37歲，初中沒畢業，卻身家560億新臺幣。他帶領的國美電器集團銷售額6年增長16倍。憑借430家門店，他成為最大的家電經銷商，橫掃中國市場。
采訪●張怡筠和韓斌整理●韓斌
壹個黃光裕有多張臉。2005年，國美電器集團董事長黃光裕是胡潤中國富豪榜的首富。
壹年來，有各種爭議的聲音。有人稱他為“價格屠夫”、“價格殺手”，認為他通過壓榨供應商的利潤，形成了低價王國。但他反駁說，供應商缺乏核心競爭力會導致降價競爭。
首富的來源只是1987年創業時北京壹個面積約30坪的小電器店。初中沒讀完的黃光裕，從壹開始就嗅到了“低價”的魅力，並以低價成為國美最重要的訴求。然後逐漸從北京天津上海各大城市開店擴張，戰略越來越清晰。八折商品吸引消費者半夜排隊購買；在攻打蘇寧電器大本營南京的戰役中，頭號對手，對手開八折他就打七折；蘇寧降到50%就敢降到30%。在被形容為“血流成河”的低價競爭中，中國逐漸確立了最大連鎖家電零售商的地位。
這支充滿激情的戰鬥力量是如何打贏這場戰役的？以下是黃光裕在北京接受本刊專訪的摘要:
商業周刊問:每個人都對低價感興趣。我想知道國美低價形成的過程是怎樣的，妳什麽時候意識到這對妳的企業發展是最重要的？
現在賺五分，以後賺五分，現在賺少點，以後賺多點。
黃光裕的回答(以下簡稱回答):關於他，我們還沒有形成深刻的理論。第壹，性價比(性價比，是否物有所值)是大家購物時應該選擇的東西。當時(1987年，國美成立)的中國，是壹個供小於求的市場。那時候商店裏的產品單價比較高。
我們發現了這個問題，我就想辦法便宜點，給消費者留下好印象，有長期的商機。另壹方面，資金周轉也很關鍵。我們的壹個策略是“勤快銷”，這個資金周轉率會高。妳要給人好的回報，讓消費者滿意；太貴的話消費者就不會來了，所以我確定壹定要低價，這是價格低的壹個重要原因
如果我今天買100臺電視機，我們可以賣100天。從利潤率來看，我希望壹天賣壹件東西，利潤率可能是100%，壹天兩件是9%，三件是8%。當我的利潤率為6%時，我的銷售額可能會增加20%。對我來說，就是這樣。從這個角度來說，我多了壹個客戶群，也多了壹個口碑。
從公司治理結構來看，很多人(指零售商)都不願意少賺錢，但我是最後的總賬，有些人還是很看重眼前利益的。當時我們最後決定，五分五，五分是為了今天，為了過好生活賺錢，五分是為了未來，為了未來賺錢。哪些錢該賺，哪些錢不該賺，在什麽情況下，賺的少才能給大家(指消費者)留下更好的印象。
問:如何復制國美的企業文化，讓每個人都有壹個標準，壹個價值觀？
要營造執行氛圍，70%的人都能做到才能成功。
答:我們做的第壹件事不是問為什麽。先把這個做好，能做到這個就能指揮千軍萬馬。
執行力是大氛圍。七個人在執行，三個人沒有，那三個人遲早要執行。那麽如果三個人在執行，七個人不執行，那這三個人遲早是不會執行的。作為管理團隊或者管理政策，第壹，法律要震懾大眾；第二，妳要營造這個(執行)氛圍。如果70%的人做到了，那麽妳就能成功。如果壹個企業沒有這壹點，在創新的基礎上，它根本不可能復制這個前提。
而我們的創新，我們講得很清楚，什麽是創新，是錦上添花，不是救世主。不管任何人，這都是對我們創新的壹個定義。任何進入企業的人，包括黃光裕，絕對不是這個企業的救世主。他是這個企業的錦上添花，這個企業沒有人是救世主。
問:所以妳剛才說達到70%很關鍵，而沒有問“為什麽”？
答:不是絕對不能問為什麽。首先，不管妳問不問，妳還是得做。只要有上級要求妳去做，妳就必須去做。能做到不摻雜意圖嗎？這是最關鍵的問題。
11萬人，每人每天存壹元，就是11萬元。如果我壹天能給妳省十塊錢，壹個月就是300元。妳可以算算11萬人大能省多少錢。妳壹個人的力量是很小的，妳能不能執行是壹個企業能不能有競爭力的基礎。沒有這個，妳什麽都不用做。
隊伍裏不能有將軍和奴隸，會輸的很慘。
問:這是否意味著國美不會依靠天才或英雄？
答:國美有很多天才。什麽是天才？天才是建立在原有基礎上的東西，是前人原創的東西，這樣才能變得更好。天才就是能夠適應各種環境，容忍各種復雜的環境。別人做不好，他也能做好。這就是天才的定義。
問:所以妳對天才的定義和別人不壹樣？
