吞雲小蒔這個品牌就是臺灣風味，雖然主軸是雲吞—每個品牌都有個主軸產品，但還有米飯，有小食，有甜點。吞雲小蒔是臺灣時尚休閑餐廳。
如果做單品牌，好處是文化更集中，切入市場力度較強，定位較清晰，也便於管理，但不足之處是不能隨時適應消費者口味的變化。按照鄭誌暉的規劃，等到吞雲小蒔成長後，其他餐飲品牌將被引進，帶來壹些新的模式，彼此互補，豐富產品線，可以化解經營風險。 “臺灣的料理和國內的料理很接近。臺灣很多人來自內地，他們做的小吃和內地相比並沒有改變很多，所以把臺灣小吃引回內地，不用改進很多，消費者還是容易接受的。口感、業態與臺灣配合，整個市場應該可以做起來。”鄭誌暉循著這樣的思路，在臺灣發現了吞雲小蒔，其主營雲吞，有二十多個菜品，店鋪規模不是很大，店面設計比較傳統。
吞雲小蒔被引進到內地後，菜品在臺灣配方的基礎上進壹步研發和創新，出於對食品安全和成本的考量，在當地尋找原料。店面形象包括Logo被重新設計，變得更時尚新穎，經營範圍不僅僅局限於雲吞，還新增了米飯、面食、煲類、甜品等臺灣特色美食。其目標消費者鎖定為十八歲到三十五歲之間的年輕人。
2010年12月8日，吞雲小蒔第壹家店在上海周浦萬達廣場開業。
開業那天，鄭誌暉有些緊張。後來的確有很多狀況出乎意料，比如沒想到雲吞是很多老年人喜愛的小吃，盡管店裏的氛圍很活潑，菜單設計很時尚，但沒有料到會吸引更多帶小孩的家庭顧客的光顧。
平時回到家裏，鄭誌暉自己做飯，偏於西式風味，因為比較快。但他表示自己不是很懂得做飯的人，所以做得不好吃。就吞雲小蒔而言，他說：“顧客比我們更懂，聽他們的就行了。”
因此，心品印象不斷地根據市場調研和消費者反饋，從份量、性價比、口感、品類豐富度、甜品和湯的濃度標準等，對菜品逐步改良。比如菜單，成熟的餐飲品牌每年僅更新壹次。但是吞雲小蒔在四個月內就改了三次，壹邊調研壹邊推新品，第四版菜單中已有100多個品種。客戶群主要集中在18歲到45歲年齡段。
“我們沒有把期待放得很高，出問題肯定會有，但如何反應更重要。而且我的理念是，能不能出錯快壹點，那樣成本會更低。”鄭誌暉解釋說，“剛開始我們只有70多個品種，那時沒辦法，因為品牌是新的，要建系統，要打品牌知名度。如果品種壹開始就很豐富，員工很難學得更好，產品的品質很難穩定下來。”
有的顧客問鄭誌暉，為什麽不賣鮑魚或者比較貴的飲食？得到的回復是，吞雲小蒔是“快餐+服務”的連鎖模式，會選取最適合這個模式的食材來制作產品。並且餐廳沒有廚師。“要是有廚師的話，萬壹廚師鬧情緒，就沒辦法做出同樣好吃的菜肴。多點鹽或少點鹽就不壹樣。為了快，就把廚師這個環節簡化掉了。”
不像其他快餐企業習慣於設立的中央廚房，心品印象是將產品生產交給了供應鏈。鄭誌暉指出，供應商已經非常成熟，生產能力很強，更專業，做出來的產品，成本比廚房更低，在味道上與廚房比也差別不大。這種模式相當於輕資產，節省資金、精力，便於快速擴張，而且與休閑餐飲的定位較為吻合，所以更多的是賣服務。鄭誌暉說：“我們不想把企業模式弄得太復雜，要把心思集中在產品開發、品牌管理和門店擴張上。”
“快餐+服務”模式，“快餐”是指那些在櫃臺結完帳，顧客要自己把飯菜端到座位上，比如麥當勞、肯德基、真功夫等，它們本質上沒有什麽服務。而心品印象除了快，顧客還能享受更好的服務。供應鏈的成熟和完善是“快”的前提。心品印象只將煮米飯、包雲吞等壹些簡單的烹飪放在門店，其他菜品都由供應商按照心品印象的配方制作後，直接供應半成品或成品到店，員工通過簡單的加工操作，就能還原菜肴。
