人資部門應聘面試問題
人資部門應聘面試問題通常會問哪些問題呢，大家是否有了解過？下面就由我為妳分享人資部門應聘面試問題吧，希望對妳有幫助！
壹、計算加班工資時，加班基數和天數如何定？
答：關於職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知，《勞社部發[2008]3號》，《全國年節及紀念日放假辦法》（國務院令第513號）的規定，全體公民的節日假期由原來的10天增設為11天。據此，職工全年月平均制度工作天數和工資折算辦法分別調整如下：
1. 制度工作時間的計算
年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定節假日）＝250天；季工作日：250天÷4季＝62.5天/季；月工作日：250天÷12月＝20.83天/月；工作小時數的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時。
2. 日工資、小時工資的折算
按照《勞動法》第五十壹條的規定，法定節假日用人單位應當依法支付工資，即折算日工資、小時工資時不剔除國家規定的11天法定節假日。據此，日工資、小時工資的折算為： 日工資=月工資收入÷月計薪天數；小時工資=月工資收入÷（月計薪天數×8小時）；月計薪天數＝（365天-104天）÷12月＝21.75天；加班工資=工資總額/21.75天/8小時*加班的小時數。
二、法定假日的工資如何計算？
答：（1）計算加班工資時，加班每日工資的基數：基數=月基本工資/21.75；
（2）逢法定假日，如果加班，計算工資時，平時日工資基數應是月基本工資而不是崗位工資，當然也有單位的基本工資是以當地的最低基本工資金額來定的。
三、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關系，公司可以隨時解除勞動合同嗎？如果不行，怎麽處理？在合同續簽時，公司要提前30天告知員工嗎？如果超過期限沒有續簽，該怎麽處理？
答：《勞動法》第八十二條，用人單位自用工之日起超過壹個月不滿壹年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。
用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。
應該提前30天告知員工是否續簽勞動合同，若沒有，對公司來說就是事實勞動關系（合同仍有效），對員工來說，有兩個選擇：壹、可以要求補簽。若公司不同意，可向政府勞動管理部門投訴；二、可以自由離職（原勞動合同已到期，勞動者不願續簽，則和用人單位的勞動關系不存在）。
四、招聘中的行為面試法STAR分別代表什麽？
答：最常用的行為面試法“STAR”分別代表：“S”是Situation，情景； “T”是Target，目標； “A”是Action，行動；“R”是Result，結果。用這個面試法能很快挖掘出應聘者過去所做過的事情。
先問情景（Situation）：以前是在什麽情況下做這件事的？
然後問目標（Target）：能不能告訴我妳做這件事的目的是什麽？
接下來問行動（Action）：妳為了做這件事情采取了哪些行動 ？
最後問結果（Result）。
行為面試法（Behavioural—based Interview）：行為面試法的理論基礎很簡單，壹句話就可以概括：壹個人過去的行為可以預測這個人將來的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對應聘者過去的行為進行全方位的了解，從而預測應聘者能否適合新的崗位。統計表明，行為面試法比傳統的面試方法——如結構化面試法（Structural Interview）——在衡量應聘者的經驗和能力方面更準確。基於行為面試法作出的招人決定準確率高達80%，遠遠高出傳統的面試方法。這也是為什麽現在大多數公司在招聘時或多或少地采取行為面試法。
對Behavioural-based Interview questions的回答，要極力做到“STAR”。S（Situation that existed)、T（Task or problem to be undertaken）、A（Action taken by yourself）和R（Result what happened）。也就是對每壹個問題，要講壹個小故事，當然是自己經歷的真實的故事，包括：（1）發生的時間、地點、項目和涉及到的人員；（2）要完成的任務或遇到的問題；（3）自己采取了哪些步驟或行動；（4）得出了什麽樣的結果，取得了什麽成就。所有這四大方面內容缺壹不可，必須完整。
為什麽說“STAR”是對付行為面試法的利器呢？第壹個原因是行為面試法中所有的問題都是針對“STAR”來設計的；第二個原因是面試者在面試時著重記錄的也是這四個方面；在決定應聘者是否錄用的最終Debriefing中重點討論的還是這四個方面。
五、對於人力資源的管理我們經常會用ROI工具，它是什麽？
答：收集七種數據：員工對項目的反應與滿意度；項目要取得成功，人力資源員工需改進哪些知識與技能；項目的應用與實施情況；與項目有直接關聯的業務影響評估標準；項目經濟利益與成本比較數據；項目的總成本；其他不可轉化為經濟價值的無形數據。
1、企業進行的任何投入都必須帶來回報，且越高越好，否則就是利潤的損失。
