作為中國果汁市場的老大，匯源果汁在宣布被可口可樂公司收購後，遭到了眾多網友的抵制，也有不少營銷專家撰文發表看法。筆者也在思考，比如匯源為什麽要賣？匯源為什麽不賣給可口可樂(娃哈哈)？因為作者致力於研究中國的銷售團隊管理，所以我從來沒有加入過匯源賣自己或者匯源嫁到西方的討論。作者寫了中國飛躍危機和銷售團隊管理，從銷售代表的銷售倫理思考三鹿事件，從銷售代表猝死思考銷售壓力管理。今天在網上搜索匯源裁員，才意識到自己有責任和同事壹起討論匯源的銷售團隊管理問題。根據網絡資料，筆者瀏覽了200多篇關於匯源的文章，總結出匯源的銷售團隊存在五大問題，因為資料都是二手資料，請指正。
1，匯源銷售團隊的銷售文化肯定有問題。
壹位匯源員工在網上貼出了他寫給朱立新的信，信中提到:現任區域銷售經理姜，在匯源工作了十幾年。無論是江蘇省還是鹽城工廠，大家都能感覺到他是用心為匯源服務的，但是鹽城工廠總經理孫卻把人往死裏整。據說姜在總部監察部的時候和他有壹腿。孫到鹽城工廠上任後，以市場不好為由，將姜調到倉儲部任經理。姜並沒有因此懷恨在心，而是努力做好倉儲部的工作。去年年底發貨高峰期，他每天正常休息不超過5個小時。我們的員工看了，心裏很痛，但最終孫還是因為各種原因被調到了壹個市場銷售不好的地區。全心全意為匯源服務的人都會這樣嗎？
這和網上公布的匯源人才觀非常矛盾。從朱立新在匯源把自己賣給可口可樂事件中的表現來看，比如“企業應該是兒子和豬。品牌無國界。出售企業不是出售國家。移步行業上遊，可見朱老師不是壹個負責任的企業家，也不是壹個誠實的商人。他眼裏只有錢。他不知道匯源今天的成功是他講了很多年的民族產業，他忘記了“匯源入海，源於中國”對國人的呼喚。這是中國人購買匯源果汁的精神因素。這就是民營企業在管理水平仍然落後的情況下，仍然能夠做大的原因。
許多企業高管並沒有意識到這壹點。需要大家買的時候，說自己是民族品牌，服務三農。而且賣個好價錢就說無國界。這種不誠信商人創造的銷售文化，壹定是沒有誠信的負面文化。
他們說的和做的完全不同。在真相面前，他們還指鹿為馬，忽悠消費者(別人)，於是優秀的姜就成了這種文化的犧牲品。筆者認為銷售管理問題的根本原因就在於此。這種沒有誠信的文化必然會召喚不誠信的人加入其行列，而誠信的人則會被壹個個趕走。
2，匯源的銷售策略規劃有問題。
從2002年到今天，匯源的銷售組織架構進行了“改革重組”，從營銷總部制到事業部制，到大區制，到銷售子公司制，到銷售子公司加盟制，到銷售子公司法人制，銷售渠道從經銷制到專賣店(終端管理制)。結果銷售管理存在機構臃腫、管理滯後、效率低下、資金使用不合理、單純追求銷量、銷售費用高等不良情況。因此，壹些加盟商急於削減他們的銷售代表，以降低運營成本。於是，匯源公司鼓勵銷售代表簽約成為其經銷商，開拓空白市場。目前，已有647名銷售代表成為其經銷商。可見莊家的實力有多弱。這樣壹來，專賣店和經銷商之間就產生了很多矛盾，不僅影響了經銷商的積極性，專賣店也很難支撐開支。最後，專賣店成為違背匯源初衷的“花瓶”。兩派都受傷了！
這些舉措說明匯源的銷售策略規劃存在問題。筆者在外資企業從事銷售管理工作，發現他們在銷售組織上普遍采取漸進式的變革。他們的銷售組織從銷售公司到大區制，再到事業部制，再到大區和事業部混合制。銷售渠道管理需要向娃哈哈學習。娃哈哈成功的秘訣之壹就是建立聯合營銷網絡模式，幫助經銷商賺錢，而匯源走專賣店和經銷商賺錢。
去年，匯源的壹位銷售代表在網上表示，匯源對經銷商的管理和操作非常原始和落後，采用總代理制度，以裸價向經銷商供貨。但終端業務從訂單到上架的時間在7天左右。銷售渠道的管理沒有理順，源於銷售機構的無序變動。我們知道，娃哈哈年銷售額654.38+08.7億的時候，只有48個辦事處，2000多個銷售使節(幫助經銷商和終端銷售商)，而匯源年銷售額27億左右，全國有80多個銷售子公司，320多個辦事處，4000多個業務員。結果匯源2008年上半年裁員1406人，從年初的3926人到2520人，銷售額1294萬。
