麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司。自1926成立以來，公司的使命是幫助領先企業實現經營業績的顯著和持久提升，打造能夠吸引、培養和激勵優秀人才的優秀組織。
麥肯錫采用“公司壹體化”的合夥人制度，在全球44個國家擁有80多個分支機構，7000多名顧問。麥肯錫大中華區分公司包括北京、香港、上海和臺北四個分公司，擁有40多名董事和250多名顧問。過去十年，麥肯錫在大中華區完成了800多個項目，涉及公司整體和業務單元戰略、企業財務、營銷/銷售和渠道、組織架構、制造/采購/供應鏈、技術、產品研發等領域。
麥肯錫的經驗是，關鍵是要找到那些企業的領導者，他們能夠意識到公司必須不斷變革以適應環境的變化，並願意接受外部的建議，這對幫助他們決定做出什麽樣的變革以及如何做出變革大有裨益。國外很多行業的公司早就知道，自己不可能在所有涉及的領域都處於世界先進水平，所以不需要有只會偶爾用的專家。
麥肯錫公司的歷史
麥肯錫公司在其漫長的發展過程中，並不是壹帆風順的，在此期間，它壹直受到業內其他強大競爭對手的競爭壓力，如波士頓咨詢集團。然而，麥肯錫公司通過有效的知識管理和優秀的學習機制培育核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰面前立於不敗之地。
公司的建立和早期發展
65438-0926年，芝加哥大學的詹姆斯·麥肯錫教授創立了麥肯錫咨詢公司。隨後，這家以他的姓氏命名的會計與管理咨詢公司發展迅速。到了20世紀30年代，麥肯錫已經逐漸將企業形象塑造成“精英雲集”的“企業醫生”，並將麥肯錫的願景描述為致力於解決企業重大管理問題的咨詢公司，聚集最優秀的年輕人，恪守嚴格的道德標準，以最高的專業水準和最好的技術為客戶提供壹流的服務，不斷提高公司在行業中的地位。
在接下來的10年裏，麥肯錫將公司理念傳遞給每壹位合夥人和同事，將所有分支機構組織成壹個緊密合作的整體，打破了公司內部的地域分割，強調所有員工無論在哪裏都是為整個公司工作；而每壹個客戶，無論哪個分公司給他提供服務，整個公司都要對其負責；利潤在全公司分配，而不是由各地分公司承擔，這樣才能保證公司的團結，增強公司的凝聚力。
麥肯錫公司在20世紀50年代實現了快速發展，成為美國領先的咨詢行業，並在60年代為其後續在國際市場的擴張做了充分的準備。到20世紀60年代末，麥肯錫公司已經成為在歐洲和北美市場享有盛譽的大型咨詢公司。
公司發展中的困難和挑戰
10危機
自20世紀70年代初以來，內外部環境的變化導致麥肯錫公司陷入困境。65，438+00年期間，外部環境和公司存在諸多不利因素。比如70年代初的石油危機導致歐美經濟衰退，也帶來了公司業務量的銳減。公司對客戶的管理越來越復雜；波士頓咨詢集團等新的競爭對手繼續從其鎖定的細分市場爭奪麥肯錫的客戶，等等。很多內憂外患讓麥肯錫原本培養起來的自信和滿足感仿佛壹夜之間消失殆盡，取而代之的是自責、自我懷疑和否定。
這時候麥肯錫的高層才意識到，歐洲和北美的經濟衰退不僅僅是周期性的經濟危機，被動地寄希望於經濟復蘇是沒有用的。我們必須主動擺脫抑郁癥對公司業務的影響。在這種形勢下，麥肯錫公司召集公司最精英的咨詢專家，組成專門的研究委員會，分析當時的宏觀經濟問題和公司的出路。1971年4月，研究公司目標和使命的委員會在壹份分析報告中指出，麥肯錫公司目前的困境很大程度上是因為公司前期發展過快。在他們看來，前壹階段公司在地域上擴張過快，不斷向新的業務領域擴張，使得公司無暇提升自身的業務水平，導致公司現在缺乏發展潛力。報告還指出，麥肯錫公司過去接受了太多的常規咨詢服務，並在許多瑣碎的任務上浪費了時間，因此很難從每個新客戶那裏學到更多新的經驗和技能。缺乏提高公司水平和實力有壹定難度的咨詢任務。
