關鍵詞:培訓企業戰略職業發展
員工培訓作為企業人力資源開發的壹項基礎性工作，越來越受到企業的重視。尤其是在知識經濟的今天，越來越多的企業已經意識到，企業未來的競爭實際上是人才的競爭，企業人才的優勢離不開企業科學有效的培訓。培訓是培養人才的重要手段，已成為企業在激烈的市場競爭中取勝的關鍵工作。因此，員工培訓在企業中的地位受到了前所未有的重視。但是，壹些企業仍然存在壹些問題，如培訓理念和方法不科學，培訓效果不理想。因此，有效的員工培訓是每個從事培訓的人都必須認真考慮的問題。
壹，當前我國企業培訓存在的問題
1.培訓是教育，教育是培訓。由於我國培訓起步較晚，很多人對培訓的認識不夠，所以把培訓和教育混為壹談，認為培訓就是教育，教育就是培訓。其實兩者有很大的區別。教育的主要目的是教知識，學知識，考知識。具有時間長、範圍廣、成本低、教材普及、內容淺、教師對班級背景要求高等特點。它旨在獲得知識和文憑。培訓工作主要是培養技能、訓練技能和應用技能。具有時間短、範圍窄、成本高、教材深、實踐性強的特點，教師要求來源於實踐。它旨在提高能力和資格。
2.培訓工作沒有與企業的總體目標緊密結合。無論企業為員工提供什麽樣的培訓，其目的都是服務於企業的整體目標。但在實際的培訓過程中，往往容易看到內容、方法、課程與企業的總體目標聯系不緊密，培訓容易流於形式。
3.培訓缺乏有效的培訓體系和流程支持以及必要的管理。雖然很多企業都在做培訓，但是沒有有效的培訓體系和流程，只強調培訓計劃的實施，不強調培訓過程的有效控制。這樣壹來，浪費了大量的時間和人力，但訓練效果並不好。
4.企業培訓與員工職業發展脫節。員工通過參加培訓，努力學習，提高了技能和業務知識，但企業並沒有給予應有的重視，在職業發展或待遇上也沒有相應的提高。員工學習熱情下降，不得不另尋適合發揮的舞臺。企業與其擔心給員工培訓機會後員工會跳槽流失人才，不如反思是否給員工足夠的發展空間。“英雄要有用”，僅憑壹紙延長服役時間的合同，約束力不大。根據80/20原則，企業需要更加重視和留住創造了企業80%財富的20%員工。對這20%的核心員工要有針對性、有計劃地進行培訓，要考慮他們的職業發展。在陜西Fast公司員工職業生涯管理模塊方案中，項目組專門設計了核心員工能力發展需求表，方便企業了解核心員工的培訓需求，同時要求核心員工的直接上級對當前技能水平和需要提高的領域提出建議，取得了非常好的效果。
5.只有少數成員受過訓練。這種現象在企業中普遍存在，這裏有兩個誤區:壹是有些領導認為培養管理者應該把重點放在那些被選上的、有發展潛力的人身上。所以允許他們參加任何培訓，從而忽略了所有管理者的培訓；第二是單位當前工作最重要。所以只允許沒事幹的人參加培訓，所以培訓集中在壹部分人身上。造成了“閑人培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果。這樣的培訓不僅沒有效果，還會扼殺其員工參與培訓和學習的積極性。
6.培訓的短視效應。這是很多企業在員工培訓中存在的壹種短視行為。他們沒有圍繞企業的長遠發展進步有計劃有步驟的培訓設計。如果企業不能圍繞中長期目標盡早進行前期培訓，將無法滿足用人需求，甚至會影響企業的整體發展。
二、有效培訓的啟示。
國內外無數成功企業的經驗告訴我們，要想打造壹流的企業，首先要有壹批壹流的員工。而壹流員工的形成，必須把好兩個關口:招聘和培訓。員工培訓應該如何順應企業發展趨勢？也許我們可以從畢業於北京大學並有五年培訓經驗的張靜的案例中得到很大的啟示。
從北京大學光華管理學院畢業後，張靜開始在UT斯達康從事培訓工作。從壹開始，她就把工作重點放在課程開發和內部講師培訓上。憑借深厚的專業素養和與業務部門的頻繁溝通，她很快獲得了大量業務信息。然後根據外部購買的課程和企業的相關案例進行新課程開發，新修訂的課程成為ut斯達康的經典課程。對於內訓師的培訓，她認為最好的內訓師是業務部門的負責人，所以她積極培訓，建立了內訓講師制度。內部培訓師的設立，讓培訓更有針對性，培訓成本也降低了，講師自身也快速成長。2005年，張靜加入杜邦中國集團，她的工作重心從最初的業務導向轉變為員工發展。這裏的員工有自己的學習型組織，培訓部的重點是通過組織培訓或活動，分享經驗，實現文化融合。此外，在企業中引入教練和導師制，使杜邦的培訓更具特色和成效。因此，在杜邦工作使她形成了清晰完整的培訓理念和戰略分析能力。張靜的成功給了我們有益的啟示。