雖然我沒有計算過匯源銷售團隊的拐點，但是我相信匯源的銷售團隊壹定有邊際下滑的現象。匯源銷售團隊的管理跨度和範圍肯定是不合理的，否則銷售使節的銷售效率不會這麽低。匯源的銷售代表平均銷售額是600多萬人民幣，而娃哈哈的銷售代表平均銷售額是930多萬人民幣。此外，匯源公布2007年銷售額26億時，2011的銷售目標為1000億。
這讓我想起杭州綠盛集團董事長在浙大EMBA講座中提到，綠盛的銷售額在下壹個五年計劃中將達到6543.8+00億。他說，這個6543.8+00億是前五年的年均增長率乘以當期銷售額。筆者認為匯源公司的銷售戰略銷售目標可能是這樣估算的，就是拍腦袋出來的銷售戰略數據。可以看出，我國的銷售管理者根本不知道如何利用市場關鍵因素的導數比較漏鬥法和PEST分析法來規劃戰略目標。這是我國很多企業無法突破二次騰飛的根本原因。
3、匯源銷售人力資源管理存在的問題。
壹位匯源員工在網上發布了n種對匯源果汁銷售管理的“不理解”。其中:1，S大區調27名營銷人員到工廠。(註:大部分是應屆畢業生，Z廠總是要求他們在Z市工作壹個月再回廠，相當於實習壹個月。)27人知道壹月後就要返廠，工作完全閑置。如果他們能做得更少，他們就會做得更少。如果他們可以，他們不會這樣做。1月後27人返廠，總發放量不超過400箱。問題:應屆畢業生有沒有壹線營銷經驗？壹個月能熟悉Z市的路線和市場嗎？2.經理Y沒有參加會議。當他回來時，銷售代表做了壹個小報告，並告訴了所有的銷售代表。(基本上就是哪個男銷售代表去和哪個女銷售代表吃飯了，哪個銷售代表什麽時間之前沒回辦公室等等。)結果Y經理訓斥了所有的銷售代表，更讓人吃驚的是，銷售代表S當場被任命為辦公室負責人，導致辦公室的工作人員人心渙散，士氣低落。從那以後，辦公室就形成了幫派，沒有團隊精神。3.Z市所有的銷售代表上崗時都沒有接受過任何培訓。公司只發了產品手冊。到辦公室後，Y經理只在晨會上簡單講了壹下公司的理念，教大家喊口號。至於公司主推什麽產品，如何打擊競品，很多銷售代表第壹天去終端看的時候都不知道產品價格和物品，鬧了個大笑話。
從這種種信息可以預測，匯源公司的銷售人力資源管理存在嚴重的“招聘、培訓、晉升”等問題。這個銷售團隊的銷售效率已經不能推動公司的發展了。然而，朱立新和其他匯源高管將今年銷售額和毛利的下降歸因於外部環境，如水果價格上漲和雪災及地震。這就是匯源公司的直接悲劇。我們其他本土企業應該借鑒，加強銷售部門人力資源管理的推廣和培訓。強大的品牌最終也會因為銷售團隊管理水平的落後而被淘汰。
4，匯源的銷售團隊輔導有問題。
我們知道銷售指導是指銷售團隊的激勵、銷售團隊士氣的管理、銷售業務能力的現場指導、銷售流程的管理、銷售費用的管理、銷售會議的管理、銷售報告的管理。七大管理中，銷售總監壹般以銷售報告管理和銷售會議管理為主。他們把大量的精力投入到會議的召開上，忽視了銷售會議的管理，很少進行現場輔導。
匯源公司的銷售經理也是如此。比如匯源員工講的“1”，銷售代表每天準時出發，但實際情況是怎樣的？銷售代表經常漏訪，公司規定每天按照規定路線走訪50家門店。銷售代表只逛規定路線的前半段或者只逛幾個大店，天熱了就找個地方涼快涼快。銷售代表經常進行粗略的拜訪。他們去的時候只是問老板“要不要貨”就走了。參觀不到壹個上午，然後他們下午就上網了。銷售代表經常把小訂單簡單化。今天他們跑了20箱訂單，只回寫了10箱。10例有什麽用？明天下班，留到明天。妳不知道銷售代表這麽做的嗎？經理不看銷售代表的日報我看了不知道真假。為什麽要寫那樣的每日報告？我不明白。2.Z市HY果汁市場配送率極差。毫不誇張的說，Z市的海報很少。在Z市，HY 100%果汁除了添加果汁，幾乎沒有餐飲行業的競品，但也不是不做(餐飲操作比較復雜，經銷商不配合，不想做，廠家的生意也不會做)。更可笑的是，中秋將至，公司投入大量資金推廣禮盒，Y經理在生活區不做。這些問題都說明匯源的銷售管理指導有問題，銷售經理的管理能力和進取精神不足以支撐公司的進壹步發展。
