奇瑞汽車有限公司起源於安徽省蕪湖市mop.com的汽車項目。蕪湖地方mop.com想幹汽車項目由來已久。在1992-1993年經濟過熱時期，蕪湖壹家村辦工廠壹年敲打幾百臺車，就是壹個多億的產值。這個現象引起苦於經濟落後的地方mop.com領導人的註意，由此產生了幹汽車的念頭。原來的計劃是和壹汽合作，但發現對方沒有把自己放在眼裏，最後決定自己幹。回顧歷史，蕪湖汽車項目演變成為自主開發企業的最大動力來自於無知(把幹汽車的困難想簡單了)，但無知者無畏。今天的奇瑞領導人早已不是無知者，而無畏的精神卻已深入這個企業的組織基因，並且在繼續發揚光大。
想上汽車項目的安徽蕪湖領導人在1995年1月考察歐洲汽車工業期間，得知英國福特的壹條發動機生產線要出售，於是抓住這個機會把項目幹起來。由於國家政策對轎車項目的限制，只能秘密進行，所以這個項目啟動時取內部代號為"951工程"(即國家九五期間安徽頭號工程)，公開則稱為"安徽汽車零部件工業公司(籌備處)"，對外始終保持低調。從這個神秘的代號上可以看出，安徽省方面對這個項目肯定暗中給予了支持。
在蕪湖這樣壹個經濟落後地區找到幹轎車的人才不是件容易事。1995年，蕪湖代表團在參觀壹汽時發現了壹個老鄉尹同耀。尹1983年畢業於合肥工業大學汽車工程專業，此後在壹汽工作了12年半，曾任壹汽大眾的車間主任，當選過壹汽的"十大傑出青年"，在壹汽小有名氣。發現這個有地緣關系的人才後，蕪湖方面死纏硬磨，力邀尹回蕪湖主持汽車項目。為對方的真誠所感動，尹同耀最終接受了邀請。當尹到達蕪湖組建班子時，整個項目***有8個人，後來以"八大金剛"之稱列入奇瑞的史冊。"八大金剛"之後的核心團隊是到1997年聚集起來的50多人。其中車身部魯部長、東方之子的項目經理大高是尹同耀在合肥工大的同班同學，是被尹"騙來的"。魯部長原來在安徽安凱客車公司，尹首先找到他，兩人掰著手指頭算計同學中誰還在幹技術工作，於是想起了壹直在石家莊汽車制造廠的大高。他們還記得尹同耀站在長滿荒草的空地上，興奮地告訴他們哪裏是發動機廠，哪裏是研發中心，哪裏是整裝廠……雖然這些還都是憑空畫的大餅。正如大高所說，到奇瑞的最大吸引力就是能幹自己的車。打動他的不是尹同耀在荒地上畫的大餅，而是當他被領進工棚時看到的奇瑞樣車模型。當時他只覺得眼前壹亮，頓感人生的意義不過如此，於是就加入了這支當時還只有50多人的團隊。QQ的項目經理小高在1997年則是合肥工大汽車專業的應屆碩士畢業生，在招聘會上被尹同耀盯上，被說動後加入奇瑞。利用他在壹汽的人脈關系，尹同耀還請來壹些壹汽的人幫忙。據說至今還有壹汽來的100多人在為奇瑞工作。
1996年，"951工程"以2500萬美元的價格購買了英國福特公司的發動機產品技術和壹條生產線。起初，英方派來20多個人協助安裝，但這些人懶洋洋地不幹活，晚上還喝酒滋事。尹同耀幹脆讓英國人提前回國，同時以他們並未按協議完成任務為由扣下400萬美元的貨款。趕走了英國人就自己幹。當生產線全部安裝完畢後，扣下的400萬美元還沒有花完。
此後，奇瑞提供的履歷是：奇瑞汽車公司於1997年3月在蕪湖經濟開發區80多萬平方米的土地上破土動工；由安徽省mop.com和蕪湖市mop.com下屬的5家公司***同投資的、註冊資本為17.52億元人民幣的安徽汽車零部件工業公司同時正式成立；同年10月，發動機廠房(建築面積達75600平方米)建成投入使用；經過13個半月的安裝調試後，1999年5月第壹臺發動機順利下線並壹次點火成功；1999年9月CAC478/480發動機壹次性通過產品鑒定。
