在企業實踐中，素質模型和任職資格管理體系在整個人力資源管理體系中如何定位，是構建這兩個管理體系的重要前提。我國企業並非缺乏人力資源管理，而是沒有形成壹定的體系。大多數企業人力資源管理現狀可以概括為兩點：攤大餅與孤島化。
這是壹個非常尷尬的局面。每個企業都建立了人力資源管理的選、育、用、留幾個模塊，業界流行的人力資源管理工具、方法都悉數引進，並且在每個模塊的建設上都下了很大功夫，每個模塊都盡善盡美，然而這些模塊沒有發揮出相應的作用。這種現象給許多企業帶來了困惑，認為人力資源管理是壹項非常昂貴且不實用的事情。其實，背後原因還應該回歸到大多數企業攤大餅與孤島化的人力資源管理模式上。在這種情況下，人力資源管理並沒有形成有力量的體系，因此沒有發揮出應有的作用。這種現象用石墨與金剛石的例子來說明非常恰當，人力資源管理的各個模塊就像組成石墨與金剛石的碳原子，但是由於排列組合方式的不同，發揮出來的作用也就不同。
華為人力資源管理體系的搭建應該始於《華為基本法》，在基本法裏華為確立了人力資源管理的鐵三角，那就是價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系，由這三個體系構成了華為人力資源管理價值鏈，成為華為人力資源管理的核心，如圖1所示。
華為的人力資源管理實踐就是基於這個由鐵三角構成的人力資源管理價值鏈，因此也稱之為華為人力資源管理的戰略地圖。這種人力資源管理模式非常值得肯定，那就是先確立人力資源管理的藍圖，然後再根據這個藍圖構建人力資源管理實踐。
華為人力資源管理體系之所以有力量，是因為所有人力資源管理實踐都建立在人力資源管理價值鏈的鐵三角之上，像金剛石那樣呈空間三角排列。華為的素質模型就是在價值評價體系裏構建的，這就是素質模型在華為整個人力資源管理體系中的定位，不管稱之為勝任特征模型還是素質模型，都是作為華為的價值評價體系中的壹個組成環節。如果壹個企業把勝任特征模型（或者素質模型）作為壹個獨立的模塊來看，而不把這個模型融入到人力資源管理體系中，那麽即使它再盡善盡美，依然難以發揮應有的作用，看起來很美，實際上沒用。因此，素質模型能否進入到人力資源管理的整個體系，能否形成穩定的鐵三角是其能否發揮作用的關鍵。
二、華為素質模型在人力資源管理體系中的定位
華為是國內企業引進素質模型比較早，並且做得比較好的壹家企業。如上所述，華為素質模型在人力資源管理體系中有著明確清晰的定位，隸屬於華為人力資源管理鐵三角中的價值評價體系。在價值評價體系中，也包括三個模塊，那就是以企業目標與使命為導向形成的績效管理體系；以職位、流程以及組織為基礎的評價體系；以任職資格、素質模型為核心的評價體系。這三個模塊又構成了華為價值評價體系的鐵三角分析面向績效、職位，以及人和能力。這三塊可以歸結為三個約定俗成的詞匯：績效用“事”來表示，職位用“崗”來表示，能力與素質用“人”來表示。
這三大價值評價體系之間有著明確的分工，任何壹塊都沒有獨立於華為的整個人力資源管理體系，而是形成了有機地融合，與其他體系進行了很好地對接，其中，最為直接的是與價值分配體系的掛鉤。首先，我們對職位進行評價，確定職位價值，然後對每壹個職位明碼標價，也就是說在職位描述裏面確定該職位所需要的任職資格、能力素質和基本經驗等條件。然後，我們對人進行評價，把職位要求與能力素質等結合，就是我們經常講的“人崗匹配”。人配置到了相應的位置上之後，我們再看事，評價他的態度、績效等，如圖2所示。
在現實中，是如何進行結合的呢？職位價值和基本工資掛鉤。然後，第二塊就是任職資格、工作態度以及能力素質和晉升掛鉤，這個晉升不是職務的晉升，而是職位的晉升。第三塊績效和獎金掛鉤。這就形成了價值評價和價值分配的有機結合。壹個人在壹定的職位上長期做得好，就會有壹塊累積績效，這是靠員工持股和期權進行回報的，在華為通過飽和持股來實現。飽和持股也是員工持股的壹種方式。所以，華為堅守壹種理念：決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報。對奉獻者和“雷鋒”的回報，主要靠股票期權、員工持股來解決。
華為素質模型對於其他企業的啟示就是，不應該把素質模型僅僅作為壹個模塊，塞到人力資源管理體系中，而是應該把它作為壹個元素與其他人力資源管理元素有機地結合。這樣，素質模型才會有作用。
