人來參與競聘，也就是說企業內部有相應的符合競聘崗位能力或潛質要求的人才，競聘才有意義和價值。因此，人力資源部門在開展幹部公開競聘前，要對公司的人才隊伍素質狀況作全面的了解與盤點，如果內部缺少相應的人才，則應當采取外部招聘等其他方式來解決。 二、前期宣貫是基礎 有些企業剛開始壹心想把競聘搞得轟轟烈烈，但由於前期宣貫沒有做好，報名參加競聘寥寥無幾，最終不得不放棄。因此在競聘開展前必須進行宣貫，以鼓勵員工積極參與競聘： 1、廣泛宣傳。要利用各種可能的手段和途徑，如召開動員會、分發宣傳手冊、內部刊發宣傳文章等，壹是最大範圍內在全公司公布競聘信息，鼓勵員工報名參加競聘；二是借此機會發出改革信號，激發員工的上進心和競爭意識，爭取員工認同和支持幹部公開競聘工作。 2、全面推動。除了公司層面的宣傳以外，還要在各下屬單位和部門內部進行推動，關鍵是下屬單位或部門負責人要積極推薦有能力的人才，為他們提供發展的機會，這種包容開放的心態同時也會提高員工的歸屬感與凝聚力。 三、科學選拔是關鍵 俗話說，是驢是馬拉出來遛遛就知道，誰是這壹崗位最適合的人，要通過科學有效的手段進行選拔，以實現人崗匹配。企業傳統的人才評價最大的問題就在於評價標準模糊、評價內容缺乏針對性、評委缺乏技巧、評價形式單壹。實現科學選拔，應從以下幾個方面入手： 1、標準清晰。不同的崗位對候選人的素質有不同的要求，因此建立科學、明確的基於崗位勝任素質的評價標準是實現科學、準確評價的前提。壹些企業幹部公開競聘在評價標準方面存在的主要問題有：壹是評價標準不科學，過於關註專業知識、經驗資歷和過往業績，而這些對管理幹部而言，專業知識和技能並不是最重要的，綜合素質才是決定候選人發展潛質及管理績效高低的重要因素，因此應對候選人的分析思維能力、溝通協調能力、團隊管理能力、個性、動機等進行重點考察；二是標準不統壹，比如面試時對同壹個崗位，每個評委評分的重點有可能不同，有的評委關註的創新能力，有的評委看重的是溝通能力，從而導致評分不壹致，結果就可想而知了。 2、方法有效。目前還有很多企業采用筆試、演講、民主投票等競聘方法，這種傳統的選拔方法帶有很強的主觀性和隨意性，而且容易滋生腐敗現象。近年來，人才測評技術逐漸受到企業的重視和應用。使用人才測評技術，可以對候選人的知識、經驗、管理能力、個性特征、動機等進行全面、客觀、準確的考察。每壹種測評工具有他的優勢和局限性，不同的素質需要不同的工具來測評， 我們必須用適當的方法，圍繞崗位核心素質進行考察。合適的測評工具和題目既要體現行業、崗位的專業特點，又要聚焦於崗位核心素質要求。國企競聘常用的人才測評工具有心理測驗、筆試、結構化面試、評價中心技術等。通過全面的人才測評，使該上的上了，該下的下了，上的人覺得自己憑的是能力，理直氣壯，下的人覺得自己的確技不如人，無話可說。更有價值的是，公司管理層能夠通過測評對自己的員工有了更全面的了解，為後續的人事決策奠定了堅實的基礎。而員工也從中感受到了憑能力吃飯的重要性，進壹步增強了工作動力。 3、借用外力。公開競聘過程中，內部評委可能由於評價技術不成熟、主觀偏見等因素會造成評價結果的誤差，如對候選人的固有印象會不自覺地影響打分結果，或者雖然能夠通過評價區分出優劣高下，但是很難講清楚每位候選人的特點和與崗位的匹配度，或者難以在具備不同優勢的候選人之間做取舍，競聘也就失去了它應有的作用和意義。引入第三方測評機構是目前國企公開競聘的發展趨向，第三方測評機構能夠憑借自身的專業優勢和經驗優勢，幫助國企對癥下藥，提供量身定制的流程和方法，用最精準的方法選擇出崗位最適合的人才，更重要的是，他能帶來項目增值服務：在競聘前和競聘過程中為內部評委提供必要的培訓和指導，提供同行業或同類型企業的人才管理素質對標分析，幫助企業從整體上把握候選人的優劣勢，為下壹步的培養發展提供依據。目前，神華集團、大唐電力、南方電網、南航集團、中國銀行、神龍集團、中興通訊、寶鋼等許多大型國企業的幹部公開競聘都已開始與人才測評機構合作，取得了很好的效果。 