此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業結構不盡合理。雖然大部分咨詢師都是有效的問題解決者，但大部分只是“多面手”；客戶在解決實際問題的過程中，往往需要該領域非常專業的知識，而能夠適應這種需求，在某個領域具備深入、全面、具體的專業知識的“專家型”咨詢專家公司非常缺乏。這導致公司在解決特定領域的客戶問題時缺乏針對性，很難提出深入的、專業性很強的研究、分析和咨詢方案。這壹缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和開發方面指明了調整方向。公司開始吸引壹些具有特定行業背景知識的專業專家，與通才型咨詢專家壹起，形成了公司的“T”型人才結構。
與波士頓咨詢集團的競爭刺激了公司管理模式的改變。
這份關於公司目標和戰略調整方向的報告提出9年來，有5位公司領導為實現報告提出的目標而努力。在此期間，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競爭日趨激烈。他們的經營方式有很大的不同:麥肯錫依靠當地辦事處或分支機構發展良好的客戶關系來擴大業務。通常這種業務的咨詢服務也是在本地完成的。另壹方面，波士頓咨詢集團在總部建立了高度集中的智力資源中心，致力於成為咨詢行業眾多具有代表性的先進理念和技術的創始人，成為這個行業的“思想領袖”。在這壹理念的指導下，波士頓咨詢集團在實踐中開發了壹些簡單但有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長-份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用極大地提高了波士頓咨詢集團的聲譽。而且波士頓咨詢集團已經牢牢占據了戰略管理咨詢的細分市場。這些有效的策略使波士頓在與麥肯錫的競爭中占了上風，而麥肯錫的客戶和員工也在不斷流失，紛紛轉向波士頓。
競爭的失利讓麥肯錫高層意識到，公司原有的商業模式已經不能滿足咨詢行業的發展趨勢和競爭要求，調整公司戰略和組織架構勢在必行。麥肯錫首先對紐約分公司進行改革，試點成功後迅速在全公司推廣改革計劃。主要改革措施是在原有按地區設立的分支機構基礎上，對不同行業的客戶實行行業分類業務劃分制度，以彌補麥肯錫在專業知識方面的薄弱，加強行業背景分析。按行業劃分的行業包括日用消費品、工業產品、銀行和保險。這壹改革將公司原有的解決特定客戶問題的模式改變為產品(服務)驅動的模式，弱化了原有區劃體制下各地分公司與客戶的緊密關系，因此受到公司內部前任領導的批評和反對。但在公司現任領導的堅定推動下，這種以行業劃分為基礎的事業部制得以成功實施，各自的客戶群很快發展起來。
同時，公司更註重管理職能專家。在管理職能方面，戰略制定、組織規劃和政策執行都需要靈活多樣的知識和經驗。麥肯錫公司加強對該領域專家的培訓，並在每個領域組建專門的專家團隊。麥肯錫將戰略和組織這兩個至關重要的領域作為公司業務發展的戰略重點，並任命了這壹領域的領先專家分別負責其發展。經過壹系列的改革和調整，麥肯錫公司終於在20世紀80年代初走出低谷，恢復了復興和繁榮。
通過完善的學習機制建設學習型組織
自1980以來，麥肯錫公司將知識的學習和積累作為獲取和保持競爭優勢的重要任務，在公司內部營造了平等競爭、激發智慧的環境。在成功克服了最初來自公司內部的阻力後；壹個新的核心理念終於在公司生根發芽，那就是知識的積累和提升必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是連續的，而不是與具體咨詢項目掛鉤的臨時性工作；不斷學習的過程必須有壹個完善嚴格的制度來保證和規範。公司將持續脫產學習的任務固定為制度後，逐漸成為麥肯錫公司的優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力奠定了堅實的基礎。
