1)我行我素，我行我素，主宰自己的事情，自以為是，思維觀念不同。惡性博弈導致“內鬥”，出現事情發生時扯皮的現象，甚至結盟的行為嚴重；
2)把自己關起來，工作過程中不知道接口，溝通不暢，註重上下級的縱向溝通，忽視對管理者工作影響較大的橫向溝通協調，企業陷入人際關系的緊張，報喜不報憂，怕得罪人；
3)沒有目標，或者目標不明確，沒有衡量目標。他們只做事或工作，不談科學管理。出現問題時，他們互相推諉，互相指責。每個人都找借口和理由推脫自己的工作，而不是把問題看成改進的機會，工作處於救火狀態；
4)不知道從什麽時候開始考慮“對事不對人”、“對人不對人”、“對事不對人”，未能客觀、公正、公開、公平地對各部門、各崗位進行透明管理；甚至有這樣的評價:能把火撲滅的都是能人，阻止火出現的管理者都被認為是“沒事幹的人”、“把簡單的事情復雜化的人”。不了解預防問題的潛在管理價值。
5)缺乏目標計劃管理模式，不知道如何設計制度，制度與流程、標準有什麽關系。我覺得紙上談兵是紙上談兵，不註重真正的落實和執行。壹堆系統沒人看，我只好靠人憑經驗或個人英雄或權力指揮。領導疲憊，下屬沮喪，還是沒有好結果。“強調人治，忽視法治。”漠視制度，企業團隊執行力差，大部分管理者沒有將管理決策權轉移給中層和基層高管。決議後沒有工作計劃，沒有執行，沒有檢查，用希望的管理方法來指導，說明管理不力。
中小企業，尤其是民營企業，在上述不良現象中都不同程度地存在共性問題。企業管理問題有其復雜性，但復雜性中蘊含著壹個簡單的規律。要解剖根源，不能通過簡單的機制建設來解決。中國式企業改革的現狀讓我們再次深刻認識到，管理改革必須有兩個同步運轉的驅動輪:壹是企業文化改革，重點是抓住人心、態度，改變人的思想、觀念和習慣，用文化感染和影響人；二是改造所有的規則(制度、程序、規則、標準等。)分解成流程，流程用於管理事務、流程和行為。如果過程成功，結果就會隨之而來。只有建立壹個小系統，然後逐步建立壹個全面的管理控制系統，才能符合中國員工和管理者的國情。兩者相輔相成，缺壹不可，管理的關鍵在於實現兩者的平衡。壹個組織的流程和制度建設往往比企業文化的改造更容易成功。原因是流程和制度合理規範，可以在不同組織間復制，實現制度的批量建設。但是，企業文化是不能在組織之間復制的。每個企業都有自己獨特的企業文化，比如人員素質、工作環境、關聯方、產品結構、管理方式等。只能轉化不能批量復制。而且這種轉變大部分是靠內力實現的，因為企業文化是不能嫁接和移植的，只能在企業內部種植，通過內部人員的“* * *知識”逐漸成長起來。至於能不能開花結果，就看企業的土質和外部環境了。另壹方面，壹般來說，系統引入所需的時間周期相對較短。當然，制度的固化是另壹回事，而企業文化的導入或改造需要很長的時間，因為除了企業價值觀的統壹，還需要在企業價值觀的指引下，有具體的行為準則來支撐。否則，企業文化只有外在的“形”，沒有內在的“神”。許多企業在建設企業文化時，更註重企業文化的口號或企業活動的建設，將其視為文體活動、聚會、生日祝賀等。，甚至壹些高校的教授對企業文化的定義給出了壹些解釋，導致很多企業主並沒有真正理解什麽是企業文化。管理者錯誤地將文化活動等同於企業文化，認為給員工福利可以建立良好的企業文化，使企業有凝聚力。這是對企業文化的誤解。企業文化，本質上應該是壹種組織精神，它能喚醒員工內心的奉獻精神，激勵員工努力工作，給企業帶來生存價值，給員工的工作和生活帶來滿足和快樂，提升幸福感，決定員工在工作和生活中是全力以赴還是敷衍了事。事實上，企業文化本身就是壹個驅動力和執行力的“引擎”，需要借助具體的行動指南來實現。它必須根植於員工的思維導向和公認的管理理念的工作中，指導員工如何更好地做好工作，創造價值。