自從組織執行力這壹命題被引入國內企業管理領域以來，引起了諸多熱烈的討論。目前對組織執行力的理解和認識是“仁者見仁，智者見智”。
基於多年的管理咨詢經驗，筆者個人認為，企業執行力的建設在企業發展的不同階段應有不同的側重點。
尤其對於中國的企業，更應該從現階段企業發展水平和生存環境的演變來理解打造“組織執行力”的沖動和應對之策。
壹、組織執行力的來源企業執行力的建設基本可以分為三個層次:組織管理機制、人力資源和領導力。
其中組織管理機制是基礎，人力資源提升，領導力升華，需要企業根據自身發展階段的特點進行優化和提升。
如果把組織活動比作壹場演出，那麽“組織管理機制”就好比搭建的“演出舞臺”，是演出成功、精彩的基本保證。
這裏的組織管理機制更多的是基於企業的基本管理結構，包括公司治理結構、組織架構、管理流程、制度等組織管理相對硬的方面，暫且稱之為“硬制度”。
這些基本的制度框架決定了企業對內外部“沖擊”的反應模式和速度，以及企業在實施中應遵循的基本模式。
任何組織管理上的不當，都可能阻礙企業的執行力，降低企業的運營效率。
構建了完美的“表演舞臺”之後，接下來就是看演員的表演了。
畢竟舞臺再好再完美，也要有壹流的演員才能真正有精彩的表演。
而企業員工在組織中扮演的是行動者的角色。
人力資源在企業中的作用日益突出，這已成為國內外企業的基本共識。為了讓所有員工積極努力實現組織目標，人力資源管理必須在“選”、“育”、“用”、“留”等各個方面都有合理的安排。
壹個好的舞臺和壹流的演員，加上管理者的有效組織和領導，壹定能演奏出壯麗的音樂。
企業各級管理者優秀的領導能力和技巧，可以大大增強企業執行任務的方向感和效率，使企業的執行力更上壹層樓，起到穿針引線、錦上添花的作用。
所以我們認為，企業的執行力必須建立在三個層面上，但必須遵循壹定的順序，即“組織管理機制”——“人力資源”——“領導力”，不能出現倒置。
比如，再高明的領導藝術，如果沒有合適的人才去執行，也就無法持續實現企業的預定目標；同樣，再優秀的人才，如果沒有完善的管理支撐體系，結果只能是各自為戰，無法形成組織合力，大大降低了企業的戰鬥力。
企業必須在各個層面紮紮實實地努力工作，才能保證組織運作效率的提高，增強競爭力。
二、中外企業執行力建設現狀及水平根據筆者多年的咨詢經驗，我接觸的客戶不僅有著名的跨國公司，還有國內上市公司、國企、民企。
經過多年的觀察，給我印象最深的是，這也是壹個咨詢方案。國內企業(包括國內很多知名企業)接受的比較慢，在實施的時候往往會偏離其固有的方向。
然而，跨國企業在這方面有很大的不同。相關結論出來後，他們的內部執行系統很快就會啟動，咨詢的效果馬上就會體現出來。
比如我們為國內某著名白電企業做了全面的市場調研分析，提出了有針對性的改進方案。
大約在提交最終報告的半年後，我突然接到對方的電話，問我是否可以給他們再發壹份計劃，因為他們的壹個主管已經問過這件事了。
想想這半年多的時間，其間有多少市場情況發生了變化，企業到現在才想起來執行咨詢公司的建議。
另壹家跨國公司的情況完全不同。我們受委托為某食品領域的世界500強跨國公司做市場進入戰略研究和M&A計劃。在我們做了詳細的分析並提出具體的M&A計劃後不到半年，我們的客戶就獲得了擬收購的M&A目標的控股權，並據此壹舉完成了在目標市場的戰略布局。
從這兩個案例的對比來看，國內外企業在執行力上的差距是如此的明顯。
