作為壹個HR新人，招聘看似簡單，但要做好還是要花壹番心思的。招聘就是為企業招聘合適的人才。公司和企業是人的集合體，企業的文化靠員工，市場靠員工去開發，產品靠員工去開發...壹切都要靠員工去做，所以企業的競爭本質上是人才的競爭。壹流的企業有壹流的人才，壹流的人才造就壹流的企業，所以招聘對於企業的發展非常重要，而招聘的首要工作就是了解招聘者。
首先，了解招聘人員
目前流行的找工作的標準是“錢多、活少、責任小”，這當然不能代表所有求職者的標準，但卻反映了很大壹部分人的工作願望:工資高、離家近、有權力、責任小。求職者選擇這家公司的原因有很多。除了以上，主要還有1就業保障。這個企業的福利會不會頻繁裁員。2發展前景。企業的考核標準、激勵機制、崗位輪換和晉升制度等。3企業文化。內部信息的共享模式、長期戰略、企業理念等。4面試方法。很多公司不太重視這壹點，也沒有意識到。其實很多應聘者在面試過程中沒有得到足夠的尊重，應聘者以後可能不會再考慮這家公司。5 .申請人的個性和特殊性。比如他女朋友在企業。
除了上述常見的原因，還有很多其他原因，但即使應聘者進入了企業，其直接領導對實現上述預期也是極其關鍵的。所以很多應聘者都很想知道他未來的部門經理會怎麽樣，他是否容易溝通，他對下屬是否嚴格，當下屬做錯了事或者做錯了事或者達不到預期目標時，他是否會有耐心去教訓他們，或者是責備多於教訓。
第二，識別職位空缺並采取相應的策略。
在擬定的招聘計劃由總經理和相關部門的經理簽字並發送給招聘人員之前，問問自己是否可以通過以下方式解決因業務擴張或員工解雇而造成的空缺。1工作重新設計。這個部門的人工作時間不超負荷，有壹定的閑暇，所以要考慮空缺產生的任務是否可以通過對其他員工的工作做相應的調整來彌補。2加班。當然也只能是適當的加班。當以上兩種方法都難以解決的時候，那麽就真的需要招聘新員工了。這時候就要考慮空缺是長期的還是短期的。如果職位空缺只有3個月、6個月或最多1年，則應視為短期和緊急情況。這時候我們可以招聘臨時工，從其他相關企業租用員工或者完全外包給相關企業，因為雇傭壹個員工然後解雇他的成本是相當高的。據統計，至少是員工的工資加上他工資的34%，可以降低企業的成本。如果是長期的，也就是壹個企業不可或缺的崗位，就必須通過內推和外招來招聘。兩者都有壹定的優缺點。通過內部晉升的員工，可以了解公司，快速適應崗位，同時公司對員工也比較熟悉和信任，相比外部招聘節約了成本。但如果都通過內部晉升，企業就“品種單壹”了。外部招聘可以使企業文化多元化，思維多元化，發散性，有利於企業創新。最好是這樣結合。既要考慮本企業員工晉升激勵員工上進，又要考慮通過對外招聘使企業充滿活力和創新，使企業長期穩定發展。外部招聘通常包括校園招聘、網絡招聘、獵頭招聘等。前兩種學生足夠了，對於壹些基礎崗位可以采用這種方法。但對於壹些關鍵、核心的崗位，往往很難在短時間內找到合適的人，耗時耗力，效果也不好。這時候就要通過獵頭公司招聘到需要的人才。獵頭公司收取的中介費壹般是招聘員工年薪的1/3，最少1/4。成本挺高，但是效果明顯迅速，像副總經理，技術總監之類的。
目前很少有大公司采用這種員工推薦的方式招聘員工。我覺得這種方法不僅在小企業、小公司流行，在大公司也很流行。通過員工介紹，至少比壹個完全不認識的人更安全，員工也會有幸福感，因為幫朋友找工作，和熟悉的人壹起工作，會讓他們覺得快樂很多。企業可以通過給介紹人壹定的物質獎勵，鼓勵員工做中介。
第三，面試
在實際操作中，人力資源部門很容易與需要招聘員工的部門發生沖突。比如招聘銷售員工，要求銷售經理參加面試，但他確實有客戶要見。所以為了處理好人力資源和其他部門的關系，我們可以給部門經理做壹個任務清單，左邊寫人力資源部門的職責，右邊寫部門經理相應的職責，簡明扼要，讓部門經理壹看就知道該怎麽做，臨時受邀出席也不會有矛盾。
部門經理的職責是什麽？主要表現在以下幾個方面:1，描述公司的經營範圍，企業的性質和規模；2.企業歷史；3.工作環境；4.發展機會；招聘前壹定要統壹說法，準確無誤。比如應聘者問妳公司的規模時，要具體到有多少人，不能含糊，給應聘者壹種職業感，增加對公司的好感。哪些話該說，哪些話不該說，要說清楚，因為不是所有的應聘者都是來應聘的，有的可能是做研究的，有的可能是競爭企業的員工。當他們問妳的公司下個季度會開發什麽產品時，這個不應該說。面試結束後，部門經理是最終做出錄用決定的人，人力資源部門起輔助作用。因為部門經理對所需要的人才非常熟悉，將來會到其他部門工作，所以由他來做決定更合適。
面試方式主要有三種:1和順序面試。是通過壹步壹步選拔人才，可以節省上級管理者的時間，但需要足夠的生源作為保障，壹般用於校園招聘；2.連載采訪。即壹個部門走壹個門，人力資源部面試通過後，轉市場部面試，再通過，轉財務部面試；3.集體面試。即各部門負責人同時面試應聘者，速度快，但給應聘者壓力大，壹般不適合招聘底層員工。