這段報道可能隱瞞了兩個事實。第壹，這個項目的投資方當時可能根本就掏不出這麽多的錢。因為當時的國家產業政策要求新建的汽車企業掛靠大集團，這個從安徽蕪湖冒出來的新企業有足夠的動機把自己往大了說，以免被大集團看不上；另外，產業政策對汽車項目的投資門檻也有限制，投資不足15億元根本不讓上。第二，奇瑞人士介紹公司歷史總會說：項目開始只是想生產汽車發動機，但上了發動機，就要找市場，所以自然而然進入整車制造。其實從各個角度分析都足以判定，"951工程"的目標從壹開始就是制造整車，上發動機項目就是為了造整車。所以當時在實施發動機項目的同時，整車項目也已經啟動。
事實上，奇瑞的第壹款轎車在1995年就開始策劃。這個車型(即風雲)是模仿捷達轎車的底盤。尹同耀在壹汽大眾就是幹捷達的，對捷達的底盤技術了如指掌。車身也是在模仿的基礎上設計出來的，然後請壹家臺灣模具制造商福臻公司進行模具開發，奇瑞請了壹位壹汽退休的老工程師到臺灣監控模具開發過程。當模具試驗時壓制出第壹副未噴塗的白車身時，這位為造中國車而再次出山的老工程師當場熱淚盈眶。
還在樣車出來之前的1998年3月，安徽汽車零部件工業公司的整車廠(包括沖壓、焊裝、噴塗、總裝四大工藝生產線)建設項目就已開工(可見"951工程"造整車是蓄謀已久)。1999年12月，安徽汽車零部件工業公司的首輛轎車下線。2000年，安徽省汽車零部件有限公司生產了2000多輛汽車。為了讓這個沒有生產汽車許可證的企業能夠生存下去，在安徽省和蕪湖市兩級mop.com的幫助下，指定奇瑞汽車為蕪湖的出租車用車，並為其上牌照。
但奇瑞造出來的車無論是否達到安全標準，都因為沒有登上國家目錄而不合法，被國家有關部門要求停產。經過多方努力，在國家經貿委的協調下，奇瑞進行了加入上汽集團的談判。這是不平等的談判，因為上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集團就沒有戶口。最後，奇瑞同意將35040萬元的資產(註冊資本的20%)無償劃到了上汽集團的賬下，但奇瑞對上汽提出了"四不"原則，即不投資、不參與管理、不承擔風險和不分紅。其實還有很多反過來得的"不"，如上汽的銷售網絡奇瑞不能使用；上汽管理經驗奇瑞不能學習……很顯然，上汽當時並沒有把奇瑞放在眼裏。
2001年1月，安徽省汽車零部件有限公司正式更名為上汽奇瑞。奇瑞轎車也得以上了國家機械局被撤銷前最後壹次公布的車輛生產管理目錄，獲得了久盼的"7字頭"目錄。從此，奇瑞汽車所有的車型在尾部左上角都打上了"上汽奇瑞"的標誌，導致很多購車的人曾以為這是上海生產的汽車。"上汽奇瑞"四個字給了這個新企業良好的市場形象，這是奇瑞加入上汽集團獲得的最大好處。
奇瑞"風雲"確實可以說是"震撼上市"。這是壹款造型大方的三廂轎車，配有1.6升的發動機，與桑塔納、捷達和富康"老三樣"屬同壹檔次，但價格卻低1/3，在市場壹亮相就反響熱烈。2001年全年，奇瑞轎車銷售2.8萬輛車，銷售額達20多億元。2002年，奇瑞轎車銷售5萬輛，銷售額40多億元。
由於"風雲"車壹下子就打開了市場，所以奇瑞迅速走上大批量生產的軌道。而奇瑞之所以能夠這樣做，是因為利用了已經在國內為引進車型國產化而發展起來的配套體系。媒體上的壹些傳聞說，由於奇瑞"套用"了大眾的零部件供應體系，惹怒了大眾。這個說法不準確。實際上被大眾抓住把柄的原因是在早期的奇瑞轎車上曾經出現過印有大眾標記的零部件。這並非是奇瑞有意侵犯大眾的知識產權，只能說是在初出茅廬之時配套體系管理尚未完善。
奇瑞真正對中國汽車市場產生震撼性影響的事件是2003年壹口氣推出三款新車型，即QQ、東方之子和旗雲。2004年1月17日，北京亞運村車市公布了2003年北京市場十大暢銷車型(對當年在亞市銷售的***859種車型按照銷量排名，所以當選者都是由消費者用"貨幣投票"評選出來的)，吉利美日和奇瑞QQ都入選。根據翌日《京華時報》報道，"十大暢銷車型中表現最突出的是奇瑞QQ，在北京上市銷售的時間從去年9月至年底不過4個月，卻能擠進前十名，成績十分引人註目"。
