大家好，今天給大家分享壹篇好文。
2018年，華為的營銷收入突破7000億，成為世界信息與通信領域位列前三的企業。而在30年前它還是壹家註冊資本僅為2.1萬元的小企業。
任正非曾經說，華為的成功，很大意義上是人力資源的成功。從6個人起家，到如今在全球擁有19萬員工，並依舊保持著積極向上的活力，華為人才基因的密碼到底是什麽?
作為原華為全球招聘負責人，冉濤2006年入職華為，2012年離職。6年時間，他從華為的商務部經理，壹路做到建設華為全球招聘***享中心的領導者，主導了華為全球招聘體系的設計。
對於華為在人力資源管理方面的成功經驗，冉濤有著最直接的體會。近期，他試圖通過寫作《華為灰度管理法》壹書，從用人標準、激勵機制、管理理念等多個方面，為大家揭密華為的管理法則。
在此次的專訪中，冉濤不僅向我們介紹了華為在集體面試時，考核人才的5項基本素質，還細心解讀了當下裁員潮盛行的原因，並為我們普通員工應對危機提供了極具參考性的建議。
以下，是插座學院對冉濤的專訪。
被領導器重的人，都有這5項素質
在新書《華為灰度管理法》中，提到了華為識人的五項素質，以您這麽多年的經驗來看，什麽樣的人才能被公司重用?
冉濤：有些人是商業人才，有的人可能是技術人才，無論哪個領域， HR都會用5項素質作為判斷他能否成為高端人才的標準，且每壹項素質都會細分為四個等級。
首先是主動性，這種主動不是單純指積極行動，而是強調有預見性，而且要產生好的結果。主動性零級的人不會主動完成工作，需要他人督促；
壹級的人會在他的能力範圍內主動工作；二級的人則會主動思考，快速行動；三級的人會未雨綢繆，提前行動。華為的用人標準是至少達到主動性二級。
第二項素質是概念思維，是否具備概念思維是壹個人聰明與否的標誌。聰明體現在什麽上面?不是知識的掌握程度，而是壹種思考的邏輯，在信息不全的情況下，面對不確定現象的時候，能找到裏面的要害，高屋建瓴，壹語道破。
概念思維零級的人不會準確而周密地思考問題，對不確定的事物想不明白、看不清楚；壹級的人可以進行簡單的類比，即能根據以往的經驗對不確定的事物做出判斷；二級的人能做到觸類旁通，能夠總結規律去推論沒做過的事情該怎麽做；三級的人懂得深入淺出，不僅能壹針見血的把握要害，還能把復雜的東西極簡化，讓普通人都能理解，這其實是非常難的事情。
第三項是影響力，這其實是人與人之間的壹個“場”，這個場是壹個人魅力所構成的天然資源，其難點在於讓別人主動認同妳的觀點，這裏看重的是對外和對上的影響，而不是基於個人權威對下屬的影響。
影響力零級的人不能清楚地表達，說服不了別人不能對他人產生有效影響；壹級的人會試圖用直接說服的方式，讓別人接受自己，在過程中能夠講道理擺事實去爭理，試圖讓人信服；二級是換位思考，用別人的話去解決別人的問題；三級的人用的是綜合策略，自有壹種智慧讓別人接受自己的觀點，這種人天生就有當領袖的潛質。
第四項是成就導向，成就導向高的人在工作中會強烈地表現自己的能力，並且不斷地為自己樹立標準，也就是我們常說的自驅力。
成就導向零級的人壹般會安於現狀，而不追求更多的進步；壹級的人是追求更好，其結果是往往能有不錯的表現，能到達上級的標準；二級的人會自設富有挑戰性的目標，不需要上級驅動，他們會用自己壹套更高的標準的要求，能到這壹層已經非常稀缺；三級的人會仔細權衡代價和收益後，敢於冒險作出某種決策，這是企業家的特質之壹，也是職業經理人和企業家的天然鴻溝。
最後壹項是堅韌性，是指在艱苦或不利的情況下面對困難的狀態，這是壹個人成功的基礎，沒有什麽事能總是壹帆風順，最後能成功的人不壹定要極為聰明，卻壹定要能堅持。
堅韌性零級的人，典型特點是抗不住壓力，在困難面前選擇退縮；壹級的人是“壓不垮”在工作中任勞任怨，不管遇到多大的壓力和困難都能堅持住，但也僅限於堅持卻不壹定能把事情做好；
二級的人是“幹得成”不僅能在艱苦環境下頂住壓力，而且總是能完成任務；三級的人可以通過建設性的方式消除危機，不受制於壓力。
這五項素質反復錘煉，就構成了高端人才需要具備的素質：積極、聰明、有強大的氣場能影響別人，有遠大的追求，面對挑戰堅持不懈。
打造自己的核心競爭力，越靠近金字塔尖，妳就越安全。
2019年的“裁員事件”非常多，包括甲骨文、滴滴、美團、keep這些行業領先的公司，您作為人力資源戰略專家，可否為我們解讀壹下
是什麽原因導致這種裁員潮?
