壹、企業生產規模和外協隊伍使用情況
幾年來，八分公司領導班子緊抓鐵路建設發展機遇期，不斷擴大生產規模，增強企業實力。2006年公司使用外協隊伍人數1200人;2007年使用外協隊伍數人數增至2600人，超過了正式職工人數;2008年外協隊伍人數達3200人,人數呈逐年遞增。外協隊伍主要來源：1、和公司合作過多個項目，信譽度較好的協作隊伍;2、在合格分承包方名錄內，但合作較少的外協隊伍;3、在施工現場通過招投標產生的外協隊伍。
二、對外部勞務隊伍進行管理的辦法
通過對歷年來使用外協隊伍經驗教訓的總結，特別是新《勞動合同法》的頒布實行，促使企業改變了以往對外協隊伍松散管理的做法和觀念，加強了對外協隊伍的組織、監督和管理，結合企業實際制定了外協隊伍管理辦法。
1、對外部勞務隊伍實行準入制度。經理部使用的外部勞務隊伍首先必須是辦理了準入證的隊伍，即“四證壹照”齊全，有基本的施工機械和技術、管理人員，有壹定的業績和信譽。這樣從源頭上把關，降低了施工生產風險和法律風險，減少了以往選擇隊伍隨意性大所帶來的不利因素。
2、對外部勞務隊伍實行動態管理。外協隊伍取得準入證後，企業每年都要定期、不定期地對它們進行檢查考核：“四證壹照”是否定期年檢、有效;勞務分包合同履行情況，與民工簽訂勞動合同情況;安全質量、施工進度、密切配合程度、民工工資支付、有無糾紛、文明程度及急難險重時刻的表現情況等。每年由項目經理部對外協隊伍進行檢查考評後形成信譽評價報告上報公司，評價等級分A(優秀)、B(合格)C、(不合格)三個等級，由公司外協隊伍主責部門進行復查、考核。對考核優秀的外協隊伍，可獎勵項目，即在集團公司範圍內優先推薦使用，在公司範圍內優先使用，對考核不合格的外協隊伍，吊銷其《外部勞務隊伍準入證》，二年內不得在任何項目經理部使用，問題嚴重的列入“黑名單”，五年內不得使用，並通報集團公司。
全公司外部勞務隊伍由外部勞務隊伍管理辦公室統壹建立電子動態檔案管理系統，以實現外部勞務隊伍信息庫管理、隊伍供需信息發布管理、隊伍評估管理、民工工資發放情況、勞務基地管理等功能，實現信息***享。各項目經理部對外部勞務隊伍進行動態管理，每個外部勞務隊伍進出及相關信息都及時在管理系統中建檔。
3、對外協隊伍實行保證金制度。為增強外協隊伍責任感，為有實力的隊伍進入創造條件，在與外部勞務隊伍簽訂合同時約定不預付勞務費用，並實行交付履約保證金，在外部勞務隊伍末次結賬前提留部分保證金，在確認其無外欠款後，全額無息返還。
4、對外部勞務隊伍管理實行“統壹領導、分級管理、分工負責、部門協作”的原則，建立“主要領導親自抓，分管領導協助抓，相關部門各負其責”的工作機制，人力資源、法事、企管、工程、成本、安質、財務、監察、審計、工會等部門按職責範圍各負其責，***同決策外部勞務隊伍管理工作中的重大事項。
三、外協隊伍使用和管理中存在的問題
通過調查了解到，由於外協隊伍自身的原因和我們使用、管理中的原因，在外協隊伍的使用和管理中還存在不少問題。主要問題如下：
1、外協隊伍資源缺乏。從外協隊伍總的數量上看，企業所占有的外協隊伍資源緊缺,壹旦搶進度、搶工期，組織進行大幹，人員緊缺的矛盾就會顯現出來。特別是現在的鐵路項目工期都十分緊張，使得這個矛盾變得更加尖銳。從外協隊伍的質量上看，僅有的這些隊伍規模都不大，可供選擇的信譽好、實力強、能戰鬥的隊伍不多，壹定程度上約束了項目部生產能力的提高。協作隊伍管理水平較差，其人員整體綜合素質不高，安全質量意識淡薄，誠信意識缺乏。雖然簽訂了勞務協議，約定了民工費支付條件、辦法，但壹旦協作隊伍內部發生矛盾和糾紛，責任和風險最後都會落到企業身上，由企業承擔，吃虧的總是企業。今年9月份，局人力資源部召開全局有關單位外協隊伍管理人員會議，發動全局幫助我公司解決合武項目部線路上碴、養道、鋪道岔、站線改造等方面的外協隊伍緊缺問題，從側面印證了我公司擁有外協隊伍資源的不足。在調研中發現，壹些項目部由於任務緊急，手裏不掌握外協隊伍資源，對進場隊伍省去了要有準入證的環節和要求，而找壹些自然人隊伍，先拉過來應急再說，從而給企業帶來非常嚴重的用工風險。
2、企業在外協隊伍管理中自身存在的問題
由於經驗不足，部分項目部主觀上未予充分重視，加上壹些項目工期太緊，工作量太大，造成了企業在外協隊伍管理中方方面面的問題。