有效的學習機制給麥肯錫帶來了兩個好處:壹是有助於培養壹批具有良好知識儲備和經驗的咨詢專家；另壹個是不斷豐富和更新公司的知識和信息資源，為以後的工作提供便利條件，適應外部環境的不斷變化。麥肯錫公司不僅建立了科學的促進學習的體系，還通過專門的組織來保證:從公司內部挑選多名在各個領域有突出貢獻的專家作為每個部門促進學習機制的負責人，他們負責從每個部門挑選六七名在實踐領域和知識管理方面有豐富經驗和熱情的人組成核心團隊。
麥肯錫的領導人也意識到，公司裏最成功的員工往往擁有龐大的個人關系網。因此，不能簡單地禁止原有的基於公司內部非正式人際關系的知識轉移方式，而應該很好地作為正式學習機制的有益補充。核心學習領導小組在各地區分公司發掘並利用這種內部關系網絡作為信息和知識傳播的渠道，實現全公司範圍內的知識共享。
為了進壹步促進組織內知識和信息的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往基於客戶規模和重要性的內部官僚組織體系，取而代之的是基於知識貢獻率的評價體系。這樣，組織的每壹個部門、每壹個成員都處於知識貢獻的壓力之下，而不僅僅是專註於發展客戶。
通過卓越的知識管理，建立公司的知識儲備基礎。
知識管理是當前企業界的壹個熱門話題。根據《商業周刊》的調查，158家跨國公司中有80%正在建立正式的知識管理程序。麥肯錫公司被公認為知識管理領域的領導者。麥肯錫把知識管理的重點放在隱性知識的發掘、傳播和利用上。雖然公司內許多咨詢專家提出的許多有創意的觀點和想法都被撰寫並發表在具有廣泛影響力的學術期刊、雜誌和報紙上，如《哈佛商業評論》，甚至還有壹些暢銷書出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》；戰略管理發展專家大前研壹撰寫了《戰略家的思想》，受到了學術界和實務界的極大歡迎。但是，相對於公司裏大量的寶貴經驗和深刻的學術思想，這些流傳出來的論文只是冰山壹角。更多的知識和經驗作為隱性知識存在於專家的頭腦中，沒有被寫出來，更不用說在公司內部交流和享用了。
為了解決這個問題，麥肯錫建立了壹個內部刊物(《麥肯錫高級管理叢書》)，專門針對那些有寶貴經驗，但沒有時間和精力將這些經驗整理成正式論文或著作，並簡單總結其思想與同事分享的專家。這種非正式的方式降低了知識交流和傳播的門檻，使得許多重要而實用的新思想和新經驗可以保存在僅僅壹兩頁的摘要中，並用於傳播。在每壹篇這樣的短文的末尾，都附有作者的詳細信息，有興趣的讀者可以跟著圖找可以咨詢的專家。這種靈活的交流方式不僅使有用的知識和經驗在公司得到有效傳播，鼓勵創新和坦誠交流，而且有助於提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司的發展提供良好的環境和機會。這種自由選擇的方法也有助於選擇真正有價值的想法和創意。
為了使上述信息在公司內更有效地溝通和傳播，麥肯錫公司還建立了專門的存儲經驗和知識的數據庫，用於存儲在為客戶工作過程中積累的各類信息資源，還委派了專職的專業信息管理技術人員維護數據庫，保證數據庫中數據的更新；當咨詢專家需要從數據庫中查找信息時，他們會提供相應的檢索幫助，提高使用效率。在數據庫的內容管理方面，特別關註公司“T”型專家團隊結構中負責專業領域的專業專家，從中獲取專業領域的知識和經驗，加強數據庫中專業知識的完善，使數據庫成為更全面的信息資源。經過幾個月的努力，這個數據庫已經收集了2000多份文檔，為這個名為“麥肯錫實踐發展網絡”(PDNet)的數據庫的正式運行提供了充足的數據儲備。
20世紀90年代以來，人類社會進入了知識經濟時代，環境的變化和組織的發展對每壹個公司都提出了新的挑戰，特別是對於麥肯錫這樣的大型知識密集型國際著名咨詢公司。1996年4月，麥肯錫公司的領導者拉傑特·古普塔(Rajat Gupta)斷言，隨著科技的進步和時代的發展，麥肯錫公司將面臨更加嚴峻的挑戰:如何管理麥肯錫公司在全球84個分支機構的7000多名咨詢專家，有效整合知識資源，使組織高效、更好地滿足客戶的需求，已經變得越來越復雜。