同在6月上市的東方之子也贏得了壹片喝彩。2004年1月，經過對5萬多名讀者和網友投票統計，東方之子榮登《北京晨報》"2003我最喜愛的十大家用汽車"行列。
事實上，當風雲剛剛投入批量生產時，奇瑞就開始策劃新的車型。壹個新企業，從2000年幹出第壹款車型後不到3年就又推出3款新車型：為什麽奇瑞的技術能力能夠這樣快地提高？原來，奇瑞於2003年推出的3款新車，在技術上都是由壹支來自二汽的精銳部隊開發出來的。
2000年底，十幾位二汽技術中心的研發工程師醞釀出走，直接的導火索是下定決心走合資之路的二汽打算撤銷技術中心。但這些人當時苦於沒有去處，因為偌大之中國，難以找到想自主開發的汽車企業。此事後來被奇瑞知道，便力邀他們加盟。2001年7月，先期人員抵達安徽蕪湖；8月，計劃出走的11-12人全部到達蕪湖。這批人員安頓下來後，又把他們已經流散在外的原二汽技術中心的十來個同事找回。於是，壹支20多人的汽車開發團隊組建起來。之所以稱之為"團隊"，因為這些技術人員不僅就個人來說是壹批精兵強將，是二汽技術中心開發轎車的骨幹，而且他們曾經長期***事，壹起幹過產品，所以他們不僅各有所長，而且擁有壹個團隊所必需的默契和配合。無論個人水平高低，這樣壹個團隊是需要多年的合作才能鍛造出來的。實際上，其中多人在法國受過培訓，是二汽技術中心在轎車開發領域的中堅力量。
為什麽這批精銳部隊要離開二汽？據這個團隊的負責人之壹(清華大學汽車工程系1993年畢業生)解釋，最根本的原因是"國有企業對技術人員的漠視"。他列舉的理由是：(1)急功近利的國企領導眼睛只盯著外國技術，不認為自己的技術人員有價值，所以技術人員的積極性沒有發揮出來。(2)國企不尊重技術人員的意見。汽車是技術非常復雜的產品，在開發階段必須尊重技術人員；但國企是長官意誌，領導在決策上經常不考慮技術可行性。(3)國企普遍存在腐敗現象。圖紙需要壹輪壹輪地改進才能進步，但供應商總是找領導批條子，讓不符合質量的零部件蒙混過關；技術人員在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。(4)國企中總有壹群不幹活的閑人，只會說風涼話，讓幹活的人有挫折感。這些因素最後導致的結果就是讓大家都對自主開發喪失了信心。因此，萌生去意的原因是年復壹年不思進取的工作氣氛，作為當時二汽研發團隊惟壹壹名30歲以下(28歲)的主任科長，他激動地說："我30歲時就可以看到我40歲和50歲時會是什麽樣子。"
這支團隊組建後不久就接受了為奇瑞設計新車型的任務。他們隨後連續苦幹了8個多月，設計出來東方之子和QQ。開發速度之所以如此之快，原因是這些技術人員都憋了壹口氣，於是大家沒有節假日，每天除了睡覺吃飯就是工作。壹位設計人員曾經創造了連續48個小時沒有睡覺的記錄。完成東方之子和QQ的設計任務之後，這個團隊又在"風雲"的基礎上改進，設計出來"旗雲"。奇瑞即將於2004年向市場推出的第壹款SUV越野車T-11以及另壹款A系列車的改型也是他們設計的。
2003年4月，這支團隊的全體人員曾經在壹起吃飯慶祝新車型的設計和試產成功。酒酣之時，有人向大家提出壹個問題：如果我們還是在二汽，還是這群人，我們是否也能幹出兩款車來？最後大家壹致認為，幹不出來！他們離開後，二汽原有的轎車自主開發能力基本不復存在。那麽，二汽是否對他們的離去心疼？是否阻止過他們的離開？這個事實證明，只要不進行自主開發，設計工程師是沒有價值的，無論對外國企業還是中國企業都是這樣。
