觀察其他快遞公司和郵政的區別，可以先找到同行，他們根本沒有營業網點，那麽他們是如何在終端實現營銷、收寄的呢？他們為什麽不建終端營業網點？
順豐公司基本沒有營業網點，但其珠三角快遞業務規模超過郵政；聯邦快遞在佛山和中山沒有網點，但他們的業務也在快速增長。其他快遞公司的終端網絡依靠三張網:銷售網、收件網、提交網。其他快遞公司不是靠在營業網點等待客戶上門，而是靠業務人員主動銷售，所以不需要任何營業網點。除了銷售網絡和投遞網絡，他們更註重收件網絡的建設，與銷售網絡相匹配，替代郵政營業網絡的作用。順豐公司的收貨網是由與發貨網規模相同的代收人員組成，專門上門取件。
成立接機隊有三個好處。壹是在服務水平上超越了坐等客戶上門；第二，從投入產出來看，上門采摘的投入產出比較高，達到1元和10元；第三，可以杜絕銷售和收貨壹體化的壹些弊端。
(1)服務水平
目前，順豐公司的上門取件水平基本達到了半小時內上門取件的水平，客戶足不出戶即可實現送貨上門和壹對壹的貼身服務，在服務水平上優於客戶在營業網點交易。
(2)投入產出效率
在珠三角地區，營業網點在郵政快遞業務收入中仍然占有很大的比重。2004年佛山禪城區營業網點快遞收入2605.5萬元，主動收入654.38+0492萬元，網點窗口收入654.38+065.438+006萬元，占快遞收入的42%。中山市商業網點快遞收入264.48萬元，活躍收入288萬元，占快遞收入的47%。這是從營業網點的整體貢獻來計算的。如果仔細計算每個終端人員的成本，就會發現差異很大。
考慮到投入產出比，壹個快遞運營人員的支出包括每年3萬元左右的人員工資和管理費用、每年2.5萬元的車補費用和* * * 5.5萬元，而壹個運營人員產生的收入為57.6萬元，投入產出比為1:10；壹個營業員的工資加上營業廳所需的管理費用每年75273元，營業廳分攤折舊12246元和* * * 87000元，產生收入183400元(其中快遞收入只有42200元，其他為郵件和包裹收入)，投入產出比為1:2.655。可以看出，從投入產出的角度來看，銷售員的數量是銷售人員的5倍；如果妳貢獻利潤>；從利潤的角度來看，差距就更大了。
(3)杜絕內部人員購買零件的弊端。
跨區域攬收和低成本攬收是郵政快遞發展中遇到的難題。對於類似的問題，其他快遞公司在代收環節的分工可以給我們壹些啟發。
聯邦快遞公司業務員的收入是以他分工中的快件為基礎的，但我不知道有多少業務員賺的是這方面的快件，由統計收件人貨款的統計人員結算。銷售人員拿提成，但不允許上門取件收錢；收件人取郵件，根據電話通知或短信通知計算他們的收入，與郵件收入無關。這種分工避免了營銷人員直接收取非本地郵件，低收費收取郵件的問題。
郵政快遞業務開辦之初，走的是傳統業務的發展道路，在收寄環節依靠營業網點。現在營業網點的功能更多的是提供普遍服務，接觸低端客戶，展示郵政形象。商業網絡在擴大郵政快遞等競爭性服務方面的作用壹直很低。對於郵政來說，營業網點的成本壓力遠大於收入的貢獻。相比其他快遞公司，郵政快遞員工數量明顯太少，無法形成規模。順豐在中山市有100多人的攬收派件隊伍，收件人和派件人員對等，而郵政快遞只有18人，派件人員32人。相比其他快遞公司，我們在投遞網絡上還是可以競爭的，但是我們的收件網絡太弱了。因此，除了加快培養走出網點的業務銷售隊伍外，還應迅速加大上門取貨的催收隊伍建設，以彌補我們的劣勢。
第二，最後壹公裏，郵政還有優勢嗎？
