說到蓋洛普Q12，首先要說的是蓋洛普路徑。
蓋洛普公司花了60年的時間對企業的成功因素之間的關系進行了深入研究，建立了壹條描述員工工作績效與公司最終經營績效之間關系的路徑，即蓋洛普路徑。
壹個公司的股票增長取決於公司的實際利潤增長，而實際利潤增長取決於營業額的持續增長。大多數企業只關註財務指標的前三名，但當這些指標發生時，就已經成為過去，所以被稱為滯後指標。而其他先行指標是滯後指標的根本原因。公司營業額的增長來源於我們有壹定的忠實客戶群和願意為他們服務的員工。這些高度敬業的員工來自於優秀管理者的管理，優秀管理者的選拔歸功於公司的知與善用。
從整個路徑來看，只有從“發現優勢”到“忠誠客戶”的領先指標達到先進水平後，才能提升最後三個階段的關鍵績效。
？Q12是衡量員工敬業度和工作環境的領先指標。蓋洛普認為，沒有測量，就沒有管理。通過對壹百多萬員工、壹千多個部門的訪談，再通過細致的數據分析，總結出十二個維度。發現這12個關鍵問題最能反映員工保留率、利潤率、生產效率、顧客滿意度等重要的經營績效指標。
Q12主要針對團隊工作環境和員工敬業度的評估。這些12的軟問題與公司的硬性業績指標密切相關。研究發現，員工敬業度高的公司與員工敬業度低的公司相比，員工留存率提高13%，生產效率提高5%，客戶滿意度提高52%，公司利潤率提高44%。而且通過案例表明，員工敬業度會提高5個單位，顧客滿意度會提高65，438+0.3個單位，最終公司收入增長水平會提高0.5%，這說明高度敬業的員工會為企業打開走上成功之路的大門。
Q12中的12題簡單易懂，這裏就不壹壹細說了。如果需要詳細了解Q12，我推薦閱讀《先打破壹切常規》和《12大管理要素》。
Q12是管理者有效改善組織工作環境/氛圍，提升組織績效的利器。在使用Q12的過程中，管理層需要做什麽，員工能得到什麽，詳見下圖。
通過Q12評價和有針對性的工作改進，可以通過四個層次實現組織績效的持續改進。
讓我們來談談性能改進的基本吉爾伯特行為工程模型(BEM)。
吉爾伯特的行為工程模型(BEM)包括六個層次，主要用於改善員工的工作環境而非員工本身。它強調的是，讓壹個人工作得更好的方法不是培養和改變這個人，而是通過績效改進來賦能於人。
壹、數據信息和反饋，我們在網上購物後會得到壹個訂單號，妳拿到這個訂單號就可以查看訂單狀態。妳什麽時候使用它？壹種是該來的時候來，第二種可能很正常，但是妳很著急，有事會打客服。這個訂單號極大地方便了消費者和客服人員，大大減少了客服人員在為客戶提供實時服務過程中不必要的工作。
下面是壹些數據信息和反饋的例子。
信息的透明性讓這個變得簡單有效，數據信息的反饋還包括員工的工作目標是否明確，員工的工作任務是否明確，是否知道做好這件事的標準，上級有沒有給他直接的反饋。
第二，資源流程和工具，這個例子也是無處不在。以下是工具類的壹些示例。
上面說的是硬工具，也有軟工具。也就是說，我們逛超市的時候，壹般會在收銀臺放兩三個新品，收銀臺的時候售貨員會建議顧客“要不要帶壹些來試試”。也許這句“壹點點”就能讓機構的銷售額提升30%！可見改變流程工具有多重要。
第三，後果，激勵和回報。
這裏有壹個不同激勵的例子。18世紀末，英國政府決定將有罪的英國人送往澳大利亞。壹些私人船主已經簽約大規模從英國向澳大利亞運送囚犯。英國政府實行的方法是，按照船上囚犯的人數支付船主的費用。為了牟取暴利，船東盡可能多的裝人。壹旦船離了岸，船東就按照人數拿到政府的錢，不管這些人能否漂洋過海活著到達澳大利亞。
有些船主為了降低成本，甚至故意斷水斷糧。三年後，英國政府發現運到澳大利亞的囚犯死亡率達到12%，英國政府花了很多錢，卻沒有達到大規模移民的目的。
英國政府想了很多辦法。每艘船都有壹名政府官員監管，隨後是壹名醫生，同時船上囚犯的生活標準也是硬性規定的。然而，不僅死亡率沒有降下來，船上的壹些監管官員和醫生也莫名其妙地死了。原來有些船主賄賂官員牟取暴利，如果官員不附和，就扔進海裏餵魚。
政府也采取了新的做法，召集船東進行教育培訓，教育他們珍惜生命，明白去澳洲發展是為了英國的長遠打算，不要把錢看得比命重要，但情況並沒有好轉。
壹名英國議員認為，正是那些私人船主鉆了這個制度的空子。該制度的缺陷在於，政府對船東的獎勵是按船上人數計算的。他提議從改變制度入手:政府應該根據登陸澳大利亞的人數來計算報酬。
問題解決了。船東主動要求醫生隨船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能讓步。機上所有人都健康抵達澳大利亞。壹個人意味著壹份收入。自實施登陸計數法以來，船上死亡率下降到1%以下。
第四，知識和技能
通過學習和訓練獲得的能力。
第五，人才潛力
代表了個人的先天特征。比如說。保安虛張聲勢要求1.65米以上，空姐幫客戶放行李要求1.65米以上。
第六，態度和動機
態度是指人們在自身道德和價值觀的基礎上對事物的評價和行為傾向；動機是激發和維持個體活動並使其朝著壹定目標前進的內部動機。
從這六個層次發現提高人的工作效率的難度由易到難，即改變環境因素(上面三個層次)比較容易，而改變個體因素(下面三個層次)相對困難。而且改變環境因素帶來的組織效應遠大於改變個體因素帶來的組織效應，即先技術控制再人控制。
前面提到的Q12和吉爾伯特行為工程模型(BEM)都是提升組織績效的工具，都是經過大量調查、數據分析和實踐檢驗的結果理論。讓我們看看兩者的關系，實現分享時的相互確認。
總的來說，兩者都是以環境為中心，以技術控制為管理重點，而不是對人的刻意改造或考核。當然，在員工沒有入職的時候，也就是面試階段，還是要重點關註BEM的後三層，做到入職前以人控為主，入職後支持技術控層面，先技術控再人控。實現員工成長和績效提升，就是為組織和人才賦能。