2、確定CRM投資是否合理。企業必須預測自己的投資受益情況，這也是所有的企業決策者在作出信息化投入決策之前最關心的事情。
3、ROI分析的主要作用就是企業投資決策評估，提供真實的、可跟蹤的數據為決策過程作基礎，可以使企業的信息化投資更加趨於理性。因此，ROI是企業進行信息化的必經之路。在國外，企業要信息化投入必須要進行投資回報率分析，這也是企業CFO和CIO的***同工作。
4、ROI分析的結果還可以作為考核企業信息化部門業績以及企業CIO工作的壹個可量化的指標。
5、企業盈利能力的增強是檢驗信息化建設成功與否的重要標準，更是它的根本目的。
六、什麽是員工離職面談，它的目的是什麽？
答：離職面談通常是指雇員主動提出離職或企業為通告雇員被解雇，企業與雇員進行的談話。其目的在於：從中發現與企業工作有關的信息或事情，以便雇主改進他們的工作。離職面談通常由企業人力資源管理部門負責實施。
離職面談應該選擇氣氛輕松的地點。面談前應準備與員工相關的資料，比如員工個人的的基本資料、績效回顧、參加的培訓，經歷的關鍵事件等。員工會覺得自己受到了重視，對公司不滿者或許會由此改變其對公司的消極看法。
面談時雙方是壹種平等的關系。面談者要站在對方的立場上來考慮問題。在面談中，傾聽是非常重要的。面談中提出關鍵的問題，然後傾聽對方的回答，觀察對方的表情。員工產生防衛情形時，要及時地關心他的感受，不要唐突地介入問題。最重要的是要將面談重點記錄下來，便於之後的分析整理。
從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進公司不斷改進。離職面談也是企業將離職人員的知識和經驗轉移給其接任者的壹次機會。企業甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現有團隊就如何完成當前項目，解決現有問題，以及如何進行相互合作提供建議。
企業可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環境、企業文化、流程和系統、管理方式和發展模式等各個方面進行評估和改進。許多雇主之所以忽視離職面談這壹大好機會，主要是因為這幾點：由於擔心離職面談結果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現在要開始這樣做就比較困難；認為離職面談要花費不少時間；出於盡量讓公司避免受到指責的考慮。
然而，離職面談是發現和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對壹般的員工態度調查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。
誠然，企業的'不安和防範意識仍然是阻礙有效離職面談的壹大因素。因此，如果企業很難將離職面談作為壹項基本制度確定下來，經理人仍然可以在自己的下屬離職時執行這壹流程。
離職面談能使公司集中精力研究人才流動市場趨勢、技術發展趨勢及競爭對手優勢，從而制定相應的人力資源戰略。離職面談是驗證留人措施有效與否的途徑。離職面談是企業人力資源管理的繼續，它體現了企業人性化的壹面，能為企業贏得更高的職業聲譽。離職面談給了離職員工壹次機會，以確定自己是否做了壹個倉促的決定。離職面談既是對離職員工既往職業生涯的總結評價，也是對其順利適應新生活進行的必要的職業指導。離職面談既是對離職員工的撫慰或挽留，也是對在職員工的心理安慰。
七、什麽叫崗位價值評估？最流行的是哪種方法？
答：崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取壹定的方法，對崗位在組織中的影響範圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，並據此建立崗位價值序列的過程。
崗位價值評估有哪些方法？壹般來講，崗位價值評估的方法可以分為兩大類，即基於市場的評估方法和基於工作內容的評估方法。基於市場的評估方法方案用市場資料來決定崗位價值的差異。很多公司選擇基於市場的評估方法是因為他們希望制定的工資水平和市場水平相比不會過高或過低。基於工作內容的評估方法方案強調公司內部的價值體系，它可以根據每壹個崗位在公司的戰略角色來建立內部崗位價值等結構。
在人力資源管理發展的過程中，產生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數分析法、因素計分法等，其中崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬於定性評價，而分數分析法、因素計分法屬於定量評價。
1、分類法
指將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務投資類崗位、營銷類崗位、技術研發類崗位和生產制造類崗位等。然後根據每壹類崗位確定壹個崗位價值範圍，並且對同壹類崗位進行排序，從而確定每壹個崗位的相對價值。
2、簡單排序法
根據壹個簡單的標準，如工作復雜性或工作對公司競爭戰略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。通過適用於崗位比較簡單的公司，對於很多大公司來說，采用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，並確定相應的系數，通過系數進行轉化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人對所有崗位的情況非常了解，排序結果的處理可以用簡單算數平均，也可以根據評分人對崗位的熟悉情況進行加權平均。
