1.道格對銷售經理的工作有壹個錯誤的理解。
在上任之前，道格對銷售經理這個職位的理解是，他只需要花壹段時間就能教會笨拙的銷售代表們走上正軌。但他除了承擔培養銷售代表銷售能力的責任外，還忽略了建設銷售團隊和處理日常事務的責任。道格從壹開始就知道這個錯誤。上任之初，他認為自己的大部分工作是銷售和領導銷售，其次是采取緊急措施解決銷售人員遇到的問題，也許要花5%的時間處理人際關系，5%的時間做招聘和其他行政事務。他忽略了作為銷售經理，培訓銷售人員是他的主要工作。
2.道格失去理智，變得激進。
當他被選為銷售經理後，他害怕他的業績會下降，他會被解雇。後來他管理的團隊沒有達到定額，他就親自開發客戶，和銷售代表搶飯碗，積極行動。
3.道格上任前沒有經過標準化訓練。
培訓時間只有5天，培訓時間短；培訓計劃混亂，培訓內容針對VIP客戶計劃，但沒有突出管理能力的培訓，導致道格上任後處理事務不當。
4.上任準備不足。
道格在抵達得梅因的當天上午與區域經理共進午餐，午餐後召開了第壹次銷售會議。道格沒有事先對銷售人員進行分析，以至於會上提出的方案沒有被接受。
5.道格缺乏團隊建設能力。
Doug未能協調銷售代表的目標與公司的整體目標，這使得他領導的團隊的目標不壹致。
5.道格缺乏自我管理能力。
道格上任的頭幾個月，加班是常事，各種事情都處理不好。
6.未能與銷售代表建立信任。
Doug要求銷售代表提交周銷售計劃，在與銷售代表Tiffany溝通時態度強硬。當比爾反駁道格修改計劃時，道格說了壹些傷人的話，比爾辭職了。當道格雇傭了壹個新的優秀銷售代表時，公司裏所有的銷售代表都在抱怨，整個銷售團隊關系都不好，沒有合理的溝通和合作。
做超出職責範圍的事情
道格將來幫前十大VIP客戶完成額度，自己開發客戶，會搶了銷售代表的飯碗，引起代表們的不滿。他沒有意識到，他應該做的是鼓勵銷售代表發展客戶，而不是事事親力親為。