正如那位團隊負責人所坦誠表白的："我們要永遠感謝奇瑞。因為當我們原單位的領導認為我們不行的時候，奇瑞給了我們壹個能夠證明我們自己的機會。當全部圖紙做出來後，別人不知道好壞，連我們自己也不敢完全保證，而奇瑞在這樣的關頭就敢於投下幾億元的資金將產品設計付諸實施。"壹個自主開發的企業給了壹批中國技術人員證明自己價值的機會，而這批技術人員則為這個企業設計出來"震撼上市"的產品。顯然，自主開發企業和本土研發工程師是血脈相連，互為因果。
需要指出的是，這個團隊並沒有在組織上加入奇瑞，而是與奇瑞成立專門進行汽車設計的佳景科技有限公司(奇瑞占2/3的股份，其余的由來自二汽的人員持有)。原因不在於奇瑞，而是來自二汽的人擔心遇上第二個"二汽"，所以選擇保持相對的獨立性。到2003年年底，佳景公司的技術人員已經增加到60人，新增人員以大學畢業生為主。雖然目前佳景公司的主要任務是為奇瑞開發產品，但從理論上講，它有可能向著專業設計公司的方向發展。
奇瑞面臨的壹個挑戰是發展出自己的開發團隊。事實上，奇瑞已經開始組建汽車研究院，第壹期投資是2.5億元，最終計劃投資10-15億元。研究院已經擁有500人的隊伍，希望在近期發展到1000人。按照公司的計劃，研究院到2006年達到3000人，最終規模要達到5000人。雖然研究院設在蕪湖，但計劃將來在北京、上海設分院，最終將其分支機構設到國外。現任院長是從美國歸國的徐敏博士(曾在通用和福特公司任高級工程師，發動機專家)。目前奇瑞人力資源副總的手中握有200多份中國在美國留學人員的工作申請。為什麽他們選擇奇瑞而不是合資企業？就是因為這些高級人才只有在進行產品開發的企業才能找到用武之地。
為了學習產品開發技術，奇瑞目前也在走國際合作開發的道路，而且力度很大。奇瑞已經委托意大利和德國的設計公司開發新車型，並明確提出要聯合開發。為此，奇瑞已經派遣了數十名自己的技術人員參與開發工作。在奇瑞的戰略構想中，國際合作是其發展自主開發能力的第二階段(以現有4個車型的開發為第壹階段)；第三階段則是要自己設計較小、較低檔的產品，然後向設計較高端產品爬升；最後要在第四階段完全達到自主開發。整個過渡期需要3-5年。
由於掌握發動機的重要性，奇瑞啟動了壹個令中國汽車業界震驚的計劃：在2002-2003年期間委托奧地利AVL公司設計了從0.8到4.2升的18款發動機，全部達到歐4排放標準；與之相應，奇瑞汽車研究院發動機部件到2003年12月已經建立起壹支多達200人的技術隊伍。這些發動機正在奇瑞擁有的10個世界壹流的發動機測試臺架上進行測試，準備從2004年開始逐漸用在奇瑞的車型上。同時，奇瑞還與臺灣福臻公司合資建立了壹個模具公司以逐漸掌握模具制造技術。奇瑞的發動機計劃和模具計劃正是其邁入高速增長的先期準備。可以預期，奇瑞的車型在3-5年內將會大量增加，其技術水平也將會大幅度提高。
2003年，奇瑞繼續高歌猛進，全年銷售汽車90367輛，銷售額應該至少在80億元以上。奇瑞實際上是地方mop.com投資的國有企業，不會受到短期要求回報的壓力。此外，據說安徽省mop.com還出面促成了中國農業銀行、光大銀行和中國工商銀行與奇瑞簽訂巨額授信擔保貸款。就贏利模式來看，奇瑞切入市場的車型比哈飛和吉利的檔次都高，贏利性應該明顯超過哈飛和吉利。在這樣相對有利的條件下，奇瑞的命運更加取決於在產品開發、生產管理和營銷方面的進步。
奇瑞雖然也應該算是起於草莽，但其領導人是從大型國有企業來的，在生產和管理上從壹開始就比較規範，使企業很快就形成明晰的短、中、長各種不同目標，並有成型的企業制度安排去保證這些目標得以實現。
奇瑞的員工總數在2001年10月是2700多人，2002年年底是4000多人，到2003年年底已增加到9000多人，平均年齡23歲，沒有退休者。把這支年輕的職工隊伍變成訓練有素的勞動大軍是奇瑞面臨的壹大挑戰(可以看出，奇瑞裝配線上的工人現在還不如壹汽大眾裝配線上的工人那樣訓練有素)，但卻不存在國有企業傳統弊端來阻礙奇瑞的努力。