這足以引起我們的思考:國內外企業執行力差距的根本原因是什麽？國際化企業(主要是歐美等發達國家的企業)構建了較為完善的組織體系，即具有較為成熟的治理結構、組織架構和控制流程的管理平臺，為組織執行使命和任務提供了基本的制度保障。
雖然國際企業的這些基本管理架構可能會隨著企業及其生存環境的變化而老化，但優秀的公司壹般都能根據企業的實際發展需要及時做出調整，不斷改善和優化企業組織的管理水平，提升運營效率。
同時，經過長期的市場化和國際化環境的歷練，結合其完善的MBA教育(提供通用的管理標準和溝通語言，降低企業內部和企業之間的溝通成本)，國際化企業的人力資源在管理技能和職業素養方面具有較強的組織生存能力和職業操守，這從另壹方面為國際化企業的執行力提供了人力資源保障。
在兩者相對完善的基礎上，如何進壹步提高組織執行力？自然會有“執行力的本質是領導力”之類的觀點，這主要是因為西方管理實踐和理論界往往基於歐美等發達國家企業的生存狀態和環境來考慮組織的執行力。
我們再回頭看看國內的企業。
中國企業經過20多年的市場化運作，雖然已經具備了基本的運作框架和機制，但還遠遠不足以保證在組織能力上與國際企業相抗衡。
國內企業(包括很多優秀的國內企業，如海爾、聯想、TCL等。)還是需要完善自己的組織管理機制來增強自己的執行力。
這種執行力上的T&，在近期國內企業的“西進運動”中顯露無疑，無論是TCL (TTE，T & amp等合資企業的整合困境導致盈利能力減弱，還是中海油、海爾海外並購失敗，都暴露出國內公司在企業基本管理和運營機制上的缺陷，極大影響了其國際化能力。
從國內外咨詢客戶對咨詢需求的不同偏好也可以看出國內企業執行力的差距。
在咨詢服務方面，國內客戶傾向於要求從戰略規劃、組織改進、人力資源管理等方面進行整體優化和整合。(這也造成了國內大型咨詢項目不斷，國際大型咨詢公司，如麥肯錫、BCG、羅蘭·貝格等的局面。，都是在國內做業務)，也就是完成企業管理最基本的框架布局；然而，外國企業往往只根據具體需要從外部購買部分和具體的咨詢服務，如市場進入、廣告、競爭情報、M&A評估等。，並能基於其內部完善的組織執行體系迅速將成果付諸實踐。
當然，這並不是要否定“領導”在國內企業“執行力”中的作用。相反，中國企業在很大程度上仍然依賴於企業的領導能力(或者說“強領導”更恰當)。
但也要看到，僅僅依靠壹把手的力量是不可能從根本上解決企業的執行力問題的。
國內企業首先要考慮的是如何從最基礎的工作開始打造企業執行力，也就是如何在前幾年的高速進步之後，轉身打造企業最基礎的管理架構，這是國內企業奮起直追的必要舉措。
三、如何打造中國企業的執行力過去20年，國內企業主要走的是資源和機會導向的發展道路。
這部分是由於中國特殊的商業環境。20多年“退國進民”的過程，為各類企業的發展提供了巨大的想象空間和“尋租”的機會，造就了眾多企業的迅速崛起。
但是回過頭來看，很多企業往往都是空洞而龐大的身軀，沒有為企業的可持續發展打下堅實的基礎，這也導致很多名企壹旦面臨發展資源和機會的喪失，就會倒閉。這樣的先例在過去的二十年裏並不少見。
面對日益市場化和國際化的商業環境，中國企業必須結合自身實際，全力以赴打好管理基礎，構建基於市場和客戶的強大而均衡的執行力，才能真正與國際企業競爭。
具體來說，目前國內企業需要在以下幾個方面做更多的工作:1。改善和優化組織結構。在完全市場化的競爭中，企業的組織結構和流程要按照“顧客導向”的原則重新安排。