基於以上原因，企業管理改革的結果壹般是:控制系統的建設比較成功，而凝聚力系統的建設(即企業文化改造)不容易成功，這與企業內部是否有積極向上的士氣管理氛圍有很大關系。現在很多企業的老板用個人文化代替員工的文化。老板們都很強勢，員工遵從老板的意誌，看老板的臉色和態度來鍛煉工作。即使是人際交往能力很好的員工，也可以隨意奉承自己，形成壹種不良作風。而讓有能力不拍馬屁的員工感到“壓抑”，這樣會逐漸形成壹個小幫派，而不是壹個小團隊，怎麽談得上良好的企業文化。我認為:“只要企業有積極向上的士氣、積極向上的人生觀、良好的心態和科學的管理思想和信念，讓全體員工形成知情的管理行為，建立讓老板、員工、客戶和社會都有福的管理體系，就能創造出良好的企業文化，管理改革就能在企業取得成功。”是否具有良好的企業文化，也決定了制度化建設能否固化、落地、創新，企業能否進入持續改進的良性管理循環。
應該說，壹個企業的推廣和執行，其實就是壹種變革。改變的關鍵在於人，人的關鍵在於觀念、行為和習慣。其中，難點在於人的習慣培養和觀念認同，以及對方法的認識。只有聲音壹致，步調壹致，才能取得勝利。這是企業應該堅持解決的基本任務——提煉為優秀的企業文化，只有優秀的企業文化才能幫助企業實現真正的變革。每壹個優秀的企業都有優秀的企業文化，這是企業成功的關鍵。沒有優秀的企業文化，企業無法走得更遠，任何制度、流程、程序、規定、標準、工具都無法執行。因為必然會制約企業的制度化發展建設。目前，中國式公司的各種管理癥狀和問題也強烈地表明，企業到了轉變企業文化的時候了。
首先，我們來分析壹下中國企業文化建設長期落後的瓶頸。我認為主要有兩點:
壹是高層思維的瓶頸，缺乏對企業文化的理解
高管長期忽視企業文化元素是企業文化建設落後的根本原因。首先，長期以來，高層並沒有將企業發展的重心從控制轉移到企業凝聚力上(也許，高層已經意識到了這壹點，但他們可能誤解了，采取了錯誤的方式，比如大力開展企業文化活動等。)，太註重賺錢而忽視團隊建設。可以說，企業文化代表了企業的組織精神。管理大師彼得·德魯克認為，組織精神是由高層創造的。如果組織的精神是偉大的，那壹定是因為組織高層管理者的精神是偉大的。如果是腐敗，那是因為高管腐敗。因此，企業高層具有培養組織精神的職能，這與管理者的人格有很大關系(其實任何組織都要求管理者具有正直和誠實)。企業高層應該把精力放在戰略、機制和企業文化塑造上，而不是其他的小事。中國式公司的現實是，老板和中層管理者之間缺乏塑造和傳播企業文化的強大鏈條，現有的高層管理無法滿足企業尤其是家族企業進壹步發展的需要。老板不願意解決家屬，而家屬思維觀念和能力落後，不放心也不放權給國外有能力的人，處於“願意”的兩難境地，這對於壹個想要快速成長的家庭來說。其次，人力資源管理的功能(尤其是企業文化的功能)因高層管理的忽視而被削弱。甚至有些人力資源經理，為了避免不必要的麻煩，會和老板“糊泥”。企業高層認為組織娛樂活動、組織宣傳窗口、監督員工工作、辦理招聘辭退手續是人力資源管理部門的重要工作內容。如果只是這樣，人力資源部門就得不到應有的地位。傑克·韋爾奇曾經說過:“在任何組織中，負責人力資源的人都應該是第二重要的人。”再次，如果不註重企業文化的塑造，企業高層就有可能做出違背組織精神的事情。比如在壹個尊重制度管理的企業，人性化管理可能發生在企業高層。人性化管理、人性化管理、情商管理有不同的管理要求。請企業管理者多思考？在壹個要求創新的組織中，管理者的任何失誤都可能受到上級的嚴厲批評，而在壹個崇尚公平正義的企業中，可能會出現按資論資的情況。同時，企業的高層也不會意識到自己有傳播企業文化的職能，而是把與下屬或員工的每壹次相遇都當成傳播企業文化的機會。這些都是高層管理者或者高層管理者的管理思維瓶頸嗎？