素質模型是要用的，怎麽落地、落實到人，是素質模型中最為關鍵的問題。在國外研究中，薪酬戰略已經開始把素質當作壹個重要的付酬要素。實際上，素質與職位、績效、價值觀以及市場競爭力壹起成為了世界領先國家的薪酬模式中的重要要素。在這個模式中，已經沒有了工齡、學歷、年齡，這也就是我們研究企業薪酬制度、評價制度以及人力資源管理體系壹個重要的關註點。
三、華為素質模型的基本構架
華為的素質模型是由國外咨詢公司協助搭建，經過“先僵化，後優化，再固化”的管理過程，已成功地融入華為的人力資源管理實踐。
1.素質模型的分類。華為的素質模型分為兩大類：通用素質模型與基於職位族的素質模型。在通用素質模型中，包括成就意識、演繹思維、歸納思維、信息收集、關系建立、團隊精神等18項通用素質。除了通用素質模型外，華為還有基於職位族的素質模型。在華為，本來領導和管理是壹個職位族，但是為了對幹部與壹般管理者進行區分，又作了領導通用素質模型、管理者通用素質模型，這樣基於職位族的素質模型就包括領導者、管理者、研發族、營銷族、專業族、操作族的素質模型。另外，各個職位族下面還細分為更小的族，比如專業族下面還細分為計劃、流程管理、人力資源、財經、采購、秘書等族，每個細分都有專門的素質模型。不管是通用素質模型還是基於職位的素質模型，都做得非常細，絕對不是簡單的能力詞匯的拼湊。針對職位特點做出來的素質模型廣泛應用在了人力資源管理的各個層面。
2.素質模型的構成。在華為素質模型中，包括素質詞典、素質定義、分級標準、標準描述、反映各項素質的關鍵事件以及評價結果的運用。
素質詞典是對模型中所有素質的總括。在素質詞典中，各項素質都有明確的定義，比如研發人員的“團隊合作”這項素質的定義為：“團隊合作是指個人願意作為群體中的壹個成員，與群體中。的其他人壹起協作完成任務，而不是單獨地或采取競爭的方式從事工作。這裏所謂的團隊就是為了實現某個或某些目標而***同工作的群體，它可以是壹個部門內部產品開發小組或行銷小組，也可以是為滿足顧客需要而結合成的跨部門的工作群體。”各項素質具有獨特的分級標準，比如研發人員“團隊合作”分為4個等級，每個等級都有對應的描述以及針對性的案例分析，也就是說這個素質是通過什麽事件來反映的。這些事件都是在華為營銷人員、研發人員等身上真實發生的。
之後根據這些關鍵事件回歸到現實，在人力資源管理實踐中加以運用。在華為的素質模型中，對分級標準的制定是非常細致的，因為素質模型如果沒有分級標準，那只能放在那裏，成為空中樓閣。因為有了分級標準，就可以對素質模型進行評價，就可以明確地告訴員工，妳的某種素質是幾級。
四、華為素質模型的運用
華為的素質模型既有評價標準又有評價結果以及評價結果的運用，即評價完了和什麽掛鉤。在很多企業，素質模型都缺乏運用，往往是花了很大代價，做出來壹個與時俱進的素質模型卻不知道用在哪裏。從這個角度看，素質模型就是壹個華而不實的奢侈品很難落實到實踐中，即使能找到運用的地方，也往往由於可用範圍很小，被大多數企業束之高閣。
那麽華為是如何做的呢？讓我們先看壹下華為素質模型的運用領域，如圖3所示。
第壹，職位描述。如果做了素質模型，可以直接運用到職位說明書的任職資格壹欄，比如壹個職位需要什麽素質，需要幾級素質，都可以直接做出來，與任職資格進行對接。
第二，招聘選拔。在招聘選拔中運用素質模型，既可以增加招聘選拔的依據性、針對性與有效性，又可以降低企業後續的培訓成本。
第三，任職資格管理。華為除了素質模型外，另外還有任職資格體系。素質模型以能力為基礎，而任職資格則以職位為基礎，但是兩者也有交叉。
第四，後備幹部管理。在華為後備幹部選拔標準中，素質是壹項非常重要的參考條件，而這裏的素質壹般直接依據該職位的素質模型來確定。
第五，報酬。前面提到，素質已經成為國際領先的薪酬模式中壹項非常重要的付酬要素，相對於其他要素來說，對素質的激勵對於員工來說，作用周期往往比較長。
第六，培訓。根據素質模型確定培訓需求，這是提高培訓目標性與效果性的關鍵，不僅可以大大降低培訓成本，而且還可以形成明確的培訓目標，使培訓有據可依。
五、華為任職資格管理的定位
任職資格是指在特定的工作領域內，根據任職標準對工作人員工作活動能力的證明，是按照各職位績效標準完成工作任務所必須具備的能力。換言之，任職資格是從事某壹工作的任職者所必須具備的知識、經驗、技能、素質和行為的總和，它是在特定的工作領域內對工作人員工作活動能力的證明。任職資格強調工作對任職者個人素質能力的要求，符合要求的任職者才是合格的任職者，不符合要求的任職者應該調換工作崗位或繼續學習。與素質模型相比，任職資格不僅具有素質模型的功能和特點，而且還涵蓋了除價值觀外人力資源自身的關鍵績效要素，具有針對性、具體性和動態性特點。
