壹、選好供電所長是關鍵
大營銷體制改革前，武隆供電公司設有市場行銷部和4個客戶服務中心10個城郊供電所，供電所在所屬客戶服務中心的直接領導下開展工作。大營銷改革後，根據機構扁平化的要求，公司層面將撤銷現有的營銷部+4個客戶服務中心，變革為1個大中心（客戶服務中心）的營銷組織架構，10個城郊供電所將由大中心直接管理。作為壹個班組負責轄區內業務受理，低壓客戶業擴報裝、用電檢查、抄表收費、計量裝拆、配網運檢搶修、優質服務等業務，成為大營銷體系中的特殊節點，在大營銷組織架構中，供電所失去原客戶服務中心的屬地管控後，違規行為的風險將增大，與當地政府的工作協調將弱化。
激活用人機制，選準用好供電所長。火車跑得快，全靠車頭帶。基層供電所長是規範管理的主要責任人，選準、用好供電所長，是加強基層供電所管理、落實好各項目標任務的重要環節。因此，選好壹個所長，就能帶好壹支隊伍，服務好壹方群眾。強化基層供電所長隊伍建設，選拔壹批想幹事、能幹事、幹成事的農電當家人，就應該從源頭治理，把基層供電所長作為重點對象。
堅持從嚴格選聘考核入手，完善供電所長崗位任職資格標準和崗位規範，建立完善的選拔任用機制，通過公開招聘、民主推選等方式，將思想領先、工作務實、技能過硬、管理有力的優秀人才選拔到供電所長崗位上來，增強班組長隊伍整體效能。抓好供電所績效考核管理，做到獎罰分明，及時兌現，既保證供電所長能夠充分行使權力和享受應得利益，又要促使他們從嚴履行職責，形成能者上、庸者下、人盡其才、才盡其用的良好格局。
二、標準化作業是基礎
標準化建設是企業管理的重要基礎性工作，在提升企業文化、優化工作流程、規範內部管理方面發揮著重要作用，是推進精益化管理，從而實現向管理要安全，向管理要效益，向管理要發展後勁的有效手段。
基層供電所工作是各級供電企業壹切工作的落腳點和出發點，各種矛盾和問題往往也出現在基層供電所。大營銷改革後，由於管理範圍的延伸、管理模式的轉變，造成供電所的經營管理水平與規範化、精細化的高標準要求差距甚遠。所以加強提高供電所的規範化管理是形勢所需，同時也是供電企業保持可持續發展的必然要求。
推進標準化供電所建設，要堅持各項工作有標準、有控制、有監督、有檢查、有記錄、有考核。以資料管理規範化、管理工作標準化、作業組織專業化、優質服務常態化為載體，著力完善工作流程、規章制度，努力克服發展短板，全力提升人員素質，使供電所標準化建設和供電所管理水平得到全面提升。
資料管理規範化。本著刪繁就簡、減負增責的原則，對供電所各種資料、記錄和臺帳進行規範，使記錄資料規範統壹，記錄內容真實完善；管理工作標準化。全面梳理供電所工作流程，加大軟硬件投資，深化應用國家電網標誌標識，為標準化供電所創建夯實了基礎；作業組織專業化。合理配置崗位和人員，做到職責明確、管理到位，消除管理盲區，實行營配合壹、抄核收分離，積極推進現場標準化作業全面開展；優質服務常態化。註重凸顯個性化服務，擴展銀電聯網電費繳納業務範圍，簡化服務環節，優化工作流程，健全走訪客戶制度，兌現服務承諾，樹立了良好企業形象。
加強專業化管理力度，按照標準化管理註重過程、立足專業、科學量化的原則，為職能專業與供電所搭建溝通、交流的平臺，促進專業管理與執行層的實際銜接。各專業建立起管理網絡圖和工作流程，運用專業標準予以串聯、貫通，形成專業管理自上而下、自下而上的運轉閉環，使每個崗位清楚工作過程，知道在哪個環節具體做什麽、怎麽做、達到什麽樣的標準和效果。
進壹步註重工作結合，提高執行能力。壹要重視結合、學會搞好結合。當前，供電企業大營銷體系建設中，面臨許多新情況、新任務，很多工作沒有現成經驗可以借鑒，需要用新的思路和措施來解決，需要深入調查研究，創造性地開展工作；需要基層供電所在落實、結合、創新上下功夫，才能不斷取得成效。對於基層供電所來說，上面的中心任務壹個接著壹個，如何全面及時地落實好，提高執行能力，重點就是要學會結合，堅持把上級的精神與供電所實際結合起來去落實。二要加強結合，促進工作創新。創新來源於基層供電所，實踐於基層供電所，體現於基層供電所，基層供電所是創新的真正主體。我們幹工作，壹定要從實際出發，既要吃透上情，也要摸清實情，把兩頭結合好。結合好了，落實好了，形成了自己的特色，實際上就是壹種創新。如果忽視工作結合，缺乏結合的能力，缺乏突破的勇氣，缺乏創新的精神，老是跟著跑，什麽事都幹不成。如果上面布置壹下，我們做壹下，上面講壹下，我們動壹下，工作也不會有多大成效，更無從爭先進位。三要運用結合，推進規範管理。加強基層供電所規範管理的內涵十分豐富，涉及到供電企業工作的方方面面，更需要使之與各項工作有機結合。壹方面，要緊緊圍繞服務經濟發展的大局，緊緊貼近地方政府的決策部署，緊緊把握供電企業工作中心和各個時期的重點，深入推進供用電管理，在尋找結合點、選準突破點、把握支撐點上做文章、下功夫。另壹方面，要與創建標準化供電所和星級紅旗班組等項工作相結合。要在原有基礎上，以規範管理為抓手，進壹步延伸工作觸角，以積極的態度認真參與規範管理、各項創建和行風評議等活動，形成各個層次的創建活動競相開展的生動局面。要圍繞服務經濟、規範供用電管理、優質服務等內容，精心謀劃，認真組織，深入開展富有供電企業特色的主題實踐活動，不斷拓展基層供電所管理的內涵。
