學徒鍛煉
河野介五歲時，父親炒米生意失敗，壹家人漸漸安定下來。連祖傳的地和房子都賣了，全家搬出了合作村的老房子。父親開木屐店謀生，已經上中學四年級的大哥不得不輟學。兩年後，木屐店倒閉，河野介的大哥、二哥、二姐也因流感去世，全家陷入困頓。雖然家裏這麽寒酸，但河野助還能上學，可見家裏人對河野助的喜愛。
松下幸之助上小學四年級的時候，在外打工的父親來信，讓河野助去大阪當學徒。於是，年僅九歲，小學還沒畢業的木之介，1904+065438+10月來到大阪，開始在宮田火盆店做小學徒。這家小店的學徒要做各種雜活。Konosuke的主要工作是照看孩子和磨火盆。他開始嘗到工作的艱辛，年輕時更感到孤獨。
真正的學徒生涯始於壹家自行車店。松下幸之助在火盆店只幹了三個月，店就倒閉了。店老板有個朋友吳代銀姬，剛開了壹家自行車店。好心的店主向這家店推薦了木子介。在這裏，松下幸之助工作了六年，為他後來在商界的施展打下了基礎。尤其是老板娘的善良，無形中對河野之介產生了很大的影響。舉個例子，有壹次在店裏合影，Konosuke出差了，但是因為客戶的耽擱，不能按時回來。攝影師等不及了。當Konosuke回來時，攝影已經結束了。對於壹個從未拍過照片的少年來說，他把這件事看得很重，甚至開始哭了起來。老板娘為了安慰他，特地帶著功介去照相館化妝。這件事讓Konosuke深受感動。直到晚年，他還珍藏著這張和老板老婆的合影，因為這是他出師唯壹的壹張照片，也是他第壹次拍照。壹件看似不起眼的小事，卻在他的腦海裏留下了深深的烙印。從松下幸之助後來關於企業管理的文章中可以看出，在自行車店的學徒經歷形成了他後來管理哲學的基調。
松下幸之助的父親對他寄予了很大希望。雖然河野助只是壹個小徒弟，但他的父親壹方面出於對他破產的愧疚，另壹方面也是出於對天災人禍後家中唯壹男孩的期待，壹直在告訴河野助“天降大任於民”的道理。告訴他，日本歷史上的名人，都是從仆人、仆從開始的。據功介回憶，父親經常鼓勵他:“會有出息的。曾幾何時，偉人在別人家幹活，年輕時也很努力。所以不要覺得苦，要有耐心……”在Konosuke 11歲的時候，姐姐看到弟弟工作太辛苦，更重要的是輟學會造成文化缺失，想讓他上夜校彌補輟學的遺憾。但是學徒不能上夜校，因為學徒沒有通勤的概念。他們不可能從早上5點就離開去打掃衛生，晚上11關門。當時姐姐工作的儲蓄所要招勤雜工。我姐和我媽商量後，想讓Konosuke申請，白天做雜工，晚上上夜校。然而，他的父親在得知此事後斷然拒絕了這個想法。固執的父母認定，只有當學徒才會成功，將來壹定會發財。他要求Konosuke不要改變他的誌向，即使他不識字，他也可以取得輝煌的成就。所以，Konosuke後來感慨地說，如果沒有父親的指導，他不會有今天。雖然他因輟學而失去了知識，但他在商業實踐中更早地受到了啟發。
1910電能的應用給日本帶來了光明的前景。大阪市開始開通有軌電車。雖然Konosuke只有17歲，但他看到了電的未來。當時他只是單純的認為有了電車，自行車的需求就會減少。於是，他決定改變自己的人生軌跡，投身電氣行業。當他離開自行車店時，發生了壹個有趣的插曲。憑著壹個年輕人對未來的大膽想象，他把自己的職業定位在電器，讓姐夫幫他在新成立的電燈公司上班。然而，自行車店的老板對Konosuke太好了，他不能告訴他的老板離開的原因。於是，Konosuke采取了幼稚的做法——偷偷離開。可想而知，年輕的科諾介已經遇到了生活中常見的矛盾。他對未來的幻想和信念支撐著他自己的追求；而對老板的信任和照顧，讓他難以說再見。正是這種展望未來的堅定信念和不可拋棄的豐富情感，成為後來松下事業的主旋律。