在本次調查中，我有機會通過采訪壹些自己在其他快遞公司工作的員工或其直系親屬，了解了壹些其他快遞公司，如聯邦快遞(大田)佛山分公司、順豐中山分公司、深圳虹橋通公司，並在五個方面與郵政終端網絡進行了知識對比，重點是與順豐公司的對比。
1，覆蓋率
考慮到覆蓋面，順豐公司2004年有178個網點，廣東省內有廣州、中山、佛山、武義、深圳、東莞、惠州、潮汕等分公司，各分公司根據經營情況開設經銷網點。省外分公司主要有浙江、江蘇、福州、廈門、上海、山東、四川、北京。
在已經設立配送網點的城區，順豐快遞公司和郵政快遞的覆蓋範圍基本壹致。順豐中山分公司在中山市的分部將中山市分為四個區，有50個左右的投遞段，與郵政快遞基本相同。
2.接受送貨的人數
順豐中山分公司中山分公司有100多名上門服務人員，每個工段有兩個服務人員，壹個是送貨人員，壹個是上門送貨人員。中山市有32名送貨人員，18營銷催收人員。上門服務人員數量超過郵政快遞。
3.服務頻率和交付時限
順豐公司有早上、中年、下午、晚上四個送貨頻率，香港物品晚上送貨，壹般是7: 30-10: 00。其投遞頻率明顯高於郵政快遞規定的三個頻率(實際操作為上午和下午)。
順豐公司有兩個頻率，中年11點和下午6點。它的代收頻率和郵政快遞差不多。
順豐公司的郵件分為兩種，壹種是快件，壹種是普件。順豐公司對快遞的時限要求很高，要求必須上午送達，其上午的快遞量約占全天投遞量的壹半。性質類似郵政快遞，叫宅急送，中港快遞。
4.信息手段
順豐公司的終端收發貨實現了信息化。借助手機平臺，可以在收發的同時及時錄入信息。終端費用很低，預計費用在3000元左右(需要3800元押金)。目前其終端信息化正在推進中。
5.送貨人員的工資制度和工資水平
順豐、大田、虹橋等公司壹般實行計件薪酬，各地投資的價格可能不壹樣。2004年初，順豐公司收4元，送2元。目前4.8元起收貨，3.4元起發貨。大田佛山禪城區收2元，調度1.5元。郵政快遞人員的薪酬制度各城市差異很大。有的實行了計件工資，有的還采用了工資管理，有的沒有做到同工同酬，嚴重影響了配送人員的積極性。
薪酬水平上，順豐公司中山分公司的送貨員月薪可達3000-4000元，大田佛山公司為4000多元。郵政快遞員相對工資比較低。中山郵政快遞員月薪1450元左右，佛山情況也差不多。
在配送人員實際收入的計算中，工資收入只是計算的壹部分。大田公司送貨人員實際收入包括福利和工資，超過4000元；順豐公司的配送員要承擔電話費、車輛折舊、汽油費，沒有休息日，所以實際收入2000元左右。因為休息日、工作服等福利因素，郵政快遞員的實際收入約為1600元。
從五個方面來看，郵政快遞在覆蓋密度、投遞頻次、上門服務人員規模、終端信息化手段、薪酬待遇等五個方面不再具有優勢。
3.郵政應該向其他快遞公司學習什麽經驗？
國內民營快遞公司，如香港順豐公司，在10年左右發展到10，000多名員工的規模，其經驗和體系都是在嚴酷的市場競爭中逐漸形成的。進入中國的外資快遞公司，如聯邦快遞，是全球快遞行業的四大巨頭之壹，其經驗和制度都是經過幾十年的發展總結出來的。這些公司比郵政快遞更市場化，比郵政快遞更有市場運作的經驗。我們必須認真學習他們的制度。雖然我們對這個調查了解不多，但也能看出壹些值得借鑒的地方。
1，計件工資，多勞多得。
其他快遞公司普遍實行計件工資，每次收寄都有統壹的收費標準>:標準，為了調動收寄人員的積極性。順豐公司送a 2元，大田公司送a 1.5元。通過這種手段，收發貨人員的利益和公司的利益直接掛鉤，收發貨人員的積極性毋庸置疑，所以收發貨人員可以壹天四班，晚上8-9點關門。