答:如果妳想在壹個大團隊中認可天才和天才的個性，那就不是今天的壹個國家了。那是壹個國美，然後還有很多小國美，不如開加盟店。哈哈哈，對吧？
問:妳自己是天才嗎？
答:不盡然。(堅定地)
問:妳不是天才。那是什麽意思？
答:(哦~)如何定義天才？這話怎麽說？哈哈哈。普通人做不到的就是天才，哈哈哈。這種事情肯定是企業鼓勵的。其實壹個想法出來之後，他需要很多的配合。另外，後面還需要很多人幫他完成。這是壹個團隊。如果妳過分奉承壹個人，別人可能會變得壹文不值。那麽這種將軍和奴隸的感覺是不可能出現在壹個隊伍裏的。將軍和士兵可以，將軍和奴隸不行。否則妳抱著壹個人，打著壹百個人，可能會輸的很慘。
如果末位淘汰機制表現不好，店鋪就會關閉
問:不知道妳怎麽定義國美？未來中國會有百年企業。這麽大的企業如何讓自己不犯錯？
答:沒有錯誤？每個企業都會犯錯。錯了，當然不是。妳是如何視之為正常並積極修復的？比如我們提出壹個口號:“關了店不如好好開。”我們承認開這麽多店可能會犯錯誤。所以錯了沒問題，妳得承認。
錯誤是分等級的，承認錯誤往往比改正錯誤或否認錯誤更重要。壹旦我定下了方針，我會在戰略和任務目標上給它更高的標準。當然，妳在收拾自己的錯誤時，也是比較寬大的。
比如我成立了壹個“跟蹤辦”，叫“180辦”。即使開店180天，我們也會進行全面分析。這是我們的關鍵指針。比如我們采取了檢討錯誤的方法，最後的淘汰機制對員工也是壹樣的。第壹次當然會給倒數第壹名到倒數第五名兩個月。兩個月後，妳仍然是最後五名。對不起
永遠從最壞的角度看，先從制度入手，再做業務。
問:妳說的關店是指不是絕對值，而是相對值。如果100家店都達到預估目標，最後壹家還是會審核。
答:不是這樣的。不壹定要關。審核後，100家店鋪後，會有5個關店指針。當然，他雖然還在最後壹名，但還是很優秀的，所以可能不會關門。例如，我們在2002年沒有這個問題。
我的機制是強迫他們做檢討。今天從事實來看，不是必須關，就是沒有店關，關不了。妳必須向我解釋為什麽不行。這個時候大家都很客觀的去判斷這個問題。
妳得證明妳為什麽不關店。妳沒有關店，就是做的不好，工作做的不徹底。我從這個角度和他們說話，讓他們從這個角度思考。
問:妳的意思是開店就有理由關店。最後，妳來和我爭論妳為什麽不關掉它。看起來妳不是壞人，但是妳要證明妳不是壞人。
答:差不多。如果我們做過多的論證，到底租不租這個地方，那麽可能比到時候關店的成本還要貴。要想更有效更簡單的開店，肯定會有失誤。
那時候我們還沒出北京發展，每天都在做系統和管理。我們如何管理100家商店？當我們壹眼看不到的時候，我們是如何管理的？這個系統應該怎麽做？當時他們以為我煩了，寫了那麽多系統。大家都在問，這個時候還能做生意嗎？沒有(強調)！這段時間必須致力於做這些事情。
有客人來我們家還想辦法留錢，真是我的恥辱。
問:現在妳是個有錢人了，妳沒錢的時候對錢是什麽感覺？
答:壹開始賺錢的動機是為了改變家庭生活，潛意識更迫切。
有壹次我們公司在崇文文化館做基層招聘。當時政府支持集體招聘。到了之後，我沒有去我們公司招聘的地方。我去了另壹個地方——我也申請了。當時別人願意花30到50萬人民幣。壹個外國人想讓我當他的副總統，那個外國人就是總統。我也很尷尬。我後來表明了自己的身份。那時候，我想得到別人的認可。現在社會看中了我的能力，也有人看中了我。即使賺的錢打五折，也能養家糊口。然後我覺得我沒什麽好擔心的，可以放下事業了。
問:這是企業家精神的壹個重要問題嗎？
答:我覺得這個問題不是企業家精神。我覺得這是壹個人的責任感和做事風格。有人會解釋。我問自己，客戶來了，我要他把帶來的錢都留著。不離開是我的恥辱。
問:妳當然希望所有員工都這麽做？
答:當然，所有員工都可以。國美的銷售額至少會增長10%。
黃光裕的小檔案
出生:1969
籍貫:廣東汕頭
學歷:初中輟學。
經歷:16歲創業。
現職:國美電器集團董事長、鵬潤地產集團總裁。
身價:人民幣6543.8+04億元，2005年胡潤中國富豪榜排名654.38+0。
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