離開自行車店的松下幸之助沒能馬上為電燈公司工作。於是，他開始在姐夫工作的水泥廠打零工，開始搬運勞動強度很大的水泥。在過去的三個月裏，他忍受了從未經歷過的繁重的體育鍛煉，這讓他對生活的艱辛有著深刻的印象。三個月後，他被招進電燈公司，成為壹名室內布線的電工助手。Konosuke之前的磨煉，讓他很快在這個領域脫穎而出。三個月後，他從助理晉升為領班。他在後來的回憶中為此感到自豪，強調這次升職是個特例。日本是壹個等級森嚴的國家，工頭和助理的距離不亞於主仆之間的距離。比如幹完活，助理會馬上打水讓工頭洗手，甚至工頭的木屐破了也會交給助理修理。日本這個獨特的社會階層給松下幸之助留下了深刻的思想烙印。從被人使喚做水泥搬運工，到被人使喚做電工工頭，Konosuke不僅看到了日本企業管理的特點，也看到了其中蘊含的問題。到了24歲，他已經升任電燈公司的巡視員，每天巡視十多個工作項目。但他對這種讓別人羨慕的監控工作並不熱心，而是非常看重自己的工作成績。沙灘燈的安裝和劇場裏炫目的燈光設施，給河野佑帶來了強烈的滿足感。這時，他與井上葉眉結婚，並開始考慮自己創業。
從插座開始
在電燈公司的工作中，Konosuke琢磨並發明了壹種新型燈座。憑著直覺，他深信這個插座用途廣泛，但被老板否定了。於是，年少氣盛的河野介辭職，下定決心要靠自己闖出壹片新天地。正是這個決定，讓他沒有停留在小發明的層面，而是迅速進入了實際業務。
松下幸之助的“下海”，完全取決於他對這個小發明的信念。他當時積蓄不到100元，孤身壹人。他從以前同事的朋友那裏借了100元，招了妹夫景誌，還有幾個想幹壹番事業的年輕人。他在自己狹小的住處(四個半榻榻米長，兩個榻榻米寬)開了壹個小作坊，開始實踐自己的夢想。
最困難的部分實際上是在開始時，Konosuke有壹個燈座的設計，但它還沒有實際制造。壹開始，他甚至不知道燈頭外殼的原料是什麽。經過多次磋商，他終於想出了燈頭的制造方法。最終制造出這種產品花了四個月的時間。沒有流動資金，他把所有能典當的東西都送去了當鋪。
但是，沒有市場的認可，再好的發明也是白搭。產品拿出來後，如何銷售，給Konosuke上了堅實的壹課。他們拿著燈座，去各種電器商店出售。沒幾個店看好這個新品，跑遍大阪店，只賣了100多，賺了10元。在第壹次戰鬥中受挫，Konosuke明白了管理的困難。他只好讓別人自生自滅，小作坊裏只剩下他和景芝老人。
壹扇門關閉，另壹扇門打開。就在松下幸之助壹籌莫展的時候，他接到了制作電風扇底座的訂單，商家承諾只要做得好，還會進壹步訂貨。松下和井上植在黑暗中開始制造這個基地。這次終於成功了。壹個月內，他們完成了第壹單，盈利80多元。從那以後，我們繼續制造這種電風扇，逐漸發展了松下的業務。正是這段經歷，給河野洋介後來的管理思想帶來了巨大的影響。他的第壹次商業亮相讓他明白了市場認可和用戶滿意的重要性。任何發明，無論發明者本人多麽苦心，都沒有被市場和用戶買賬，也就意味著沒有活路。但是，燈座的努力沒有白費。沒有插座的努力，是不可能帶來粉絲群訂單的。電風扇底座的收益，盤活了燈座，使這項發明真正投入生產，並逐漸在市場上普及。
站穩腳跟後，松下幸之助開始計劃“從事真正的電氣設備的研究和生產”。靠臥室和車間不是長久之計。於是，1918年，河野洋介在大阪租了房子，創辦了松下電器廠。後來，舉世聞名的“松下產品”從這裏起航。
這家工作室依靠燈座積累了自己的“第壹桶金”，業績穩步發展。傾註了Konosuke心血的燈座和插座，以質量取勝，最終得到了市場的認可。大阪的壹家店吉田也做這款產品的獨家代理銷售，定金3000元。同時，產品也進入了東京市場。
