安利的運營管理模式：
在公司內部我們通常把維持企業運轉和促進企業發展的三個部門稱為三駕馬車，分別的營運，業務，對外事務，當然還有其它如法律部，財務部等職能部門，但我想大家最關心的和爭議最多的都是這幾個部門所涉及的工作。
營運主要是全國的物流配送，店鋪收發，現金流的管理。從管理方面來說安利的這套店鋪運營管理模式是非常值得其它國內企業學習的，其有壹套大型的電腦網絡設備做支撐，運用先進的AS400軟件系統，該系統通過網絡能將全國壹百多個店鋪的實時銷售信息傳回廣州總部，儲運部可以通過電腦統計每個店鋪當天各種產品銷售量，產品平均銷售趨勢，以便配置發運貨物。財務部可以確知每天每個店鋪收入現金多少，刷卡多少，應存入銀行多少。好的管理除了強大的硬件支持以外還要有嚴謹的內部控制制度，每年總部都會派內部審計飛赴全國各分公司及店鋪進行審計，審計過程相當細致絕不是走過場的那壹種，所有分公司開戶行的預留印鑒都收回廣州總部，並與銀行簽訂收款協議每天定時來收取店鋪營業款。在這種情況下，財務部還經常打電話與銀行查詢核對帳戶情況。內部管理控制是壹項非常細致的東西，不可能在這裏三言兩語說得面面俱到，只是我覺得這方面安利確實帶來了壹些先進的管理經驗和方法，培養和鍛煉了壹批人，所以順帶提幾句。
很多人在網上說“安利說是店鋪加雇傭推銷員，其實店鋪主要是為做安利的人服務的，普通顧客在裏面買不到東西。”實際情況確實是這樣，但安利的條文並沒有禁止不許賣給非營銷人員。為什麽會這樣呢，打個比方，壹罐蛋白粉標價295元，壹個普通顧客來買必須以全價即295元付款，雖然可以花60元辦壹個優惠顧客卡打八折，但必須帶身份證辦壹些對不了解情況的人來說有些復雜的手續，跑三個窗口而且經常會遇到排隊等壹兩個小時的情況，這60元費用也可以退，但妳必須壹次買500元以上的東西。2003－2004年壹段時間以來還取消了這60元的優惠，也就是說妳想打八折就要先交60元。而妳找營銷人員買，他會專程為妳送來，大多數會按八折賣給妳，有些貨壓得比較多的甚至會有更低的折扣。那麽做為有正常判斷力的人妳說會不會自己到店鋪去買？這就是壹個商業技巧，我從不說妳不能買，妳要當冤大頭多花錢多跑路來買，我當然歡迎。那很多人就會奇怪了，直接讓顧客來買不好嗎，讓直銷員去賣還要付他工資費用。安利為什麽要這樣？
因為安利並不在乎這些真正用產品的人（只有真正想用安利的東西又怕遇上壹些死纏濫打的營銷人員的顧客才會自己去店鋪買產品），安利的業績並不是來源於這些人，而是營銷人員，所以才用盡壹切辦法為營銷人員制造機會幫他們擴大營銷團隊。因為安利明白自己的核心競爭力是獎金激勵制度，是這套制度才使它有今天的成功，有如此大的銷售額。而且並不是九八年轉型店鋪加雇擁推銷員後才有店鋪的，其實轉型之前也有，只不過那時叫發貨中心。轉型就是換了個名字而已，中心的職能和運營管理模式根本沒有變化，頂多是換個地方租門面重新裝修壹下。
戴爾自從1983年成立以來壹直采取繞過零售商直接向消費者出售計算機的模式。最初是通過電話銷售，現在還通過網絡銷售。戴爾過去壹直拒絕分析師和投資者提出的考慮零售的呼聲。 戴爾去年在得克薩斯州的達拉斯建立了壹家展示產品的商店，但是並不銷售，消費者可以下訂單以便戴爾稍後送貨。戴爾在190家商場建立了櫃臺展示自己的產品，但是都沒有庫存。不過，戴爾在上周雇用了摩托羅拉的移動電話業務部門的負責人擔任戴爾新成立的業務部門的負責人，負責管理戴爾的全球消費者業務。市場調研公司American Technology分析師Shaw Wu表示：“戴爾必須建立自己的商店或者開始與CompUSA、Circuit City's進行合作。”他認為，戴爾需要適應消費者的品味。
面向消費者零售量的增長幫助惠普取得了超過預期的業績，戴爾近兩年則面臨增長放慢的問題，持續的價格下跌降低了戴爾直銷模式的優勢。惠普與CompUSA、Circuit City Stores都有合作，最近壹個季度個人電腦部門的運營利潤率為4.7%，壹年前為3.9%。戴爾在截止到11月3日的財季裏運營利潤率為5.7%，市場調研公司Forrester Research分析師J.P. Gownder表示，戴爾需要找到壹種方法，建立壹些零售商店，讓消費者接觸和看到他們想要購買的產品。除了零售商之外，戴爾還應該建立自己的商店。
最直接區別就是戴爾已經摒棄直銷模式而改為混合銷售,安利則堅持直銷模式!!