把廚房操作步驟簡化，減少員工的操作難度。為他們提供相對輕松的環境，才能留得住人。留得住人，才能不斷優化服務。身處服務行業，我們永遠都需要優化服務。鄭誌暉不希望只靠比行業高出10%～15%的薪資優勢來維持服務優勢。將員工放在第壹位，員工才能將好的情緒傳達給顧客。為此，心品印象不斷優化流程，縮短員工接觸臟活、苦活的流程。
心品印象對顧客的服務，不限於將飯菜端到客人面前。鄭誌暉對於傳說中的“人類已經不能阻止了的海底撈”的服務表示認可。“我們會把海底撈好的壹些服務，包括美國的百貨公司和日本、臺灣的連鎖作為參考，但各有各的企業文化，我們要走自己的路，會努力提供更好的服務，但方式和方法不壹樣。海底撈的DNA號稱是別人學不到的，以後我們做得更好，它也學不到我們的DNA。”
鄭誌暉強調說：“產品和服務不好的話，營銷是沒有用的。營銷永遠要把顧客的脈。顧客的體驗累積到某個程度，就是品牌。品牌不是Logo，不是口號，不是顏色，不是裝修，是從門店的體驗開始的。我們壹直在努力，爭取把性價比變得越來越高，不是說要便宜，比方說提供壹個五星級的環境，但只是三星級的價格，但不會虧錢。所以我們不做團購，跟團購合作，我們的品牌就毀了。目前，我們要花更多的精力在單店營銷。” 當初的預計，壹家新開的店要20個月才能收支平衡，而後來的情況遠比他想象中要好。“以前開的12家店，6家店在第二個月就盈利了。另外6家店因為開在新的商場裏，情況稍差，但也在三四個月內實現了收支平衡。”
鄭誌暉專門做了壹個試驗——同時租180平方米和100平方米的物業開店，以證明心品印象的模式無論在大小門店都行得通。他表示，壹家店如果開得很好，也許是地段的因素，但更離不開經營管理。根據試驗，那家100平方米的店，雖然銷售額還不錯，利潤率很好，但翻臺率有限。而面積太大的店，如果找不到足夠的人手來管理，員工的壓力會很大。另外，門店的形狀要規則，不能有盲點。有時顧客舉手，員工看不見，顧客會覺得服務不好。分析之後，鄭誌暉將門店的面積標準確定為180平方米到250 平方米。當然，也要考慮足夠的靈活性，因為有些好的地點是可遇不可求的。
“壹個餐廳只是壹個裝修的空間而已，是沒有靈魂的，其實我們做餐飲，是出租空間給顧客的。很多人以為做餐飲是賣吃的，但我們認為是出租位置給顧客坐下來享受美食和服務的。”鄭誌暉說。為了便於管理，心品印象在選址開新店時考慮到，門店到總部的距離控制在5個小時車程以內，以便於管理供應鏈和巡店。如果出現問題，當天就可以解決。招聘員工也比較容易。具體的選址首選靠近住宅和寫字樓的地段，也會在shoppingmall裏開店中店。
對於做職業經理人時開出過幾百家連鎖餐飲店的鄭誌暉來說，維護與物業的關系是很重要的。除了與凱德、萬達等大型地產商合作，心品印象也與發展地段比較好的小業主建立合作聯盟。鄭誌暉說：“只要他們有新的商場，都會請我們進去。目前，我們比較小心，心品印象還是區域性品牌，只局限在大北京、大上海的範圍。”在品牌推廣方面，由於門店還不是很多，心品印象側重於商圈促銷活動。“現在很多人不願意到北上廣工作，更多選擇留在老家，開銷比較低，工作機會和待遇也不錯。所以很多品牌正在往二、三線城市擴展，以後我們也是往這個方向走。”