導語：要進行有效地集團管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。壹般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運營型管控，戰略型管控，財務型管控。例如，深圳中航集團定位於?高科技制造、地產、零售?，業務關聯度低，采用了戰略管控模式。主要體現在：以控股子公司為主的組織架構采取相對分權的戰略管控模式充分發揮各業務板塊活力，子公司決策效率較高通過子公司的戰略協同形成集團競爭優勢，實現關鍵資源(技術、市場、人才、管理、財務)***享，降低交易成本，發揮集團效能，體現集團總部創造價值的作用。而作為國有大型的行業集團，中國船舶工業集團的發展戰略是突出主業、成為全球最大的船舶制造集團之壹，因此采用了操作型管控模式。經過專業管理咨詢，其集團總部功能定位由管理中心上升到運營中心，管控模式由原來的相對分權的戰略管控型，演變到相對集權的經營管控型，通過?資金、財務、采購、業務四集中?管理模式，實現了集團總部***享核心資源、獲得規模效益、控制經營風險的效果。
集團管控的三種模式1.操作管理型：
總部通過總部職能管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。為了保證戰略的'實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。總部保留的核心職能包括財務控制/戰略、營銷/銷售、新業務開發、人力資源等。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。
2.戰略管理型：
集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行?無邊界企業文化?，高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為?上有頭腦，下也有頭腦?。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。
3.財務管理型：
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員並不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為?有頭腦，沒有手腳?。
操作管理型和財務管理型是集權和分權的兩個極端，戰略管理型則處於中間狀態。根據實際運用情況，通常又將戰略管控型進壹步細劃為?戰略控制型?和?戰略設計型?，前者偏重於集權而後者偏重於分權。
明確了總部的功能定位之後，總部與下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據。與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎的工作--崗位設置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據，從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等壹系列的管理體系。