冉濤：主要原因有兩個，壹個是又到了壹個下行的經濟周期，政治經濟學家熊彼特講過，經濟發展過程中，30年是壹個大周期，10年是個中周期，3年是個小周期。市場經濟就是這樣來回波動的，如果市場需求沒有保持增長，訂單變少，自然人就多了。
回顧壹下1998年左右，亞洲金融危機的時候也很慘的，10年前美國華爾街金融危機也是如此，2019年，市場到了飽和狀態，需求銳減，裁員潮就來了。
第二個，這幾年隨著自動化程度的提高，人工智能替代低附加值崗位已成趨勢，這是擋不住的，技術因素和經濟因素疊加，就會造成大家所看到的這種現象。
我們作為普通員工，應該做好哪些準備呢?
冉濤：最重要的，就是要找到自己的壹個長項，然後把這個長項發揮到極致。跟企業壹樣，人也要打造自己的核心競爭力。當妳把某件事做到極致，在職業裏發展越靠近金字塔尖，妳就越安全。
哪怕是壹個很細分的領域，只要能比別人強，建立起自己的核心優勢，相對來說就會比較平穩，不至於陷入中年危機。
就怕做不到極致，因為當壹個人的價值沒那麽大的時候，就變成了充分供給，被替代的概率就會越高。
而且要認清壹個現實，現在沒有所謂的穩定職業，不要指望壹次就業就能終生無患。未來沒有這種好事了，公務員體制也在改革，對個人來說，最大的穩定就是具備不斷迎接挑戰的能力。
35歲從華為裸辭，真正的職場高手，是離開平臺也能“活下去”
當時您在華為的職務已經是全球招聘負責人，選擇離職的原因是什麽?
冉濤：35歲的時候，我覺得如果再不改變，已經可以看到自己老去是什麽樣子了。 我離實現夢想還很遠，所以在此時辭職， 尋找壹份屬於自己的事業，我覺得正是時候。因為當妳在平臺上越來越舒服的時候，再想離開平臺學會遊泳其實挺難的。
在華為6年，您最大的收獲是什麽?
冉濤： 收獲很多。主要有三個方面：
壹個是能夠站在國際化的舞臺上，拓展全球化視野，這對我來說是非常大的突破。這個視野很重要，比如從2009年底開始，我們去建設華為全球招聘***享中心，有機會去學習全球各個地方的招聘管控政策，與全球最好的招聘工具對接，包括跟頂級供應商、咨詢公司等資源的接觸，對個人來說機會非常難得。
舉例來說，Linked In (領英，全球最大職業社交網站，是壹家面向商業客戶的社交網絡) 還沒上市的時候，我們就打過交道了。當時由我代表華為去談合作，壹次性跟他簽下十幾萬美金的訂單成為他們大中華區的第壹個客戶。
對我來講，這些都不是復雜的事情，重要的是用開放的態度看待機會，才有可能促成合作。
第二個就是專業能力的突破。華為當時1年的社會招聘有2萬多人，不包括工人，全部是知識分子。這個體量在今天，中國也找不到第2家有這種需求的公司了。
所以我辭職以後就不幹招聘了，沒有哪個公司值得我再去做這件事。同時，華為具有世界級的管理培訓水平，這也是別的地方少有的，為我後來從事管理咨詢提供了很大的幫助。
第三個是華為給了我很多嘗試創新的機會，比如華為至今沿用的“領軍人才的5項素質”，由我主導把它編成了面試方法，通過這套方法10年來已經面試了上百萬人。
如果讓您跟年輕人提壹個建議，妳會說什麽?
冉濤：我是壹個極具冒險精神的人，這麽多年轉型過很多次。
在我看來，人生就得冒點兒險，壹成不變是很無趣的，但是不能亂冒險，壹定是先找到自己可以抓得住的壹個點。然後給自己設定壹個高壹點的標準，朝這個標準去奮鬥，搏得壹個不壹樣的人生。
年輕就這麽壹次，機會永遠在自己手中。