因此，麥肯錫公司必須不斷完善學習機制和知識管理，以適應知識經濟時代面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立於不敗之地。
麥肯錫的工作原則
麥肯錫可以為不同的競爭對手服務，但所有的人員、信息、資料都有極其嚴格的管理措施，讓咨詢師遵守公司政策和工作程序，保證所有客戶的利益。
1.在承接任何項目之前，麥肯錫都會盡力保證:1。該項目確實能為客戶提供獲得重大利益的機會；2.實施方面沒有重大障礙。但鑒於通常無法提前確定上述條件，麥肯錫同意客戶在項目期間認為預期收益可能無法實現時，可以隨時決定終止合作關系。同樣的情況，麥肯錫也希望保留選擇權，即當公司判斷外部環境的變化會使項目無法實現預期目標時，可以自由退出合作項目。
第二，在咨詢過程中，公司盡力與客戶組織的成員密切合作。始終盡快建立對預期項目效果的認識，在項目進行過程中經常與客戶公司的高管就項目進展進行正式或非正式的會談。鑒於項目中討論的主題的性質和重要性、各種可行的方法以及實現變更的時間進度，公司將努力在客戶組織的各個層面建立對這些觀點的* * *理解。這種做法使得公司的所有級別都有可能在項目結束時理解、接受和支持所提出的建議。所以公司提出的書面報告內容都是已經和客戶溝通討論過的建議，不會有讓客戶驚喜的內容。
第三，麥肯錫和客戶* * *壹起解決問題，而不是為客戶。根據這壹政策，項目工作完全采用與客戶合作的方式，利用客戶的商業知識和麥肯錫解決問題的技能和知識。在適當的時候，要求客戶指派人員全職或兼職參與項目研究。這種安排可以帶來非常重要的好處。首先，這種方法可以大大提高項目顧問的工作效率，降低客戶的成本，尤其是在收集事實數據階段；其次，客戶人員在實際項目工作中建立的決心和承諾將有助於方案的有效實施。此外，這種合作模式還可以使麥肯錫向客戶傳授現代管理技能。
4.如果我們不幫助我們的客戶采取必要的和成本效益高的步驟來確保真正的變化和影響，我們認為我們的工作沒有完成。參與項目實施的第壹步是協助客戶制定詳細的計劃和時間表。未來我們是否會更廣泛地參與實施計劃取決於客戶的需求。例如，麥肯錫對項目實施的參與可能僅限於監督客戶人員實施的計劃的進展和結果，即兼職項目支持。或者，有時客戶需要麥肯錫的更多投入，因此我們可以幫助培訓客戶的人員，或者幫助建立和支持客戶的計劃執行團隊。此外，我們可以協助客戶進行試點項目，進行測試，建立模型，或模擬新的方案，新的程序和新的組織調整。
5.麥肯錫公司應對客戶的所有信息保密的原則。同時，它也對任何個人表達的敏感意見保密。公司內部員工必須接受專門培訓，確保客戶信息在任何場合都不會被泄露；壹個服務於特定客戶的項目團隊，兩年內不可能服務於這個客戶的競爭對手；公司內的項目數據相互封鎖，數據的轉移必須得到董事的批準。
麥肯錫咨詢服務的範圍和項目
1.公司的客戶:總裁、高管、部長、大公司的管理委員會、非營利組織和政府高層領導，就他們關心的管理問題提供建議。
2.主要業務範圍:為客戶尤其是企業設計和制定整體解決方案、戰略發展、運營和組織架構。
3.關註客戶可量化的績效改進，如提高銷售收入、利潤成本、交付時間和質量。麥肯錫的咨詢專註於高級管理層關心的問題。工作內容屬於戰略、整體組織和相關政策領域，分別占1/3。然而，在中國，戰略和組織結構設計更為重要。
麥肯錫公司的目標和使命
1.為高級管理層全面研究和解決管理問題。
2.對高管面臨的各種選擇提供全面的建議。
3.預測未來發展中可能出現的新問題和新機遇，制定及時務實的對策。
簡而言之，麥肯錫就是要幫助客戶在業務上做出積極、持久、實質性的改進，建立壹個能夠吸引、發展、激勵和留住優秀人才的優秀公司。