2.建立接收網絡，成本低。
其他快遞公司壹般沒有營業網點，收件是通過上門來實現的。通過營業網點收貨費和上門收貨費的初步測算，上門收貨費較低。其他公司通過送貨上門實現了低成本的網絡擴張。
3.營銷回執各有分工。
其他快遞公司有龐大的收貨網絡。這個收件網的功能主要是上門取件，而不是營銷工作，也就是接收公司分配的資料，到指定的地方去取分配的郵件。他們稱這種工作為接收。至於他們的營銷工作，業務員負責每個區域，業務員的收入和這個區域的快件收入掛鉤。業務員本人不得收取快件或快件費。收件人不得收取指定信息以外的快件，快件費用由收件人負責收取。這樣營銷和收單就分開了，消除了跨區域收單和低成本收單的問題，也使業務員不用忙著收單，而是專心開發客戶。
4、發貨分揀，壹人兩崗
順豐公司和大田公司沒有專門的分揀員，都是快遞員和分揀員。這主要是因為分揀人員的工作時間相對集中，每天固定2-3個小時，要求盡量減少工作時間，方便投遞。基本上，分揀和發貨這兩個任務是兩個連續的環節，不可能同時發生；快件也是不允許擠的。分揀後，要求立即送達。如果分揀後沒有人工發貨，分揀也是無效勞動。這使得使用快遞員來做分揀工作成為可能。
5、短信平臺，便捷信息
順豐公司充分利用短信這壹溝通手段，成功建立了收投溝通平臺，基本實現了終端的信息化。順豐公司得到收貨信息後，後臺通過短信通知收貨人來取貨。收貨人提貨後，借助掃描槍和專用手機軟件，形成短信通知後臺提貨的必要信息，如郵件號、收貨時間、收貨地點等。快遞員投遞快件後，還通過掃描槍和手機軟件形成短信，通知後臺投遞必要的信息，比如郵件號。交付時間和收件人。這樣借助手機短信平臺，投入不大，順豐公司基本實現了終端的信息化。
1.為什麽其他快遞公司沒有營業網點？
觀察其他快遞公司和郵政的區別，可以先找到同行，他們根本沒有營業網點，那麽他們是如何在終端實現營銷、收寄的呢？他們為什麽不建終端營業網點？
順豐公司基本沒有營業網點，但其珠三角快遞業務規模超過郵政；聯邦快遞在佛山和中山沒有網點，但他們的業務也在快速增長。其他快遞公司的終端網絡依靠三張網:銷售網、收件網、提交網。其他快遞公司不是靠在營業網點等待客戶上門，而是靠業務人員主動銷售，所以不需要任何營業網點。除了銷售網絡和投遞網絡，他們更註重收件網絡的建設，與銷售網絡相匹配，替代郵政營業網絡的作用。順豐公司的收貨網是由與發貨網規模相同的代收人員組成，專門上門取件。
成立接機隊有三個好處。壹是在服務水平上超越了坐等客戶上門；第二，從投入產出來看，上門采摘的投入產出比較高，達到1元和10元；第三，可以杜絕銷售和收貨壹體化的壹些弊端。
(1)服務水平
目前，順豐公司的上門取件水平基本達到了半小時內上門取件的水平，客戶足不出戶即可實現送貨上門和壹對壹的貼身服務，在服務水平上優於客戶在營業網點交易。
(2)投入產出效率
在珠三角地區，營業網點在郵政快遞業務收入中仍然占有很大的比重。2004年佛山禪城區營業網點快遞收入2605.5萬元，主動收入654.38+0492萬元，網點窗口收入654.38+065.438+006萬元，占快遞收入的42%。中山市商業網點快遞收入264.48萬元，活躍收入288萬元，占快遞收入的47%。這是從營業網點的整體貢獻來計算的。如果仔細計算每個終端人員的成本，就會發現差異很大。