在東京，Konosuke經歷了新的考驗，考驗來自於商家的競爭。當松下的燈座開始在東京銷售時，遭到了東京商店的抵制。同事是敵人。面對松下的優質燈座和插座，東京的商店采取了不正當競爭措施。他們低價銷售，試圖將松下產品擠出市場。在東京店的壓力下，大阪吉田店取消了總代理合同。員工增加了，負債增加了，產能擴大了，銷售卻出了問題。這是任何企業都頭疼的問題。尤其是在東京，原本是吉田店的獨家代理，松下自己也從來沒有和東京的商家打過交道。對此，Konosuke決定去東京，拿著地圖，和商人壹個壹個地談。為了省錢省時，坐夜班車去東京，跑壹天，再坐夜班車回大阪。最後，Konosuke度過了這個難關。從此，他對商家之間的競爭有了自己的看法。後來他特別強調質量競爭，以服務取勝，痛恨低價傾銷、排擠同行的不正當競爭手段，都與這段經歷有關。
到1922，松下余額4500元，有比較紮實的業務基礎和社會認可度。這個時候，Konosuke開了順風船，花了7000塊錢，建了新的廠房。隨著業務的擴大，Konosuke開始開發新產品，這就是使松下聞名的自行車燈。1923年，Konosuke用新型幹電池燈取代了煤油燈，制成了可以持續30 ~ 50小時的子彈形自行車燈。價格只要三十便士，用蠟燭壹小時兩便士。松下確信這種車燈會受歡迎，但批發商並不樂觀。為了促進銷售，他采取了壹種在商界前所未有的方法，將自己的產品放在壹家自行車店裏，開著燈演示，看能堅持多久，吸引了大批買家。這樣先有最終端的客戶需求，再由單車店發起訂單。由於銷售情況良好，批發商轉向松下訂貨。原來的銷售順序是“廠家→批發商→零售商→客戶”，現在變成了“客戶→零售商→批發商→廠家”。於是，壹種新的運作模式誕生了。
不久，松下生產了壹種多用途的方形幹電池燈。這盞燈是松下的象征。此後，松下第壹次使用了國家商標(這個商標壹直在使用，但是在出口松下產品的過程中，很多國家因為它的“國家”含義而拒絕註冊。結果，松下為外國創造了松下商標。到2004年，松下將統壹其品牌，並在其出口市場采用松下。這壹次，松下主動展示了廣場燈。他的方法是免費向市場提供10000個試用樣本。因為這個燈的電池是東京岡田電池公司提供的，松下幸之助拜訪岡田，要求他免費提供10000節電池。他向岡田說明了情況，並承諾每年銷售20萬塊電池。如果銷量低於200，000，松下將支付65，438+0，000塊電池的費用。到年底，售出了47萬輛。為此，岡田專程趕到大阪，穿著非常莊重的帶有徽章的和服，把65，438+00，000電池的原始押金以禮物的形式送來並表示感謝。在岡田看來，松下的這壹舉動開創了電池分銷史上的新時代。
隨著松下業務的擴大，日本知名銀行住友銀行有壹位名叫伊藤的銷售人員獨具慧眼，主動為松下尋求服務。對此，河野之介最初是拒絕的。因為松下壹直在和第十五國民銀行打交道。第十五銀行也是日本五大銀行之壹，它與松下合作得非常好。因此，Konosuke不想與其他銀行做生意。但是伊藤來過這裏十多次，他的熱情讓河野之介難以推卸。於是，Konosuke提出了壹個前所未有的前提，讓所有人大吃壹驚。他要求住友銀行先答應，在任何情況下，隨時可以讓松下無條件貸出2萬元。壹開始對方很尷尬。住友總部咨詢上層後提出，貸款通常的做法是有抵押，可以用松下的工廠設備和房產抵押作為貸款條件。河野之介在談判中表示，以抵押為條件表明對松下仍不信任。松下認為，它的聲譽遠比抵押品重要。住友銀行最終同意了這個前提。1926達成協議。誰也沒有想到，正是這個協議使松下得到了上天的幫助。1927年，日本爆發銀行危機，第十五家銀行開始止付。此時，河野之介想到了之前與住友的協議，在金融業已經擠兌倒閉的情況下，住友明確表示，原協議有效，松下可以隨時無條件向住友借款。此後，松下將其銀行業務轉移至住友商事。面對金融危機，松下和住友的聲譽經受住了考驗。
1929年底，經濟形勢更加困難。松下的產品銷量減少了壹半，庫存激增。幾乎所有的企業都不是在考慮建新工廠，而是在建倉庫。在這種形勢下，大多數企業開始裁員。日本員工待遇最好的鐘紡公司也開始降薪。當時河野介生病了，公司高層來找他商量裁員的事。經過深思熟慮，Konosuke提出了壹個方案:不裁員，不降薪，但產量減半，員工取消休假，全部動員起來搞銷售，消化庫存。用了兩個月，庫存消化完畢，生產恢復正常。經過這次事件，松下對自己的員工進行了考驗，壹種壹心壹意、全力以赴的氛圍逐漸形成。