啟示1:建立培訓體系，開展培訓工作，必須了解企業環境，根據不同企業環境的培訓需求，確定不同的培訓發展方向。
啟示二:壹切培訓都要從公司文化和業務運營出發，要了解公司戰略、客戶、競爭對手和行業發展，從而培養出公司急需的、應該及時儲備的人才。
啟示三:課程的引入和開發要結合企業的實際情況，在培訓中不斷完善和發展。
啟示四:重視內部培訓師、教練、導師的培養，從而在企業內部建立培訓師團隊。
第三，有效訓練的方法。
1，把培訓工作提升到企業的重要發展戰略。無論是產品發展戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，都離不開相應的人力資源開發戰略的支持，企業發展戰略的制定和實施是不可能的。沒有高素質員工的保證，不可能使整個企業上升到壹個新的水平，具有與國內外壹流企業競爭的競爭力。因此，企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出位置，使之成為企業發展戰略的重要組成部分。這樣，員工培訓必須和生產、營銷、設計、開發同等對待，願意投入人力、物力、財力。甚至應該被視為比其他商業運作更重要。員工培訓必須由企業高層領導直接管理，員工培訓必須與員工的招聘、選拔、升降、留人融為壹體。但是培訓的老師和管理人員壹定要經過嚴格的選拔，讓他們在業務、技能、知識、經驗、心理素質等方面都是所有員工中的佼佼者。培訓內容的設置要根據員工職業發展和企業經營戰略的需要，以技能和理念培訓為主。培訓管理機制要體現培訓工作的特殊性，不能直接套用企業生產經營部門的管理方法。只有滿足以上要求，才能充分保證員工培訓的效果。
2.讓培訓成為員工的內在激勵之壹。現代企業堅持傳統的外部激勵(主要體現在工資、獎勵、表彰等方面。)，同時更加註重對員工的內在激勵，讓工作本身充滿挑戰和興趣，滿足員工的成就感、競爭力和個人樂趣，這也是西方國家創新能力越來越強的重要原因之壹。通過員工培訓，促進員工的全面發展和人格完善，提升員工的專業技能和個人人格，可以有效克服我國很多企業過於單壹使用物質激勵導致激勵效果變差的弊端，可以引導員工擺脫對物質需求的片面追求，向往更高層次的“工作和生活質量”(即有意義， 有價值、有競爭力的工作和生活被視為生活的重要內容，員工從事這樣的工作主要是為了滿足成就感。 這將非常有利於建設壹支高素質的員工隊伍，也非常有利於培育壹流的企業文化，樹立良好的企業形象，增強企業的整體競爭力和發展潛力。
3.重視培訓的投資效益分析。員工培訓也是企業的壹項重要資本投資。同其他資本的使用和增值壹樣，我們也必須重視培訓的投資效益分析，即培訓必須在不同程度上與企業效益的增長直接掛鉤。這有兩個基本含義:第壹，企業培訓壹定不要性價比高，培訓壹定不要針對性強，培訓壹定要建立在解決員工技能和觀念不能滿足企業生產經營發展需要的基礎上；其次，員工培訓不應被視為簡單的“非生產性支出”，而應被視為提高生產經營效率的必要資本投入。開展員工培訓對企業最終效益的提升遠大於其培訓成本，這樣的投資具有良好的經濟價值。因此，培訓內容的設置、培訓方法的運用、培訓對象的選擇，壹定要節約，壹定不能搞形式主義的培訓；堅決摒棄“粗放式”培訓，員工培訓也要搞“精品工程”，即培訓必須有利於培養和造就壹批優秀員工，有利於企業拔尖人才的快速成長和提高。只有這樣，培訓的戰略價值才能凸顯。無論是沒有效益的培訓，還是沒有重視的培訓，都無異於失去企業的壹流員工，導致企業的“慢性自殺”。
4.實行人才培養“三三制”。隨著市場的發展和知識更新的加快，企業培訓機構的設置和人員配備永遠不可能“大而全”或“小而全”。事實上，企業不可能提供所有需要的培訓資源(包括硬件設施和培訓師資)。現在社會服務和信息網絡越來越發達，企業可以充分借用外部資源，尤其是“外部大腦”，即通過與企業內外其他機構聯合培訓，實現資源的享受。在培訓人員方面，可以實行“三三制”，即培訓機構的專職培訓人員占總培訓人員的三分之壹左右，以保證日常培訓工作的持續、順暢；約三分之壹的專家在企業從事兼職培訓，可以使培訓與企業的實際工作緊密結合，也可以使培訓直接服務於企業的發展戰略；其中約三分之壹可以聘請外部專家學者開展旨在提高能力的培訓，主要意圖是開闊視野，了解當代科技前沿信息和學術理論。
提高中國企業的競爭力，必須改革培訓管理制度，真正為企業的戰略發展提供壹流的人力資源，促進企業盡快進入世界先進水平。