考慮到投入產出比，壹個快遞運營人員的支出包括每年3萬元左右的人員工資和管理費用、每年2.5萬元的車補費用和* * * 5.5萬元，而壹個運營人員產生的收入為57.6萬元，投入產出比為1:10；壹個營業員的工資加上營業廳所需的管理費用每年75273元，營業廳分攤折舊12246元和* * * 87000元，產生收入183400元(其中快遞收入只有42200元，其他為郵件和包裹收入)，投入產出比為1:2.655。可以看出，從投入產出的角度來看，銷售員的數量是銷售人員的5倍；如果妳貢獻利潤>；從利潤的角度來看，差距就更大了。
(3)杜絕內部人員購買零件的弊端。
跨區域攬收和低成本攬收是郵政快遞發展中遇到的難題。對於類似的問題，其他快遞公司在代收環節的分工可以給我們壹些啟發。
聯邦快遞公司業務員的收入是以他分工中的快件為基礎的，但我不知道有多少業務員賺的是這方面的快件，由統計收件人貨款的統計人員結算。銷售人員拿提成，但不允許上門取件，收錢；收件人取郵件，根據電話通知或短信通知計算他們的收入，與郵件收入無關。這種分工避免了營銷人員直接收取非本地郵件，低收費收取郵件的問題。
郵政快遞業務開辦之初，走的是傳統業務的發展道路，在收寄環節依靠營業網點。現在營業網點的功能更多的是提供普遍服務，接觸低端客戶，展示郵政形象。商業網絡在擴大郵政快遞等競爭性服務方面的作用壹直很低。對於郵政來說，營業網點的成本壓力遠大於收入的貢獻。相比其他快遞公司，郵政快遞員工數量明顯太少，無法形成規模。順豐在中山市有100多人的攬收派件隊伍，收件人和派件人員對等，而郵政快遞只有18人，派件人員32人。相比其他快遞公司，我們在投遞網絡上還是可以競爭的，但是我們的收件網絡太弱了。因此，除了加快培養走出網點的業務銷售隊伍外，還應迅速加大上門取貨的催收隊伍建設，以彌補我們的劣勢。
第二，最後壹公裏，郵政還有優勢嗎？
在本次調查中，我有機會通過采訪壹些自己在其他快遞公司工作的員工或其直系親屬，了解了壹些其他快遞公司，如聯邦快遞(大田)佛山分公司、順豐中山分公司、深圳虹橋通公司，並在五個方面與郵政終端網絡進行了知識對比，重點是與順豐公司的對比。
1，覆蓋率
考慮到覆蓋面，順豐公司2004年有178個網點，廣東省內有廣州、中山、佛山、武義、深圳、東莞、惠州、潮汕等分公司，各分公司根據經營情況開設經銷網點。省外分公司主要有浙江、江蘇、福州、廈門、上海、山東、四川、北京。
在已經設立配送網點的城區，順豐快遞公司和郵政快遞的覆蓋範圍基本壹致。順豐中山分公司在中山市的分部將中山市分為四個區，有50個左右的投遞段，與郵政快遞基本相同。
2.接受送貨的人數
順豐中山分公司中山分公司有100多名上門服務人員，每個工段有兩個服務人員，壹個是送貨人員，壹個是上門送貨人員。中山市有32名送貨人員，18營銷催收人員。上門服務人員數量超過郵政快遞。
3.服務頻率和交付時限
順豐公司有早上、中年、下午、晚上四個送貨頻率，香港物品晚上送貨，壹般是7: 30-10: 00。其投遞頻率明顯高於郵政快遞規定的三個頻率(實際操作為上午和下午)。
順豐公司有兩個頻率，中年11點和下午6點。它的代收頻率和郵政快遞差不多。
順豐公司的郵件分為兩種，壹種是快件，壹種是普件。順豐公司對快遞的時限要求很高，要求必須上午送達，其上午的快遞量約占全天投遞量的壹半。性質類似郵政快遞，叫宅急送，中港快遞。
4.信息手段
順豐公司的終端收發貨實現了信息化。借助手機平臺，可以在收發的同時及時錄入信息。終端費用很低，預計費用在3000元左右(需要3800元押金)。目前其終端信息化正在推進中。
5.送貨人員的工資制度和工資水平