麥肯錫的價值觀
1，指導原則
服務客戶:保持專業水平；為高層領導服務；幫助客戶建立運營效率；節約客戶資源。
公司建設:全球壹體化；選擇最優秀的人；真心關愛自己的人；培養壹種開放的、沒有等級之分的工作氛圍；有效管理公司資源。
成為專業工作者:服務客戶；對品質的追求永無止境；發展科學管理技能；建立團隊精神；自我管理和自律；提出異議是妳的責任。
2.執行公司的相關規定。
客戶利益高於公司利益。
要真實、誠實、可信。
以專業的水贏得客戶的信任。
保持獨立性、專業性和職業道德。
做自己有能力有經驗的事情，有些項目寧願留給更專業的小公司。
麥肯錫服務企業的專家團隊
麥肯錫目前擁有來自78個國家的4500多名顧問，他們都擁有世界知名大學的高級學位。根據1997年初的統計，MBA學生占49%，博士生占16%。在招聘顧問時，麥肯錫註重的是傑出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧以及與各個層面的人有效溝通的能力。麥肯錫的大部分顧問在加入麥肯錫之前都有相當的商業經驗。在麥肯錫，職位高低與業績直接掛鉤。在咨詢師的職業生涯中，麥肯錫對咨詢師的表現進行評估，對解決問題的質量和對客戶的影響進行評估。
麥肯錫公司的產權制度和管理制度
麥肯錫是壹家私人合夥制公司，其內部管理風格也延伸到了合夥制。公司的所有權和管理權完全掌握在近600名在任的高級董事(高級合夥人董事)和董事(合夥人負責人)手中。所有董事在加入公司時都是助理，他們作為員工分布在不同的國家和地區。公司所有制保證了獨立性和客觀性，所以公司只對客戶和公司本身負責。公司執行董事由高級董事選舉產生，任期三年。公司嚴格遵守不升反降的人事原則。任何達不到公司晉升標準的人都會被適當勸退公司。公司幾乎所有的高級董事、理事都是經過6-7年的嚴格培訓和鍛煉，從顧問中精挑細選出來的。成為董事的概率大概是每5-6個咨詢師就有壹個可能晉升為董事。許多董事最終會決定離開麥肯錫，加入其他大公司擔任重要職務。比如IBM、西屋電氣、美國運通的現任總裁都是麥肯錫的前董事。
麥肯錫對客戶的服務
麥肯錫的客戶大多是世界各地的優秀大公司，比如《幸福》雜誌的500強。這些公司分布在汽車、銀行、能源、醫療保健、保險、制造、公共事業、零售、電信和運輸等領域。全球100強公司中，約70%是麥肯錫的客戶，包括AT & amp；t公司、花旗銀行、柯達公司、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司和奔馳汽車公司。在中國，有廣東今日集團和中國平安保險集團。該公司遵循壹個原則，除非客戶透露他與麥肯錫的關系，否則公司會對客戶嚴格保密。該項目將接受客戶端指導委員會和麥肯錫項目領導小組的指導，具體工作由麥肯錫和客戶端組成的專職項目團隊執行。
麥肯錫公司的工作方法和途徑
首先，與企業建立聯合工作的咨詢項目小組。
該項目將由客戶的指導委員會和項目領導小組進行指導，具體工作由麥肯錫和公司人員、客戶人員組成的專職項目小組進行。
第二，通過咨詢項目組進行咨詢。
麥肯錫公司以項目團隊的形式進行咨詢，並針對給定的任務進行人員的最佳組合。各分公司經常互派顧問。幾乎20%的工作是由麥肯錫其他分支機構的顧問完成的。每個項目小組由麥肯錫公司的壹名主管領導，負責規劃項目任務，與客戶管理層保持密切的工作關系，並對最終結果的質量負責。作為項目組組長，深入企業，參與項目研究的每個階段:收集分析信息；形成和評估假設方案；制定和交流建議；並準備具體實施。在咨詢過程中，任何建議都是在擁有大量數據事實和嚴謹邏輯推理的基礎上提出的，嚴禁憑感覺進行非量化分析。
公司知道，無論建議多麽完美，如果客戶不執行建議並逐漸意識到好處，那麽咨詢工作就沒有取得真正的成功。因此，在開展每壹項咨詢工作時，我們都努力創造壹切可以付諸實踐的條件，促進變革。