任職資格管理是根據企業戰略目標和企業經營管理的需要，對企業員工的工作能力和工作行為進行的系統管理，是企業人力資源管理中的重要環節，它不僅與人力資源管理戰略密切相關，而且與員工招聘錄用、薪酬管理、績效管理、員工職業生涯設計以及員工培訓等人力資源板塊緊密聯系，並為後者提供了基礎性的支持依據。任職資格管理是壹個包含多個子系統的復合系統，具體包括任職資格標準開發、任職資格認證和任職資格達標這三個過程，其中又以任職資格標準開發和任職資格認證為主。
任職資格管理與人力資源管理其他子體系之間有著非常緊密的聯系，與職位***同構築了華為人力資源管理的基礎平臺（見圖4），其功能遠遠超過人力資源管理範疇，對企業文化、企業核心競爭力、員工職業化乃至企業戰略都有重要影響。任職資格管理不僅對員工行為進行了規範和引導，同時也對員工價值觀和思維理念進行了塑造和升華，因而從行為和精神兩個層面對企業員工進行了激勵和約束，也使得企業員工真正地走向了職業化。
六、華為任職資格管理的實踐
任職資格管理源於英國國家職業資格制度（NVQ）。華為自1998年正式引進NVQ，經過了二個階段：1998年-1996年，在關註行為規範化的基礎上，在部分職類上試行任職資格管理；1996年-2001年，建立開發建立任職資格標準，並對員工進行任職認證；2001年開始將認證結果與人力資源其他模塊相結合。這是成功地將國外的國家職業資格體系改造為企業任職資格體系的案例。作為個案，華為的任職資格管理實踐給我們以有益的啟示：通過在企業中建立任職資格管理體系，並將素質模型納入任職資格管理體系，既可有效地彌補素質模型自身的缺點，又能夠把搭載素質模型的任職資格管理體系與人力資源管理體系密切對接，使得兩者真正成為人力資源管理與開發的有效管理工具。
在華為的任職資格管理體系中，包含以下幾個關鍵要素和環節。
1.劃分任職資格等級體系。華為任職資格管理體系包括技術任職資格、營銷任職資格、專業任職資格和管理任職資格。***分為六級，每級又分為四等，即職業等、普通等、基礎等、預備等，並形成了詳細的任職資格標準體系，如圖5所示。
2.構建職業發展通道。任職資格與職位相結合，為員工提供了職業發展通道。通過任職資格管理的牽引，形成管理和專業／技術兩條職業發展通道。要建設壹支強大的技術及業務專家隊伍，牽引優秀員工在擅長的領域追求卓越、不斷精深，形成在核心業務能力上長期聚焦和持續積累的氛圍和組織行為，以避免由於職業發展通道的單壹，出現“官導向”和千軍萬馬統擠獨木橋的現象發生。華為的職業發展雙通道如圖6所示。
3.建立任職資格標準。任職資格標準是基於崗位責任和要求，對承擔該崗位的長期綜合績效優秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進行歸納而形成的評價指南。標準開發源於業務發展和職位責任，不同級別的標準應有明顯的區分度，並能夠牽引員工持續改進任職能力。它包括基本條件、核心標準和參考項三部分，其中核心標準是主體，由必備知識、行為、技能和素質構成（見圖7）。每壹個標準又包含諸多單元、要素和標準項。
4.任職資格認證。任職資格認證是指為證明申請人是否具有相應任職資格標準而進行的鑒定活動。包括計劃、取證、判斷、反饋、記錄結論等，任職資格認證是認證員與申請人充分合作並幫助其達到任職資格標準的過程。相同工作性質（職類）的人員按照統壹的標準進行程序公正的認證，以促進認證結果的客觀性，真實反映員工持續貢獻的任職能力。
任職資格認證經過申請（個人或主管推薦）、基本條件審核、自評、主管或評議小組認證評議、公司批準、結果反饋幾個環節，確保認證程序的公正和透明。
5.任職資格結果的應用。任職資格標準的應用包括：作為培訓需求的重要來源，培訓體系根據各類別任職資格標準的要求，進行課程體系建設；作為職位說明書任職要求的補充和細化，用於招聘中參考確定擬聘職位的考察標準；指導員工日常工作的改進。
任職資格結果是評判員工針對目前承擔崗位責任勝任程度的重要觀察因素之壹，但不直接導致員工職位晉升或薪酬提升。針對具體崗位的準備度提升將有助於員工獲得更多的任用機會。任職資格是人員選拔、職位晉升、崗位調配和任命管理的必要條件。各級主管應根據認證復核過程中提出的改進點，指導員工制訂改進計劃、參加培訓及相關鍛煉；合理地分配工作任務，有針對性地對員工進行輔導。