組織架構需要系統的構建，有很多細節和方法。
設計組織架構，明確匯報關系和崗位職責，提高組織效率。
組織結構設計的兩個原則:上下融合和彈性保留。
在圖的左側，有兩個箭頭代表企業運營的兩個驅動力。自上而下的是使命驅動，代表企業的使命願景和創始人對未來的思考。
另壹種自下而上是用戶驅動，這是我們用戶想要的，體現在組織中是為了滿足用戶的需求，組織需要什麽。
戰略和組織結構設計需要壹起考慮。
做生意，從來不缺賺錢的機會。面對利益的誘惑，知道什麽不該做，往往比知道什麽該做更重要。
當市場環境瞬息萬變的時候，組織必須保持靈活性，不能什麽都堵，這樣才能適應市場的沖擊。
組織結構設計的五個部分
如何通過業務分析繪制流程圖
繪制業務流程圖時，有五點需要註意:
客戶是壹切業務的起點、中心和終點。
審視客戶時有四個維度:
1.1客戶是誰，客戶畫像是什麽？
在壹線，我們家是什麽樣子，我們的團隊也應該是什麽樣子。
1.2客戶在哪裏，怎麽接觸到？
考慮線下聚合，也要考慮線上特性。
1.3為客戶提供什麽服務，建立什麽樣的客戶關系？
壹次性銷售:環節少，流程更簡單，部門更少。
長期陪伴:環節多，每個環節都需要相應部門負責，所以流程和組織都比較復雜。
1.4響應，即如何在組織允許的前提下，高效響應客戶要求。
在服務客戶的過程中，決策反應的速度決定了這個過程中客戶的滿意度。
在做組織架構的時候，需要進行動態分析，分析行業的發展趨勢。
比如市場紅利的遷移是線上還是線下？
是不是在壹二線五線之外？
在每壹種情況下，我們都需要相應的組織能力作為支撐。
看自己分兩部分，壹個是產品形態，壹個是組織能力。
產品形式
產品的標準化程度決定了組織結構的橫向和縱向關聯。
產品標準化:組織結構的縱向關聯緊密，
產品定制:只有不同部門深入合作才能進行，組織才會扁平化。
市場要求的反應速度決定了組織的扁平化程度。
響應速度越快，組織中的決策層級越少，扁平化程度越高。
產品競爭的優勢決定了組織結構的復雜性。
優勢是價值含量，比如壹些高科技公司，組織結構比較復雜。
優勢是成本，越簡單越好，效率越簡單，成本優勢越明顯。
組織能力
組織發展階段
明確妳的企業現在處於什麽階段，是初創階段，快速發展階段，還是生存階段。
每個階段的核心工作不壹樣，經營目標也不壹樣。
組織驅動力將從“管理者驅動”轉變為“流程驅動”、“制度渠道驅動”、“文化願景驅動”。
資源現狀及優勢
創業初期:組織架構多功能化，壹個人負責很多事情
無視資源現狀和發展階段去做組織設計，純屬天方夜譚。
戰略目標、市場策略、產品、價格體系和占有率。
揣摩對手創始人和團隊的基因。
創始人的背景和偏好
看看未來的技術是什麽。
未來的技術決定了現在的產品方向。
從業務角度建立組織結構:
組織結構設計的兩個原則
●自上而下和自下而上應該結合起來——使命驅動和用戶驅動。
●保持靈活性——跳出KPI，做正確的事。
組織結構設計的五個部分
●商業分析
●組織設計
●崗位設置
●人才清單
●操作機構
商業五觀
●第壹，看客戶。
客戶是誰，客戶的畫像是什麽？
客戶在哪裏，如何聯系他們？
為客戶提供什麽服務，建立什麽樣的客戶關系？
如何有效響應客戶需求
●第二，看行業。
第三，看妳自己。
產品形式
產品的標準化程度決定了組織結構的縱向和橫向關聯。
產品標準化與組織結構之間的縱向關系是密切的。
產品定制化後，組織結構的橫向關系將會緊密。
市場需求的響應速度決定了組織的扁平化程度。
響應速度越高，組織的決策層級越少，組織的扁平化程度越高。
產品競爭的優勢決定了組織結構的復雜性。
競爭價值內容多，組織結構復雜。
競爭成本優勢，組織結構簡單。
公司組織能力
組織發展階段
資源現狀及優勢
●第四，看對手。
戰略目標、市場策略、產品、價格體系和占有率。
基因、出身、愛好等。創始人和團隊。
●第五，看技術。
未來的技術決定了現在的產品方向。
本文以中鐵供應公司為例，分享了如何建設業務中心，如何確定部門和職責。