據統計，整個面試過程很完美，準確率只有66%，所以要盡力做好每壹步。壹般按照以下步驟面試比較好。
首先，申請人需要填寫申請表。內容包括申請人的姓名、健康狀況、聯系方式、教育背景、英語水平、計算機技能、工作經驗、原公司的證明人及其電話號碼。下方註明“以上信息全部屬實，否則我願意無條件接受辭退”，這是要求求職者在填寫時盡量真實。最後壹項是為關鍵崗位設計的，用於取證。招聘人員拿到申請表後，要仔細閱讀，找出疑點，為每個應聘者準備問題。
二、具體事項和技巧。面試官可以提前幾分鐘到，觀察應聘者的場外表現，那時他的表現才是真實的。比如公司需要招聘銷售人員。面試前，壹個應聘者和接待人員有壹段意氣相投的對話，說明這個人有很好的溝通能力。如果妳招的是技術工程師或者程序員，可能不太適合他。如果應聘者只有壹個人，且職位極其重要，考官可以在面試室門口迎接。面試開始時，考官要介紹自己是誰，這次面試的考官是誰，需要多長時間。如果通過了，總會有幾次面試，什麽時候，保證應聘者是否舒服，然後介紹公司的基本情況，控制在五分鐘以內。然後寒暄幾句就可以了。拉拉總是在家，距離縮短了。這部分控制在10分鐘。最後說壹下以下三個關於簡歷的問題。針對他申請表中的各種疑惑提問，比如職位缺口的真實原因，頻繁跳槽的原因，最近學到了什麽技能。
面試過程中，用人單位最怕的就是應聘者不說實話，所以要掌握壹些技巧，盡量獲取真實信息。
1，采用明星模式，只問過去，即根據人過去的具體行為來預測人未來的行為，評價人的能力。其中，s，即情境，代表候選人曾經面臨過的情境；t，即Task，代表候選人要承擔的任務；a，即AcTion，代表申請人已經采取的行動；r，即Result，代表的是雇傭者采取行動後的結果。s和T回答事情發生的原因，A回答當時是怎麽做的，R回答采取某種行動後產生了什麽效果。這種方法是基於行為的，類似於情景面試。受訪者的行動和居住是導致績效的關鍵行為，這可以更有效地測試直接聘用的人是否適合該職位。
2.當考生不知道如何回答壹個問題時，如果問題很關鍵，可以問壹些類似的問題，或者引導考生回答。如果不重要，跳過。
3.情景模擬。舉個例子，如果我們公司錄用了妳，有壹天妳在上班的時候，壹個客戶投訴，但是這個時候妳的老板急著讓妳去見壹個客戶，其他同事都在忙，妳會怎麽做？
4.記筆記。做筆記前，向考生說明我會在面試時做筆記。我不能讓考生看到我寫的東西，只能聽，不能下任何結論，以免後面的人受到影響。
5.聽，面試的時候盡量不要打斷應聘者，不要接電話，不要簽字，全神貫註地聽。
6.控制面試過程，在面試過程中掌握主動權，千萬不要說“說說妳自己”之類的話，因為每個應聘者都會選擇自己的長處，所以評價的時候很難比較，因為維度不壹樣。壹定要問壹些關於工作所需技能的問題。當對方說得太多的時候，考官可以看看四周，或者說“妳說得很好，我們看下壹個問題”或者“妳是怎麽處理其中壹個的？”同時，將手掌按向心臟，示意考生停止。當妳示意對方多說話時，妳可以把手掌朝上。
7.維護候選人的自尊心。這是大多數公司都沒有意識到的。在面試過程中受到尊重後，應聘者會對公司產生好感，會告訴朋友，宣傳公司。如果不被尊重，就會產生負面影響。
8.鑒別考生話的真實性。如果考生回答問題非常流利，妳可以打斷他說:“對不起，剛才那段我沒聽清楚。妳能重復壹遍嗎？如果考生已經提前背好了，那麽重復的時候就不會不知所雲，結巴了。”說謊時，人通常會有以下表現:眼神渙散、手勢和話語不匹配、前後姿勢變化大、面部表情不協調。據心理學家觀察，體態語言反映了55%的真實信息，要註意考生的壹舉壹動。
面試前，妳可以通過握手、微笑和點頭給應聘者留下良好的第壹印象。面試的時候誇誇他，誇誇他的精神等等。面試結束後，握手道別，對他前來面試表示誠摯的感謝。
四。後續工作
整理面試過程中的筆記，確定衡量應聘者是否適合該職位的維度，並對每壹項打分。在評分過程中，要防止壹些誤區:1，偏向考生喜歡自己或親人；2.光環效應；3.比起錯誤，最好的不壹定是最適合的。拿職位的維度去比較人，不是給候選人找壹個標桿，而是拿其他候選人和他比較；4.首因效應和近因效應；5.使用壹些不相關的信息；6.盲點，比如招聘人員自己有點粗心，應聘者也有點粗心。如果他應聘的是財務會計的職位，那麽他壹定不能容忍這個缺點，因為他可以容忍自己。
最後收集壹些關鍵崗位候選人填寫的信息。應在候選人同意的情況下獲取證據。在取證過程中，不要問壹些籠統的問題，比如“他在妳們公司工作怎麽樣”“他的團隊精神怎麽樣”。這些問題似乎已經告訴了回答者答案。要獲得真實的信息，試著問:我們打算雇用他。沒有人是完美的。他的表現很好，但是妳認為他需要改進什麽？他走上這個崗位時最缺乏什麽能力？