人才無缺口:當公司某個職位因公司業務變動、前任晉升、退休或辭職而空缺時，保證有兩到三個合適的人選接任該職位。
平穩交接:保證現任候選人確實比前任優秀，越快越好，不要太久。
形成人才磁場:要廣泛宣傳公司招才引智的形象，這樣才能招到壹流的人才。
人才梯隊培養計劃
壹個公司要想建立壹個合格的人才梯隊，必須明確自己目前和未來需要的人才類型。首先要建立良好的人力資源體系，負責人才的招聘、選拔、安置、培訓、獎勵和保留。公司要安排好人才的崗位輪換，保證他們在踏上領導崗位時有足夠的經驗、技能和決策能力。為此，公司還需要推出壹系列相關的培訓項目。
所有在以上幾個方面表現出色的公司，都可以認為已經有了自己的人才培養計劃，只是有些公司可能不會明確這麽稱呼。這個人才培養計劃有四個特點:
1.對公司未來幾年的人才需求有清晰的認識。
第二，明確的培養路線可以充分挖掘人的潛力，把人塑造成壹流的人才。
三、有相應的人力資源制度和方案，才能把人才無形的潛力轉化為有形的成果。
第四，有壹整套計劃保證人才的培養和人才高管的盡職盡責，真正打造壹個人才濟濟的公司。
以此人才培養計劃為基礎，公司的人才梯隊可以不斷補充有潛力的員工，定期對他們的能力進行評估，放在不同的崗位進行實踐培訓，條件成熟時再提拔到更高的崗位。要想讓人才梯隊保持良好的狀態，避免人才缺口，公司就要在必要的時候使用各種績效管理工具、全方位的測評方法和廣泛的專家測評，考察員工的能力。
人才培養應避免的誤區
以下是壹些常見的錯誤:
只把它當成行政或人事問題:單靠人事部門無法承擔人才培養的重任，高層領導必須在這方面投入相當大的精力。
只為過去的要求培養人才:這是壹個瞬息萬變的世界，但培養壹個* * *，需要很長的時間，所以公司必須為未來的需要培養人才。首先要有長遠的戰略思考和規劃，然後根據公司的戰略需求培養相應的人才。這與分析歷史、找出過往成功的要素的方式是完全不同的視角。
專註於人才培訓的公司會將這筆預算與其他培訓項目分開，這樣即使削減開支也能保留下來。如果我們不這樣做，而是長期以來壹直在大幅削減人才預算，未來將會遇到嚴重的人才短缺和瓶頸問題。
半途而廢:不要把招聘優秀人才和招聘普通員工混為壹談。人才儲備雄厚的公司，即使停止招聘，依然會向優秀人才敞開大門。不僅如此，他們還會與商學院等人才庫保持密切聯系。雖然有時候他們招的人比較少，接觸的商學院也不像以前那麽多，但是人才的大門永遠不會關閉。
我不知道篩選:有時，我們將不得不告訴壹名員工，他不再被視為潛在的人才，必須從緊張的培訓計劃中淘汰。這是壹件很困難的事情，但是沒有別的辦法，否則會對整個人才梯隊造成不好的影響。畢竟對於大多數公司來說，接受人才培養的人數是極其有限的。這壹刻需要的不是同情，而是公平，不是拖延，而是堅決的行動。我們沒有時間觀望幾年，只能根據有限的信息快速做出決定。
低層次:中層管理者幾乎都想把人才留在自己手裏，畢竟是自己親手發現和培養的。但是，如果人才的培養不能掌握在公司高層的手中，那麽人才就無法獲得未來所需的各種經驗，公司也肯定會錯失發展壯大的良機。頂尖人才必須歸公司所有。為了讓他們得到更好的培訓，公司應該鼓勵各部門經理放人，必要時甚至可以強制放人。不過，這在註重人才的公司裏並不是什麽大問題，因為管理者早就意識到，要想拿，就要先給。
傑弗裏·甘茲教授就職於加拿大理查德·艾維商學院。他是高管培訓項目的總經理和項目設計師，也是艾維經理項目和* * *項目的項目總監。]