銷售代表是公司的命脈，銷售主管決定著銷售代表的銷售士氣。如果企業不重視銷售主管的管理技能，不加強管理，那麽這個銷售團隊就沒有戰鬥力。
5，匯源的銷售團隊評價有問題。
對銷售團隊的評價和管理的重點不是對最終銷售結果的評價，而是對銷售團隊在實現銷售目標過程中的及時評價。當他們取得成績時，鼓勵或獎勵他們不斷地鼓勵他們超額完成銷售目標(不僅是銷售目標，還包括銷售毛利、銷售活動和客戶數量)，並將超額完成目標的原因歸結於他們的銷售能力和銷售努力。當他們與目標有差距時，引導他們把原因歸結為銷售力度不夠，需要調整銷售方式，而不是把原因歸結為外部環境不好，銷售任務過高，或者銷售能力差，或者銷售質量低等。，並與銷售團隊壹起努力尋找實現目標的方法，給予更多的鼓勵和指導。
而“匯源公司對銷售代表的考核很直接，就是完成任務。壹個月完不成任務，就不要拿任務完成的工資，導致幾個銷售代表殺雞取卵。沒有人願意做市場，也沒有人願意花精力去培養市場基礎，因為如果連續兩個月沒有完成任務，匯源公司會被黃牌警告，第三個月完不成任務就直接下課。這個市場經銷商的庫存夠用兩個月，不壓貨也沒有更好的擴張方式。所以匯源公司的銷售代表只能壓貨、拿錢、留人、停服務，銷售政策不連續，導致零售店口碑不佳。零售店根本不賣這種產品。”
匯源對銷售團隊的評價做法，是銷售團隊沒有向心力和凝聚力的原因。這種評估做法錯誤的根本原因在於其銷售薪酬設計的不嚴謹。因為銷售代表的工資在銷售考核中扣除，員工待遇不好，產生了卡尼曼的損失厭惡效應，自然會從曲棍球棒效應中找到壹點安慰。於是，壓貨文化出現，厭惡情緒蔓延。銷售團隊進入了“辭職-招聘”的動蕩期。有可能是招聘中出現了俄羅斯娃娃的現象，結果陷入了棘輪效應。最後需要手術解決，推回去。
這篇文章分析，匯源公司被收購是有深層次原因的。就是銷售團隊的管理存在很大問題。盡管如此，匯源可以來壹次徹底的自我革命，或者賣給其他優秀的民族企業，比如娃哈哈、農夫果園。在我看來，最強大的品牌，如果沒有強大的銷量支撐，就是紙老虎。銷量的強大必須建立在強大的銷售團隊基礎上，銷售團隊是成就偉大品牌(或偉大企業)的核心力量。
如果不討論匯源銷售團隊的管理問題，更多的民族企業(無論是民企還是國企)將面臨被收購或倒閉的危險。沒有強大的企業，就沒有強大的祖國。企業繁榮，國家繁榮。銷售團隊興旺，企業興旺！筆者呼籲政府和高校加強銷售團隊課程的研發，為國家輸送更多懂得管理銷售團隊的人才，為企業服務。政府應培養和大力培養銷售力量管理的研究專家和培訓教師，使他們提高企業銷售力量管理的理論和技能。美國所有高校都有針對MBA學生的“銷售與銷售管理”課程，而中國幾乎是空白。
歡迎與glob Brand(全球品牌網絡)的作者討論您的觀點。黃德華:浙江大學EMBA，中國銷售管理碩士，中國銷售管理研究專家，數十家企業的銷售管理顧問，浙江大學MBA客座教授，浙江大學企業培訓中心特聘教師。是將棘輪效應、曲棍球棒效應、邊際效應、知覺管理、俄羅斯娃娃現象、卡尼曼前景理論引入銷售團隊管理研究的先驅。擁有12年外資企業營銷管理成功實踐經驗，獲得中國最佳銷售主管、銷售經理、區域營銷總監等稱號。最佳培訓模塊:戰略銷售管理、戰略營銷管理、客戶需求管理、銷售溝通與銷售拜訪、銷售成功法則。目前在《銷售與市場》、《中國醫藥報》、《醫藥經濟報》、《醫學導報》發表論文27篇，在搜狐的博客是:中國銷售管理大學。