有壹個部門站在前臺和後臺之間，作為前臺和後臺之間的緩沖地帶，可以把後臺穩定的資源轉化為前臺可以利用的資源。
概念可以將後臺的各種資源轉化為前臺易於使用的武器彈藥，從而幫助我們贏得這個以用戶為中心的戰爭平臺。
所有的努力都是為了改善客戶體驗和服務。
我們的行為習慣必須適應客戶的行為習慣。
中臺必須守住底線，不能因為追求業績而讓戰線越界。
中臺要從整體的角度來做決策，比如守住價值觀底線，守住公司整體利潤率和價格體系，不要因為局部利益而打亂整體計劃。
前線需要充分授權。
難點在於如何快速調動壹線資源。
根據前線規模給予不同級別的授權。
為了防止管理者濫用職權，給公司造成損失，我們需要配套的制度:
“事後問責制”，分析上月的資源使用和產出比，發現問題及時糾正。
“價值觀水落石出”，通過價值觀的貫徹，管理者可以避免權力的濫用。
“智能看板”是中臺建設的第四個核心理念。
內部看板
可以清楚的看到哪些資源是空置的，哪些資源被占用，哪些區域超標準使用資源。
外部看板
通過對市場數據的檢測和分析，可以及時感知市場變化，快速做出決策。
實線直接控制，可以考核下屬。
虛線就是在壹些業務上合作，接受虛線的指揮向上級匯報。
從業務流程環節推導出所需部門及相應職責(以中供臺為例)；
獲取潛在客戶的信息→市場部→降低向陌生客戶解釋銷售的成本→聯系和開發客戶→培訓部→客戶跟進工具和銷售技巧的培訓。
客戶數據分析→銷售運營部→客戶數據分析，針對不同客戶提供跟進策略，提高銷售拜訪效率→客戶拜訪→銷售運營部→整理客戶拜訪所需的相關流程體系、價格體系、銷售政策。
政委→人的發展與隊伍思想文化建設
商業智能部門→分析海量數據，制定商業策略。
搭建中間平臺的五大核心理念；
壹切為用戶服務
授權而不是控制
前線應該得到授權。
總部應該有廣告牌
善用雙線報道
中國供應臺灣的幾個代表部門
智能業務部
銷售培訓部
銷售和運營部門
質量管理中心
後臺總經理
人民委員
在業務快速發展的過程中，組織內部存在隱患。
首先，企業價值觀很容易被稀釋。
在跨區域、多層次、人數快速增加的發展趨勢下，企業價值觀僅依靠總部管理難以到達壹線和區域，容易被稀釋，區域自立門戶是必然。
二是管理幹部不夠。
在爭取業績的時候，我們會把事情放在第壹位。妳可以為了獲得業績而犧牲價值觀或者人的感情。這種做法會給組織造成很大的內傷。
第三，員工不開心，離職率高。
高壓之下，員工心態容易出問題。
這些問題已經成為組織可持續發展的壹大隱患。當業績增長停止，各種問題就會爆發，猝不及防。
為了實現組織的可持續發展，我們需要從另壹個角度來看待整個業務的增長。
建立政委制度，從人性角度推動業務發展。
政委的工作是負責隊伍思想建設。
政委配合業務部門解決與人相關的問題。
對所轄人員的選拔、使用、教育和去留，政委應與業務部門協商。
政委有壹票否決權:如果政委和業務經理意見不壹致，可以行使壹票否決權來決定這個人的去留。
政委的主要職責是營造學習氛圍，創造學習制度，為隊伍培養更多的人才。
幫助公司和合作夥伴建立相應的幹部和骨幹梯隊，保證業務持續發展。
考慮員工下壹步的發展方向，員工的學習能力和文化價值觀是否與團隊匹配等。
需要政委調解業務部門領導和員工。
主動“聞”員工，看看他們最近怎麽樣，是不是不開心，累不累，是不是應該開導開導。
政委在中間溝通梳理。即使不認同壹個決定，也不會有太多的情緒。
告訴他公司提倡什麽行為，嚴禁什麽行為，文化背後的意義是什麽。
政委在與業務經理合作的過程中，要結合業務，通過招聘、考核等具體事務來落實文化的實施。
對踐行價值觀好的員工要及時表揚，當違背價值觀時要及時制止。
把壹部分業務人員調到政委崗位上，鍛煉他們管理人的能力，讓他們做到人事合壹。
然後把他們調回業務崗位，通過輪崗，管理幹部的綜合能力會大大提高。
政委主要是做人的工作，話務員是管壹個心。政委的心壹定要細膩，有同理心，及時發現員工的心理變化。
工作是在商業場景中，要有說服力。
政委是企業文化的實施者。