首先是流程，要根據客戶的需求對市場做出靈敏的反應，及時將客戶需求的變化轉化為企業發展的動力，這就要求企業的關鍵流程要與市場形成良好的對接；其次，公司的組織結構要根據流程變化進行必要的調整，包括橫向職能部門設置、職能分工和縱向職能分工與互補，從而更好、更敏捷地支持流程運作。
完善組織職能的重點在於兩個方面:壹方面在於完善職能，即補充壹些關鍵職能和相關部門，比如加強壹些新的職能部門和其他國際化經營所必需的相關部門的職能；另壹方面是優化組織職能的結構布局，優化縱向和橫向兩個方向的職能組合，以有效促進企業的運營效率。
對於國內企業來說，完成這個任務不是壹朝壹夕的事情，而是需要不斷努力的任務。需要通過不斷的調整，形成更加實用的運營架構。
2.提高人力資源管理的規範性和科學性。因為國內企業過去主要依靠企業家的才能，往往誤讀了人力資源，認為企業最大的資產就是* * *的智慧和資源，從而忽視了對下屬能力的培養和發展。導致現在很多企業發現“頭”(企業高層管理人員稱之為“頭”)不夠，“腰”(企業中層管理人員稱之為“頭”)
人力資源的挖掘、培養和使用是企業執行力的重要著力點。
對於中國的企業來說，現在的關鍵不是從市場上大量招聘人才，而是先解決人力資源的管理體系。
沒有完善的制度和激勵約束機制，即使能招到高級人才，也很難讓他們在企業中發揮應有的價值。
媒體上已經有太多的案例了，比如到TCL，王衛尊到噴寶。
因此，國內企業最迫切的人力資源命題是為符合企業戰略發展的人才搭建發揮價值的平臺，如面向企業戰略和高效流程運作的崗位分析、優化重組、人才測評、激勵約束原則和機制，使每個崗位的員工都明白自己崗位的基本職責， 了解本崗位對實現企業戰略目標的重要性，按照企業戰略目標的要求規劃自己的行為，形成企業發展的合力。
3.構建和諧的企業文化。
人作為社會動物，有自己的主觀判斷，並會因此而改變自己的行為。
所以，除了依靠剛性的組織框架和制度約束，企業文化和社會道德壹樣，可以有效引導員工的行為。
企業文化作為壹種隱藏的力量，往往能在關鍵的時候釋放出驚人的力量。
企業文化也是可以塑造的，可以通過企業相關人員的精巧設計，通過壹系列有效的手段傳達給企業的每壹個員工。
看看海爾砸冰箱和GE的Jack的故事？從韋爾奇的自傳中，妳可以了解到這些優秀企業的領導者是如何巧妙地設計了他們企業的文化基礎，又是如何通過簡潔有效的手段將其延伸到各個層面的。
企業文化建設是壹個宏大的命題，這裏不用我多說。
總之，中國企業的生存之道正逐漸從抓住機遇和資源轉向關註市場和客戶。此時，企業的命運將不再僅僅取決於高層管理人員對資源和機遇的把握能力，而需要充分反映企業的綜合運營水平。
這就要求我們的企業從基本功做起，紮實做好企業管理和執行的體系，作為企業再次飛翔的基礎平臺，加上優秀的人才管理，壹定能成就中國企業未來的輝煌！公共基礎拓展訓練不同於所有的拓展訓練課程。傳統的拓展訓練強調項目的操作和復習。事實上，在很多培訓機構中，由於市場良莠不齊，行業準入制度缺乏完善的監管體系，無法進行深入的經驗後審核。
大部分拓展訓練都是表面的，很難深入切入企業的實際。出境培訓成了遊樂場，留下的是表面的快樂和空洞的口號，花的卻是老板的血汗錢。針對這種情況，我們提出了“多基地拓展訓練”的全新理念，並進行了大量的實踐。經過實踐檢驗和客戶反饋，這種拓展訓練模式確實有效，是對傳統拓展訓練的進壹步創新。
與傳統的拓展訓練相比，拓展訓練更強調整體的、系統的訓練體驗。只要學員進入培訓場地，培訓就已經開始了，不僅是每個培訓項目，還有深入的反饋和輔導。教練真正以學員為中心，充分照顧他們的身心變化，通過訓練讓學員真正受到震撼。