3、崗位參照法
指企業事先建立壹套較合理的標準崗位價值序列，然後其他崗位比照已有標準崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：
（1）成立評估小組；
（2）評估小組選出幾個具有代表性、並且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位采用合適的方法進行評估；
（3）評估小組根據標準崗位的工作職責、工作環境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標準崗位中來；
（4）將每壹組中所有崗位價值設置為本組標準崗位的價值；
（5）在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整；
（6）確定所有崗位的崗位價值。
當企業已經有了壹套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標準崗位進行了。
4、因素計分法
壹種應用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優點是不直接對每個崗位的具體職責、工作內容、工作環境和任職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若幹個計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較，從而得到每個崗位的價值分數，然後通過分數排序就得到了崗位價值序列。因素計分法是壹種定量分析崗位價值的方法，在目前的人力資源管理中，是壹種運用非常普遍的工具。
八、什麽是目標管理？什麽叫SMART原則？
答：目標管理的SMART原則：目標管理是使經理的工作變被動為主動的壹個很好的手段，實施目標管理不但有利於員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規範化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標妳是無法考核員工的。
制定目標看似壹件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習並掌握SMART原則。
所謂SMART原則，SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
1. 目標必須是具體的（Specific）；
2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）；
3. 目標必須是可以達到的（Attainable）；
4. 目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）；
5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）。
九、員工的處罰有個叫熱爐效應，它的四個特點是什麽？
答：1、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則
領導者要經常對下屬進行規章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規章制度，否則會受到懲處。
2、每當妳碰到熱爐，肯定會被火灼傷——壹致性原則
“說”和“做”是壹致的，說到就會做到。也就是說只要觸犯單位的規章制度，就壹定會受到懲處。
3、當妳碰到熱爐時，立即就會被灼傷——即時性原則
懲處必須在錯誤行為發生後立即進行，絕不能拖泥帶水，絕不能有時間差，以便達到使犯錯人及時改正錯誤行為的目的。
4、不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則
不論是管理者還是下屬，只要觸犯單位的規章制度，都要受到懲處。在單位規章制度面前人人平等。
十、績效面談中的漢堡原則是怎麽回事？
答：在績效管理中，當需要批評壹個人時，可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。
第壹塊面包指出某人的優點，中間的牛肉是指還存在哪些需要改進的項目或方法，最下面壹塊面包是壹種鼓勵和期望。
或者也可以這樣認為，績效考核後，進行績效面談時，員工壹般都會有些緊張，為了緩和員工緊張的情緒，我們可以先對員工進行表揚，讓員工心情舒暢起來。接下來指出員工的不足，最後再對員工的優點進行表揚，使他們能帶著愉快的心情結束談話。“兩塊贊賞的‘面包’，夾住批評的‘餡’，員工‘吃’下去就不會感到太生硬。”
在人力資源管理中，引用《漢堡規則》的內涵，主要是講求過失原則的運用。要幫助某個人認識他的缺點可以先指出他的優點，然後說出他需要改進的地方，最後再給予壹定的鼓勵和期待，漢堡包原則最大的好處是：給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感。
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