產品、市場、商業網絡、人力資源、商業信譽壹應俱全，松下揚帆起航的時候到了。
重新開始，起飛
從65438到0932，松下幸之助對企業管理有自己的理解，提出了著名的“自來水哲學”。雖然松下已經發展了65，438+04年，但只有在這壹刻，Konosuke才真正意識到企業的歷史地位。為了記住這個時刻，實現公司的使命，他決定把1932年5月5日作為松下的成立紀念日。更讓人驚訝的是，他給松下定了壹個250年的目標，以25年為周期，10期實現。
然而，觀念上的突然開放與現實中的困難形成了鮮明的對比。20世紀30年代的世界經濟危機使日本進入了政府強力幹預的經濟統治時期。松下的生意剛有起色，就被卷入了日本發動的侵略戰爭。二戰期間，松下應政府要求停止民用生產，開始軍用生產。先是為軍方生產了200噸木船，後來又為軍方生產了木制飛機。造船剛入規模，飛機剛出樣品。日本接受《波茨坦公告》無條件投降，進入美占時期。這次失敗不僅摧毀了日軍欠松下的巨額債務，也使松下被美國占領當局列為清查對象。松下被定為“財閥”，而河野之介本人也因制造軍品的戰爭責任而被列入不得不撤職的名單。經過幾年的交涉，特別是松下工會發起簽名運動，向占領當局請願，要求河野之介留任，才使松下半死不活地活了下來。
被納入財閥就意味著資產被凍結，辭退和留用談判嚴重影響經營活動的開展。所以在戰後的五年裏，松下生產停滯，負債累累，幾乎到了破產的邊緣。在這種情況下，Konosuke做了壹件他壹直不想做卻又不得不做的事情——大規模裁員，公司從654.38+0.5萬人縮減到3500人。
65438-0950，隨著日本戰後重建，松下開始重整旗鼓。為了避免松下的偏離，河野之介專程去了美國學習。我不知道是不是沒看到，但是我看到的時候很震驚。河野洋介被美國的發展和富裕深深打動了。比如美國GE生產的收音機是24美元，而工人的日工資是65438美元+02。松下的收音機售價9000日元，而工人的月薪是6000日元。美國人兩天的工資就可以買壹臺收音機，日本人需要壹個半月的工資。壹個紐約市的耗電量相當於整個日本的耗電量。他在美國開了眼界，讓河野之介從此對美國式民主贊不絕口。從美國回來後，Konosuke開始與荷蘭的Philips合作，引進技術，推動松下起飛。
在與飛利浦的引進和合資談判中，飛利浦提出松下支付6%的技術指導費。Konosuke認為，以引進技術的方式支付技術指導費是對的，但新公司是雙方合資，有技術的飛利浦方獲得技術指導費，所以從事業務的松下方應該獲得業務指導費。最終，雙方在1952達成協議，飛利浦收取4.5%的技術指導費，松下收取3%的業務指導費。這開創了企業管理的先例，松下也贏得了飛利浦的尊重。更重要的是，確立了管理與技術創新並重的理念。
在重視通過管理創造價值的同時，松下並不否認技術的作用。Konosuke強調，要想在技術上真正領先，必須有自己的研究和原創性。這種原創不僅是壹種產品，更是壹種生產技能，壹種工作的機床。於是，松下在1953成立了中央研究院，並成立了特種機械廠，為自己的生產線開發最新的機械設備。
1956之後，松下管理層進入快速發展階段。Konosuke當時的計劃是5年內翻兩番，從200億到800億(後來實際達到6543.8+0000億)。1955之後，松下的出口貿易迅速增長。1961年，隨著松下公司的發展，66歲的河野之介宣布辭去社長(總經理)壹職，改為社長(董事長)，順利完成了經營權的交接。