雖然是國有企業，但奇瑞的體制卻完全是新型的。上至總經理，下至每壹個普通工人，奇瑞全體員工都實行合同制，那些創業的元老們也只能與企業簽訂5年的合同。公司沒有後勤系統，幹部員工自己解決住房。企業決策系統高度集中，令行禁止。
在奇瑞可以感受到這是壹個拼命的企業，特別是高層管理人員，根本就沒有節假日。尹同耀病倒後躺在醫院邊打點滴邊指揮生產是奇瑞人所皆知的故事。用奇瑞人自己表揚自己的話說，"奇瑞有壹群不要命的領導，有壹批敬業的專家，還有壹支肯學習的員工隊伍"。而用壹句從奇瑞的高層經理人到工程師都經常掛在嘴邊的話來解釋，正是由於可以去"造自己的車"，因此令這個企業充滿了奮鬥精神。
盡管仍然只能算是個新企業，但奇瑞在管理和技術裝備上都向高水平看齊。2002年5月，奇瑞成為中國首例側面碰撞試驗的成功者；9月，奇瑞成為中國首家通過ISO/TS16949國際標準的整車制造企業；10月，經過近壹年精心準備的ERP項目正式上線。奇瑞擁有據說是世界最先進的5條塗裝線之壹，投資7億元人民幣從德國最著名的專業廠家杜爾(DURR)公司引進。據說與此相同的生產線全世界僅有5條，3條分布在歐洲：其中大眾兩條，寶馬1條；兩條分布在亞洲：上海大眾1條，第二條便落戶在奇瑞。
奇瑞的例子還清楚地說明，為什麽自主開發不但不是閉關自守，反而是利用國際資源更有效的途徑。
第壹，與那些合資企業相比，奇瑞才算得上是全球采購，因為它不必看任何外方的臉色。就發動機而言，風雲用的是自產的發動機，QQ用的是中國東安發動機，東方之子用的是三菱發動機，而旗雲用的是寶馬-克萊斯勒發動機。然而奇瑞對自身設計的所有整車擁有設計確認權，因而無論采購了什麽零部件，從風雲到QQ、東方之子、旗雲，都是中國車。
第二，奇瑞雇用了20多名外國技術人員和管理人員(包括德國人、日本人和韓國人)。奇瑞整裝廠的壹條生產線名叫寺田真二生產線(東方之子的整裝線)，此線的總長是原三菱的壹位日本管理者，現在已經成為奇瑞的壹員，被請來幫助奇瑞改進現場管理。
第三，奇瑞比其他任何中國汽車企業(包括合資企業)更加走向國際市場。就在正式上市的第壹年，奇瑞於2001年10月向敘利亞出口了第壹批轎車。到2003年12月底為止，奇瑞轎車已經出口了14批總計1000多輛，車型包括風雲、旗雲、東方之子和QQ。雖然總數不算多，但卻占中國當年出口轎車總量的90%。據2004年1月19日新華網報道，奇瑞銷售公司總經理金弋波透露，2004年奇瑞計劃出口整車10000輛，而到1月18日為止就已經簽訂出口協議7000多輛，除了傳統的中東地區外，奇瑞轎車將首次批量出口中南美洲。
尤為甚者，奇瑞居然創造了中國第壹個出口汽車整裝廠的記錄。從2001年7月起，經過對方9次實地考察，奇瑞公司與伊朗SKT公司在2001年年底雙方確立合作關系。SKT公司是伊朗兩家汽車制造廠的主要零部件配套生產廠家，近年來逐漸向整車業發展。經過壹年多的報批、審核，此項目於2002年年底獲得伊朗mop.com的生產銷售許可證，也是近20年來伊朗mop.com第壹個批準建設的整車項目。此後，奇瑞與SKT公司於2003年2月簽約，由奇瑞提供技術轉讓和工廠設計，在伊朗東北部馬什哈德省為SKT公司建立壹個汽車整裝廠，包括沖壓、焊裝、塗裝、總裝四大工藝，壹期工程設計產能為3萬輛。2003年11月26日，奇瑞與SKT公司又在蕪湖正式簽署了設備及CKD件采購協議。根據協議，預計到2004年6月，奇瑞公司將批量出口CKD件到伊朗進行組裝，主要生產奇瑞A11車型(即風雲系列)以及後續改進車型。值得壹提的是，奇瑞出口的這個整裝廠以中國國產設備為主。繼在伊朗合作建廠的項目成功實施後，奇瑞還將在委內瑞拉和巴基斯坦以CKD方式合作建廠。