順豐、大田、虹橋等公司壹般實行計件薪酬，各地投資的價格可能不壹樣。2004年初，順豐公司收4元，送2元。目前4.8元起收貨，3.4元起發貨。大田佛山禪城區收2元，調度1.5元。郵政快遞人員的薪酬制度各城市差異很大。有的實行了計件工資，有的還采用了工資管理，有的沒有做到同工同酬，嚴重影響了配送人員的積極性。
薪酬水平上，順豐公司中山分公司的送貨員月薪可達3000-4000元，大田佛山公司為4000多元。郵政快遞員相對工資比較低。中山郵政快遞員月薪1450元左右，佛山情況也差不多。
在配送人員實際收入的計算中，工資收入只是計算的壹部分。大田公司送貨人員實際收入包括福利和工資，超過4000元；順豐公司的配送員要承擔電話費、車輛折舊、汽油費，沒有休息日，所以實際收入2000元左右。因為休息日、工作服等福利因素，郵政快遞員的實際收入約為1600元。
從五個方面來看，郵政快遞在覆蓋密度、投遞頻次、上門服務人員規模、終端信息化手段、薪酬待遇等五個方面不再具有優勢。
3.郵政應該向其他快遞公司學習什麽經驗？
國內民營快遞公司，如香港順豐公司，在10年左右發展到10，000多名員工的規模，其經驗和體系都是在嚴酷的市場競爭中逐漸形成的。進入中國的外資快遞公司，如聯邦快遞，是全球快遞行業的四大巨頭之壹，其經驗和制度都是經過幾十年的發展總結出來的。這些公司比郵政快遞更市場化，比郵政快遞更有市場運作的經驗。我們必須認真學習他們的制度。雖然我們對這個調查了解不多，但也能看出壹些值得借鑒的地方。
1，計件工資，多勞多得。
其他快遞公司普遍實行計件工資，每次收寄都有統壹的收費標準>:標準，為了調動收寄人員的積極性。順豐公司送a 2元，大田公司送a 1.5元。通過這種手段，收發貨人員的利益和公司的利益直接掛鉤，收發貨人員的積極性毋庸置疑，所以收發貨人員可以壹天四班，晚上8-9點關門。
2.建立接收網絡，成本低。
其他快遞公司壹般沒有營業網點，收件是通過上門來實現的。通過營業網點收貨費和上門收貨費的初步測算，上門收貨費較低。其他公司通過送貨上門實現了低成本的網絡擴張。
3.營銷回執各有分工。
其他快遞公司有龐大的收貨網絡。這個收件網的功能主要是上門取件，而不是營銷工作，也就是接收公司分配的資料，到指定的地方去取分配的郵件。他們稱這種工作為接收。至於他們的營銷工作，業務員負責每個區域，業務員的收入和這個區域的快件收入掛鉤。業務員本人不得收取快件或快件費。收件人不得收取指定信息以外的快件，快件費用由收件人負責收取。這樣營銷和收單就分開了，消除了跨區域收單和低成本收單的問題，也使業務員不用忙著收單，而是專心開發客戶。
4、發貨分揀，壹人兩崗
順豐公司和大田公司沒有專門的分揀員，都是快遞員和分揀員。這主要是因為分揀人員的工作時間相對集中，每天固定2-3個小時，要求盡量減少工作時間，方便投遞。基本上，分揀和發貨這兩個任務是兩個連續的環節，不可能同時發生；快件也是不允許擠的。分揀後，要求立即送達。如果分揀後沒有人工發貨，分揀也是無效勞動。這使得使用快遞員來做分揀工作成為可能。
5、短信平臺，便捷信息
順豐公司充分利用短信這壹溝通手段，成功建立了收投溝通平臺，基本實現了終端的信息化。順豐公司得到收貨信息後，後臺通過短信通知收貨人來取貨。收貨人提貨後，借助掃描槍和專用手機軟件，形成短信通知後臺提貨的必要信息，如郵件號、收貨時間、收貨地點等。快遞員投遞快件後，還通過掃描槍和手機軟件形成短信，通知後臺投遞必要的信息，比如郵件號。交付時間和收件人。這樣借助手機短信平臺，投入不大，順豐公司基本實現了終端的信息化。