聽壹些住過匯晨的老人反映他們的服務和管理僅僅是差強人意,自己了解的壹些情況也類似,如果從入住率來看,他們運營的很成功,但從其它方面來衡量,他們就排在後面了,但為什麽說他們最接近成功呢?
如果沒有具體的衡量指標(入住率、老人滿意度、盈利水平、續約率等)而是綜合來看的話,北京最接近於成功的養老機構,我認為是匯晨老年公寓，它已先壹步完成了從營銷到服務的轉變,他們已經開始探索後期的服務模式。
他們最接近成功是因為他們入住的老人最多,應該在400位以上。北京高端的養老機構入住超過100人的機構屈指可數,能達到匯晨這種入住規模的,只有它壹家,因為他們入住的老人多,所以他們遇到的問題也最多。
以我的經驗,服務20個老人和服務40個老人基本沒什麽區別,因為壹個機構最少的工作人員也要40多個,服務人員和老人的比例能達到1:1,服務幾十個老人是件很容易的事情,但服務50個老人和服務100個老人的差別就大了,服務100個老人和200個老人的區別更大,因為服務人員不會按照老人增長的比例配置,較少比例的工作人員服務這麽多的老人,這才是真正考驗壹個公司運營能力。
服務幾十個老人,服務的重點主要是滿足老人的需求,尤其是的初期,為了服務好老人,員工會做很多工作職責以外的工作,或者說對於有些本應該收費的項目,就好心的順手幫老人做了,例如外出給老人帶點吃的或者日用品回來、給老人去外面買壹些常用藥物回來、壹些衣服就幫老人給洗了等等。但當住的老人多了,院方就會發現他們要處理的問題也會越來越多,從原來單純處理老人的服務和建議,變成不單要處理院方和老人的關系,還要處理老人和老人之間的關系、老人和家屬之間的關系、老人家屬和家屬之間的關系,各種問題都會出現,工作量壹下變得非常的大。工作量加大,就導致要增加工作人員、運營成本的上升,於是對於原來好心幫老人做的事情,院方都希望把它們摘出來或變成收費的服務項目,以此來調節運營中的壓力,同時增加壹些收入。
個人感覺他們對於後期的服務模式還是沒有清晰的想法,但它畢竟已經開始了後期服務的探索,如果他們更開放、願意聽取建議,那他們會成熟的更快!