四、公平競爭是根本 長期以來，許多國有企業講究論資排輩，吃大鍋飯，搞平均主義，缺乏競爭意識，崗位晉升時拉關系走後門，搞暗箱操作，讓員工缺乏公平感。而公開競聘的根本就是讓所有參與競聘的人進行公開競爭，讓員工感覺到自己的優勢和不足能夠在測評中充分地展現出來，這樣上或下，都能心服口服。實現公開競爭應從以下幾個方面來開展： 1、門檻合理。有的企業在實施公開競聘過程中，利用門檻將人才置之門外，嚴重影響了競聘的公平性和嚴肅性，使得競聘成了走過場，搞形式主義，難以讓群眾信服。因此，要保證公平競爭，要對所有競聘者壹視同仁，不得人為地制造各種不平等的限制。基本的原則是，根據企業人才隊伍現狀，在崗位任職資格條件的基礎上，適當放寬限制。 2、組織嚴密。嚴格按程序競聘，是競聘上崗的基本要求。公開競聘的基本流程有：發布公告、公開報名、資格審查、人才測評、民主測評、組織考察、結果公示、人員聘用等。每壹個執行細節是決定組織實施成功與否的關鍵，因此每壹個環節都要按規範化的制度和流程組織實施，充分考慮到各方面的細節，制定詳細周全的工作計劃、工作人員手冊、考官手冊、考務須知、考生接待須知及配套的相關配套文件。此外在測評實施環節，還要做好保密工作，避免因題目泄漏、評委被收買等影響競聘工作的正常進行。 3、過程透明。競聘上崗要堅持“公開、公平、公正”原則，做到公開競聘崗位、公開任職條件、公開競聘過程、公開競聘結果。特別是測評結果，要盡快公布，有條件的最好能當場公布。有的企業在競聘實施過程中，遲遲不公布結果，讓人覺得有做手腳的嫌疑。如果讓人覺得只是過來當陪襯的，企業只是借助公開競聘的形式來掩人耳目的話，效果會適得其反。 4、監督到位。競聘過程中，為體現公開公平公正，還應讓企業內部的紀檢監察部門和員工代表參與整個競聘過程的監督。特別是在測評組織、試卷拆封、成績統計等關鍵環節，最好能讓經檢監察人員和員工代表進行拍照或攝像記錄。 五、後續支持是保障 如果認為公開競聘結束後就萬事大吉，那就大錯特錯了，很多企業就是因為這方面的疏忽而導致競聘的最終失敗。競聘結束後的後續支持工作主要有以下兩個方面： 1、競聘的宣傳報道。競聘結束後，人力資源部門應通過各種方式在企業內部對競聘活動進行宣傳報道，宣傳的內容包括：競聘整體情況、評委組成、競聘結果，保證競聘科學性、公平性、嚴謹性、保密性的具體措施，公司領導對競聘的重視程度，競聘對企業的重要意義，參與競聘的選手感言，等等。這樣做的意義是使競聘在更大程度上獲得廣大員工的認可和支持，同時借此機會向員工發出企業改革的信號，為下壹次的競聘活動開展奠定基礎。 2、對成功者的支持。有的競聘成功的員工上任之後，由於沒有得到相應的支持，工作開展起來十分吃力，有的則被上級架空；有的得不到下屬的支持；有的角色轉換較慢不能適應新的工作；有的由於對角色認知不清，和上司或下級的關系處理不好等等，影響工作的正常開展，也影響了團隊氛圍。企業應關註競聘成功者的工作狀態，提供相應的支持，如召開新任幹部任命大會，組織專項培訓，進行單獨談話，在工作中有針對性地進行輔導等等，支持和幫助他們盡快適應新的崗位工作。 3、對落選者的安置。壹些企業競聘結束後，忽視了落聘人員的情緒感受及其個人發展情況，沒有對其進行安撫和安置。壹些競聘者失敗後，自信心受到打擊，受到部門領導和同事的冷落和排擠，產生壹定的負面情緒和想法，給整個工作氛圍帶來不良影響。因此，要對其進行安撫和激勵，如安排相應的培訓和學習深造，或將其調至新的崗位以幫助其盡快恢復到正常工作狀態。對雖然在這次競聘中落選，但表現優秀的競聘者，在薪酬待遇、崗位晉級或物質獎勵等方面給壹定的照顧。企業要與落聘人員深入溝通交流，充分了解其意願和想法，盡量減少由於對落聘人員的安置不妥而給企業帶來的負面效應。 總之，幹部公開競聘是壹項十分重要且敏感的工作，壹定要認真嚴謹實施，不可馬虎大意。當然，每個企業都有自己的特殊情況，沒有壹成不變的規律，應根據自身的實際情況，采取有針對性的措施。如自身操作經驗不足，可借助第三方測評機構的力量來開展工作，循序漸進、逐步完善。 文/曾雙喜 （諾姆四達集團 華南區顧問總監）