雖然Konosuke交出了經營權，但他並沒有放棄公司。三年後(1964)，松下的操作遇到了困難。日本企業明顯產能過剩，許多企業相繼破產，松下也出現了積壓和赤字。這時，河野之介再次主持了松下經紀人和有壹手的人的座談會。這時，他發現200多家松下廠商中，有170多家都在虧損，座談會幾乎成了訴苦會。Konosuke真誠地向與會者道歉，並在相互理解後探討了改善業務的方法。此後，他不顧69歲高齡，臨時接替銷售部門負責人安川洋俊，站在銷售第壹線，主持松下銷售運營的整體改革。這次改革真正落實了顧客至上的服務理念，松下再次走到了日本經濟騰飛的最前沿。
隨著商業的改善和日本加入世貿組織(當時叫關貿總協定)的承諾，日本在1967實行了資本自由化。面對這種情況，Konosuke為松下提出了新的短期目標:消除浪費，創造繁榮，更新觀念，重新創業，在5年內，在經營效率和員工工資方面超越歐洲，趕上美國。到了1971，松下的薪資真的實現了“超越歐洲，趕上美國”的預期。
致力於社會福利
1968年，松下舉行了50周年慶典。從那以後，松下在做生意的同時，有意識地向社會責任發展。在Konosuke的主持下，以紀念明治維新為主題成立了靈山博覽會，松下也向兒童交通事故預防基金捐贈了50億元(15年支付)。鑒於日本各地發展不平衡，松下采取了特殊的工廠布局措施，即在發展不充分、人口下降幅度較大的欠發達地區設廠。在欠發達地區(如鹿兒島)設廠雖然會增加企業成本，但能促進當地經濟社會發展。1971年，Konosuke擔任鳥類保護財團(鳥文化是日本奈良著名的考古文化，相當於中國的隋朝，財團在日本是基金會的名稱)的理事長，致力於歷史遺產的保存和日本精神的傳承。
1973，80歲的松下幸之助下定決心辭去社長壹職，只做顧問。但他仍然沒有停止思考和社交活動。相反，他更關心社會事務，對管理有更多的思考。當他辭去總統職務時，他向社會福利基金捐贈了50億元。1979年，他訪問中國，向中國提出了通過中日合資建立電子企業的想法。1980年，Konosuke成立了“松下政經學院”，致力於培養面向未來的新型人才。1983年，Konosuke擔任國際科技財團會長，21世紀協會會長。1988年，Konosuke向國際科技財團贈送松下電器10萬股。大量的捐款、慈善和公益活動，耗費了老人幾乎所有的時間和大部分的財力。對企業管理、國家管理和社會發展的思考成為他這壹時期寫作的主題。1989年4月27日，松下幸之助去世。
松下幸之助的事跡吸引了世界的目光。1958年9月，美國《時代》雜誌刊登了發明家松下幸之助的介紹，強調他不僅從事商業，還從事精神和社會領域的研究，以不同於普通經營者的視角觀察世界。1962年2月，松下幸之助成為時代周刊封面人物。次年，這對夫婦出席了《時代》雜誌出版40周年的慶祝儀式。從65438到0964，生活雜誌對河野介進行了報道。這些雜誌特別強調河野洋介作為思想家和人文主義者的角色，認為他既是車王福特，又是牧師作家霍雷肖？埃爾傑(Horatio
阿爾傑，1932-1899，寫了大量勵誌小冊子，銷量2000萬冊。
在日本，松下幸之助被視為家電行業的領軍人物，他壹生獲得了無數的榮譽。曾獲日本五枚勛章(藍壽寶勛章、二級旭日石光勛章、壹級瑞寶勛章、壹級旭日勛章、壹級旭日桐花勛章)，並在荷蘭、巴西、比利時、馬來西亞、西班牙等國被授予榮譽或稱號。作為壹個只上過小學四年級的輟學生，他孜孜不倦地寫作(大部分都是別人口述的)，寫了很多淺顯而富有哲理的文章。臺北名人出版公司編輯出版的《松下幸之助經營全集》達25卷(包括2卷訪談和2卷學者評論)。由於在企業管理方面的不斷探索，松下幸之助於1965被授予日本早稻田大學名譽法學博士學位，1986被授予美國馬裏蘭大學名譽博士學位。
松下幸之助的個人經歷對他的思想影響很大。小時候做學徒的磨練，讓他養成了壹個商人的基本素質。在經歷了溺水、車禍和肺結核的考驗後，他經受了各種各樣的磨難，從中萌發了領導人的宿命論。