第二，只要妳能解決問題(有能力的管理)，不要談如何防止問題出現(防錯管理)，怕談系統管理。說了就說不現實(傳統封閉式管理理念)，會有陣痛(壹系列的分權和授權管理)。
無論是古代還是現代，都有很多文人兵士和統治領袖的管理，可供現代企業管理借鑒！而為什麽有些企業不重視培訓咨詢公司的項目，不借助外力推動企業管理？為什麽企業管理系統仍然是封閉的而不是開放的。這是企業文化無法轉型的關鍵原因。在這種封閉的管理體系下，任何壹個管理者都是傲慢的，固守舊有的成功經驗。他們真誠地拒絕接觸自己以外的任何東西，包括學習新知識和與他人分享資源和經驗。他們也不敢和體制外的人交流，因為怕別人看穿他的虛偽，看到真相。他們不想顛覆和再造現有的模式。改變對他們來說最好還是保持原樣，尤其是人際關系。這種封閉管理體系的另壹個特點是職業經理人(商界的“空降兵”)很難融入企業。衡量績效的內部標準往往是“忠誠、可靠、穩定、敬業”，而實際工作表現並不被優先考慮。當壹個企業老板想從外部引進職業經理人進行內部變革和轉型時，他們表面上做了壹些改變，但骨子裏的東西，比如觀念、習慣等根本沒有改變，最終導致了外部人和內部人的文化沖突。這個時候，如果老板沒有勇氣，不能抵觸反抗(必要時要有勇氣要求那些與企業文化相悖的人離開，不管他能力有多強)，文化變革就會失敗，有才能的人也留不住。這樣的企業最終會被市場和競爭對手淘汰。
那麽，如何改造中國的企業文化，如何將企業提煉為具有地方特色的良好企業文化？有以下對策可供參考:
第壹，樹立企業和人生價值觀，提高員工素質，讓企業文化落地生根，開花結果。
創業者是團隊的領導者，他們的思想、思維、理念和價值觀決定著團隊的發展方向、誌向和目標。目前企業陷入內耗的壹個重要原因在於企業價值觀的不統壹，個人價值觀代替企業價值觀在發揮作用，導致員工整體素質不高。因此，需要在分析企業個性的基礎上，建立企業所需要的統壹價值觀，並為每個價值觀制定具體可行的行動標準。
1.練習壹:策劃宣傳公司使命、核心價值觀、規劃願景、企業精神、經營宗旨、戰略方針和目標等企業文化內涵。形成企業管理文化體系。
2.磨煉二:建立更快、更好、更經濟的企業管理模式、員工行為準則、工作職責。形成組織再造的文化管理模式
3.磨煉三:品質、態度、細節決定成敗，註重細節管理，明確制度、流程、程序文件、表格的使用。形成運營文化
4.磨煉四:量化細化流程工作標準，形成流程標準文化。
5.練習5:工作數據報告和溝通反饋，形成數據管理文化。
6.磨煉六:打破舊觀念，制定和實施創新激勵政策，形成創新文化。
7.磨煉七:平日周嶽會督促檢查，天要晴，天要完。賞罰及時，體現了制度的神聖感！形成目標規劃管理的文化和追求完美人生的文化。
8.磨煉八:旁觀，請咨詢公司定期監督檢查診斷，幫助解決盲區瓶頸問題。形成社會資源，享受文化。
二、公開內幕，借用外力，推動內部學習文化變革。
在中國式的企業管理改革中，很少有中高層管理者被企業解雇。從人情的角度來說，這是企業機制成功的地方。從經營狀況來看，這是企業管理機制的失敗。壹方面說明企業缺乏人才競爭力，淘汰率低。另壹方面說明企業做得好做得差，管理績效低。目前老團隊不可能形成新的企業文化和組織精神，同樣的方式也很難取得不同的效果。所以需要通過以下磨煉形成壹種文化:
1)磨煉1:打破觀念瓶頸，首先要求老板轉變管理理念，具備企業存在所必需的坦誠、正直、誠信、正直的管理品格，磨煉“棄小而成大”的心態和境界，將企業從封閉中解放出來，加強與外部事物的溝通和交流，促進企業成為學習型組織。並隨時與下屬溝通，傳播企業需要的企業文化。形成壹種領導變革的文化。