(1)使用自然人隊伍現象比較嚴重。壹些項目沿用多年的做法和習慣，不管什麽性質的隊伍，先拉過來用再說，特別是在工期緊張的時候，而且由於自然人隊伍使用起來更方便省事，也促成了項目負責人潛意識裏更傾向於使用自然人隊伍，從而為企業帶來嚴重的勞動用工風險。
(2)管理制度不健全。即使是有準入證，“四證壹照”齊全的外部勞務隊伍，壹些項目部在使用中也存在著管理制度不健全、合同簽訂不完善，勞務糾紛風險大等現象。壹些項目部在引進合格勞務隊伍後，進行的卻是粗放式管理，沒有民工管理辦法、獎懲辦法、民工工資監控辦法，不能按規定進行合同評審等。這樣造成壹方面對外協隊伍的控制力弱化，不能使其更好地為企業所用，同時也給企業用工帶來風險。
四、加強勞務隊伍組織、監督與管理的建議
1、要多擁有有實力的外協隊伍資源。從近幾年的施工生產可以看出，企業擁有的有實力的外協隊伍明顯不足，使用起來捉襟見肘，為了應急只能眉毛胡子壹把抓，從而導致部分不合格外協隊伍的進入。要占有盡可能多的有實力的外協隊伍資源，通過以下幾種方式：(1)要未雨綢繆，早作準備，平時就要註意積累、儲備協作隊伍資源，不能到用的時候才想起來去找。可通過網絡、媒體發布公告、勞務市場、政府中介、機構調查方式尋求規模大、有實力的外協隊伍。合武項目部在外協隊伍緊缺的情況下，發動經理部員工從家鄉調動各種關系尋找外協隊伍，解決了經理部的壹時之需。這也可作為日常積累外協隊伍資源的壹種方式;(2)實踐檢驗為有實力的外協隊伍，要註意保持聯系。通過與外協隊伍的合作，我們發現了壹些作風、素質和技術都過硬的外協隊伍，如我們在合肥站改中使用的兩支外協隊伍，他們以嫻熟的技術、精湛的工藝，鉆研的精神，攻克了全國首付五渡十交道岔插鋪，為企業贏得信譽。象這樣的隊伍，我們應該和它們保持持久的聯系，即使是沒有了工程項目的合作。在深圳地鐵施工中，我們選用的上海壹家外協隊伍，施工能力很強，不論是施工進度、質量、安全和文明程度都走在其他外協隊伍前面。有的施工單位打起了該外協隊伍的主意，私下裏和他們溝通，想把他們挖走，被他們給拒絕掉了。這樣的隊伍我們壹定要保留他們的資料，並註意經常聯系，使其能第壹時間為我所用。(3)幫助扶持壹批外協隊伍。對有壹定人員、設備、技術基礎的外協隊伍，由企業擇機對其進行管理、技術上的指導，包括灌輸安全、質量、信譽理念和成本意識，壯大外協隊伍實力，提高
外協隊伍綜合素質，成就其為我們的左膀右臂;(4)自行組建外協隊伍。用政策鼓勵職工自組外協隊伍，脫離與企業的關系。由於職工在企業受教育、熏陶和耳濡目染，在工期、質量、安全、成本意識方面具有其他外協隊伍所不可比擬的優勢，對企業的健康平穩發展有良好作用。作業層實體在完成與母企業的分離後，可作為企業外協隊伍的重要來源。架子隊施工管理模式也可作為來源之壹。
2、註重提高外協隊伍綜合素質。通過多年的實踐經驗和認識、觀念的提高、改變，我們克服了以往盲目自大，對外協隊伍輕視的態度，形成了對外協隊伍的正確認識：“天下利利天下人”。外協隊伍和我們是合作者，是壹榮俱榮、壹損俱損的關系，絕不能靠“剝削”外協隊伍來實現我們的發展，絕不能象以往那樣，認為把工程分包給了外協隊伍，安全、質量、效益、風險就轉嫁給了他們，跟我們關系不大了。外協隊伍只有有實力了，才能有抗風險能力。和外協隊伍相比，我們在技術、資金、管理、設備、人員上都具有很大的優勢。因此我們要利用我們的優勢，不斷提高外協隊伍綜合素質，來更好地為我們施工生產服務，特別是高速鐵路建設的興起，新工藝、新設備、新標準的采用，必須對他們進行培訓指導。有了壹大批生產管理能力強，善打硬仗的外協隊伍，企業各項工作才更得心應手。
3、調查中了解到，企業尋求規模大、實力強的外協隊伍進行合作，這本是企業發展的合理需要和正常追求，但這也產生了另外壹個問
題，就是施工生產過於依賴這些隊伍，使部分協作隊伍現場帶隊人員甚至農民工在施工過程中我行我素，不服從項目部技術管理人員的管理、指揮，嚴重影響了施工安全、質量和進度，無形中增加了項目部的風險和各項成本支出。企業要積極尋求對策，加強對協作隊伍的管理力度，改變受制於人的局面。
加強對外協隊伍的組織、監督和管理，是壹項長期的工作，需要我們耐心、用心去開展，以實現外協隊伍和企業的***贏局面，有力地促進我們企業的健康平穩持續發展。