三、加強監督考核是手段
供電營銷工作是供電企業業務工作的重要內容，其工作質量與效率，直接關系供電企業的經濟效益和社會效益。為防範營銷人員從業風險，提高供電營銷人員廉潔從業的自覺性，切實維護客戶和企業權益。在供電客戶服務中心成立監察室，以營銷自動化系統為支撐，實現對營銷業務集中在線稽查，對營銷關鍵指標、工作質量和服務質量進行實時、在線監控分析，營銷稽查工作隊伍得到充實，稽查工作得到專壹開展，改變了過去因壹崗多責，不能有效深入基層開展稽查工作的不利弊端，實現營銷風險全面防範、營銷工作質量可控在控、營銷管理水平持續提升，整體提高營銷運作能力、客戶服務能力、管理控制能力。
強化監督考核。供電企業要把規範基層供電所管理工作，列為系統年度綜合考評的壹項重要內容，制定分年度目標及達標、驗收的具體標準，堅持自查與抽查相結合，明查與暗訪相結合，發現問題與跟蹤檢查相結合，切實增強監督檢查的實效性。供電所必須結合實際，細化措施，嚴格各項制度的執行，加強日常管理考核，嚴格獎懲兌現。對工作中出現失誤、管理不到位、管理不規範等現象，要責令限期整改，並堅決按有關規定處理到位。要嚴肅查處在營銷廉政管理效能監察中發現的違規違紀行為。對造成企業損失的，分清責任，嚴肅處理，並實施責任追究；對以權謀私、中飽私囊、收受賄賂、貪汙挪用公款等違法違紀行為，要及時立案查辦，堅決懲處，決不姑息。
自覺接受社會監督，借助外部推力。規範管理，樹立形象，對外部來說，就是要把用電客戶需求作為第壹信號，把用電客戶滿意作為最高標準。供電所要積極優化為用電客戶服務，多聽用電客戶意見，多站在用電客戶角度思考問題，於細微處規範管理行為。不僅要利用營業廳電子屏幕、公告欄、廣播電視報紙等載體，發布有關信息，而且要采取編印宣傳手冊、召開座談會、上門走訪、發放調查問卷等多種有效形式，廣泛征集各界的意見和建議，有針對性地制定整改措施，借助全社會力量，積極推進規範管理和標準化建設。
完善相關配套制度，推動優質服務工作的落實，把優質服務工作納入責任考核目標，使優質服務與安全生產責任制同安排、同落實、同考核、同獎懲。推行特別服務工作制，執行停電公示制，實行所長接待日制度和不定期所長走訪日。設立舉報電話、投訴箱，公示搶修、投訴、舉報電話。聘請行風監督員，召開監督員座談會和客戶座談會，集思廣益聽取客戶反映的意見和提出的建議，認真聽取對服務質量的評價，全所員工自覺從客戶滿意的地方做起，從客戶不滿意的地方改起。
四、開展同業對標是平臺
大營銷體系下，各鄉鎮供電所承擔的工作性質和內容基本相同，所以在業績目標方面存在***性。這種特點為引入同業對標這壹活動載體提供了先天的平臺，同時也有利於供電所之間能進壹步比、學、趕、超，不斷提升管理水平。
進壹步加強示範引導，增強實施動力。壹要通過典型示範，以點帶面。在推進供電所規範管理過程中，要加強對先進典型的培養、樹立、宣傳和獎勵，關心愛護先進典型，註意及時總結、推廣成功經驗，積極發揮典型示範作用，做到以點帶面。對先進典型要進行動態管理，使基層供電所之間能夠互幫互學，學有榜樣、趕有目標，推動工作交流。
開展同業對標活動的首要問題是解決評價什麽和怎麽評價的問題，若沒有了標 那麽也就無對標可言。所以合理的指標體系是開展好供電所同業對標活動的基礎。為此，在制訂指標體系過程中要充分考慮多方面的因素：各項指標必須包含在縣級供電企業的同業對標指標中；各項指標必須與供電所的實際工作性質、工作內容和工作特點相結合，並能有效反映供電所的整體綜合實力；要滿足當前提出的精細化、規範化管理的要求，既重視結果又要重視過程；各項指標的收集應具有良好收集渠道，可操作性強。
同時，將對標結果與供電所業績考核掛鉤，通過對標排名形成壹種妳追我趕的局面，主動找差破難，最終形成壹股人人爭第壹的良性循環競爭氛圍。而在評比方式上采取綜合業績與單項指標同步評比排名，不僅評比綜合實力，也評比重要單項指標。其中，對於單項專業管理水平高的供電所，采取以點帶面的創建方式，作為標桿單位優先進行重點調研指導，最終形成壹種成熟的管理經驗或理論後適時推廣，逐步提高全司供電所整體的規範化管理水平。