2)磨煉二:培養成高管團隊，解決高層思維瓶頸問題，高層團隊統壹思想，發出同壹個聲音，步調壹致。形成思維壹致的文化。
3)磨煉三:吹響空降兵的號角，大力引進外部專業人才。保護“空降兵”，盡量讓空降兵融入團隊，尤其是企業引進高級管理人才和人力資源管理人才的保護。消除內部對齊的觀念，在引進外部人才時，必須考慮核心團隊的建設，以及外部人才的個性與企業要求的企業文化的壹致性。形成外部支持團隊的建議文化。
4)磨煉4:改掉老員工的壞習慣，改變和調整自己的觀念，考慮老員工和績效低下的人，以及違反企業文化的人，是留還是留。老板要有改革的勇氣和手段。形成舊觀念，改造文化。
5)磨礪五:打好績效責任的旗號，營造高層管理執行團隊領導力和行動力的氛圍和形象影響力，建立績效管理和考核機制，狠抓目標導向的計劃管理、流程管理(尤其是界面協調管理)、行為檢查和考核，以身作則，作出表率。建立定期的每周回顧會議，公開、公平、公正地回顧問題。考察中事不為人，考核中事為人，責任人都在“曝光臺”上公布。同時，“整改方案”將逐級審批，並進入考核機制。形成出版責任文化。
6)磨煉六:品牌學習，培育學習型企業，培訓學習常態化，制定年度、月度培訓學習計劃，把培訓學習當成投資。開展健康氛圍，規劃企業文化方案和路線圖，要求管理者定期享受和培訓經驗，培養團結協作的組織精神。形成培訓和學習文化。
7)練習7:未雨綢繆，預防為主，把防錯管理放在解決問題之前，把防錯放在第壹位，解決問題放在第二位。避面滅火工作方法。形成預防問題的管理文化。
8)磨煉8:推拉結合，請咨詢公司解決制度管理和瓶頸突破，考慮修改企業文化。形成促進外拉內推的文化。
第三，固化遊戲規則，落實責任制，以控制小系統文化帶動大系統文化。
加強和完善企業制度化管理，特別是約束和責任制度建設。首先，制度和文化是相輔相成的，是雙螺旋關系。制度的有效實施會促進文化的宣傳和建設(制度本身就是壹種行為準則，其中包含了企業文化的背景)，建立良好的企業文化可以使制度得到更好的實施。所以，在加強文化建設的同時，不能放松制度化建設。要樹立知行合壹的經營理念和“守信用”的企業文化；要在企業中建立良性的博弈機制，在企業中建立公平、公正、公開的競爭環境，引導員工不斷提升自我能力，使員工技能的發揮與企業的發展緊密掛鉤。為此目的:
1，磨煉1:制度需要征求意見，讓員工參與制定，取消逆反情緒和抵制心態，然後審批，然後培訓接受執行承諾，把制度當成法寶。把制度當成實現人生價值的橋梁。形成制度，固化知識文化。
2.練習2:執行規則，及時跟蹤監督檢查的執行情況，形成審計管理文化。
3.練習三:實行責任制，對過程和結果負責，及時整改問題，防止問題再次發生，形成結果責任制的管理文化。
4.練習四:建立小系統，不說“不切實際”就說“能行”，通過小系統維護大系統，促進大系統的運行，大系統帶動小系統的改進，形成系統管理文化。
5.磨煉五:建立輔助管理文化，形成輔助管理文化(如公司內外活動、公益捐贈等。).
綜上所述，企業文化需要形成壹個系統的文化網絡，不是狹義上單壹的管理和活動，而是企業和員工創造價值的內涵的總和。中小企業迫切需要建立符合自身企業發展的企業文化，使企業從管理者自我價值觀的內耗中解脫出來，形成統壹的企業價值觀，並在企業價值觀的指導下制定具體可行的行動準則。管理者必須利用壹切機會宣傳和引導員工在工作中貫徹企業文化。只有這樣，他們才能實現企業文化建設的應有效益，使企業獲得持續的、更大的利潤，使員工獲得精神和物質上的享受，提升他們的幸福感。同時要註意企業文化的動態管理，企業文化要隨著企業戰略的轉移而相應變化。