張開，張開，張開，耐心。
要有樂觀的精神，在經營壓力大的時候，政委要把樂觀的精神傳遞給員工。
能夠在壓力下工作，受委屈時不氣餒，能夠不斷尋找有效的解決方案，直到成功。
人力資源專業基礎六大模塊(人力資源規劃、招聘與配置、培訓與發展、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理)要紮實。
把人當成人看待。
激發合作夥伴的工作熱情，讓他們獲得更大的成長。
業務人員在學習人力資源專業知識後跳槽。
部署價值觀好、業績好的業務經理，並進壹步培養。
無政委組織常見的三個問題
企業價值觀很容易被稀釋。
管理幹部不夠。
員工不開心，離職率高。
阿裏政委的五個角色(角色)
人類問題夥伴
人力資源開發員
公司和員工之間的共鳴和橋梁
企業文化的倡導者、實施者和解釋者
管理幹部的後備軍
政治委員的六大特點
知道人心，了解人性
了解業務
對企業文化有堅定的態度。
樂觀，誠實，有耐心。
紮實的基本技能(人力資源規劃、招聘和配置、培訓和發展、績效管理)
管理、薪酬福利管理、勞動關系管理)
把人當人看。
政委在哪裏招？
學習人力資源專業知識後跳槽的業務人員
價值觀好，業績好，進壹步培養業務骨幹。
五部分崗位設置的組織結構解釋了如何確定崗位職責。
商管贏在細節。沒有細節，只能是空中樓閣。
在制定工作職責時，業務經理必須參與。
職位是組織中最小的分工。
企業根據業務流程和專業分工將職能劃分到部門。
部門流程的劃分節點是崗位。
“做正確的事”:崗位人員需要承擔組織目標，知道要做什麽。
“正確做事”:不同崗位的人需要知道自己在整個過程中的位置，知道與其他崗位的相互配合、相互補償、匯報、檢查等關系。
在梳理崗位職責時，要考慮整個部門需要做什麽，也就是部門職責，還要考慮每個崗位的具體工作流程。
1，招聘基礎
崗位職責描述清楚，在招人的時候可以更準確的詢問應聘者，從而判斷應聘者是否勝任某個崗位。
2.可以避免工作中因權責歸屬不清而產生的扯皮，有助於提高合作效率。
3、職位是確定員工績效和薪酬的基礎。
根據工作職責設定工資和績效。
4、員工培訓和個人發展的基礎
培訓內容要結合崗位職責來設計。
管理境界:白做事，白做事，借物修人，借假修真。
1，根據公司整體目標和業務流程，確定崗位目的。
這個職位對公司的價值是什麽？
2.明確存在目的，根據目標確定重點輸出內容。
制定戰略，組建團隊，培養有效的銷售領導，進行價值觀。
3.壹旦關鍵輸出內容可用，就需要對其進行量化。
固定過程指數
4、確立工作內容和工作指標，思考如何取得成果。
人均產能:技能培訓，早開工，晚復工，帶領團隊固定時間學習。
在制定崗位職責時，可以根據自身行業、職能分工等因素具體分析。
1，崗位職責不要“大而全”
2、職責要細化，比例要明確。
人需要專註於自己的工作，越到基層，專註就應該越清晰。
把80%的精力集中在20%的工作上。
3、人事部門做不到崗位責任書寫。
崗位職責必須由用人單位制定，人事部門會提供協助，比如提供工具、書寫方法等。
4、崗位職責不能壹成不變。
企業的目標不是壹成不變的，相應的崗位職責需要隨著企業的目標而變化和叠代。
5.壹般原則:工作職責在深度級別(上下級)不能相同。
越到高級職位，責任越多，指標越模糊。
越到基層，崗位職責越少，指標越具體。
明確崗位職責的四大功能
為招聘提供依據
避免權責歸屬不清，提高合作效率。
為績效考核和薪酬分配提供基本依據。
為員工培訓和個人發展提供依據。
制定工作職責的四個步驟
根據公司的總體目標和業務流程，確定崗位的意義。
根據目標確定關鍵輸出內容
量化工作內容，制定過程指標。
明確實現流程指標需要完成的具體動作，也就是最後壹個崗位。
值班書的內容
崗位責任確定應註意的五個方面
不要“大而全”
要有粒度，要有明確的比例。
人事部門不能做所有的崗位職責編制。
工作職責不能固定。
深度級別的工作職責不能相同。
這是《只管去做:業績增長的九個關鍵》的第三部分。