企業可以通過月刊的方式，刊登壹些勵誌的美文給職員看，通過這種方式去鼓勵職員。以下是我為妳整理的企業月刊 勵誌 文章 ，歡迎大家閱讀。
企業月刊勵誌文章篇壹：成為領導者必經?七種質變?從管理壹個部門到領導整個公司，是 職場 人壹次重要的職務升遷：開始跨部門管理多個業務版塊，第壹次負起盈虧責任，但這壹轉變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但?寒?從何來，?寒?在何處?為此，作者訪問了40余位高階管理者，既包括潛力無限的管理人才與高級人力資源專家，也有首次成為領導者的人。
壹系列訪談和研究的成果顯示：優秀的管理者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出壹系列調整，必須經過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現質變。
我把這壹過程 總結 為?七種質變?：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰術家到戰略家、從泥瓦匠到建築師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導者。
1、從專才到通才
要想具備領導整個企業的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是?足夠?企業領導者必須能夠(1)做出有利於全局的決定;(2)分門別類評估人才。為此，他們需要認識到，各個業務部門都有其獨特的管理子 文化 ，有各自的思維模式和語言。作為?壹把手?，有效的領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具(貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等)也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，並在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘 方法 ，知道如何管理自己不擅長的領域。
通過直接投入，公司在每個部門建立起標準化的評估體系，能夠確保新領導者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統，聰明的領導者可以與其他部門同事建立起關系，從中學到有用的洞見(可能會換來對領導者自己部門的深刻認識)，從而開發出他們自己的模板，正可謂他山之石可以攻玉。
2.從分析者到整合者
部門領導的主要職責是招聘、培養和管理，是專註於具體業務的分析型人才。而公司領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。
企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂壹點的通才，這樣才能解決相互沖突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取舍，就自己的決定給出合理解釋。這時候，之前的跨部門或者新產品開發 經驗 將會有用武之地。此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供壹些前車之鑒。但是，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，妳只能從結果中去吸取經驗教訓。
3.從戰術家到戰略家
新角色的壹個核心職能是公司的總戰略師。要做到這點，他需要忽略那些細枝末節，把思想和時間都解放出來，用於關註更高級別的事物。更籠統地說，他需要具備壹種戰略性思維。
那麽曾以戰術見長的領導者如何錘煉戰略性思維?他們需要培養三種技能：水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力，即知道何時關註細節、何時關註大局，以及二者間的關系。模式識別能力是在壹項復雜業務中，能區分出偶然聯系和重要模式，即把有用信號和無用噪聲區分開來。思維模擬能力是能夠預料到外部各方(競爭對手、監管者、媒體、公眾)對妳的行為作何反應，通過預測他們的行動和反應，找到最佳應對辦法。
戰略性思維是由生俱來還是後天培養?答案是兼而有之。毫無疑問，戰略性思維，與其他任何技能壹樣，可以通過訓練得到提升。但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要壹定的天分。 領導力 培養的壹個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰，而具備戰略性思維的人在基層時往往不得誌，因為他們不太關註細節。如果公司不通過制定壹些明確的政策，在早期就發現、並在壹定程度上庇護這些人才的話，那麽，根據達爾文進化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。
4.從泥瓦匠到建築師
很多時候，企業領導者在組織設計方面簡直像是壹幫菜鳥，結果往往會把事情搞砸。在首次擔任公司層領導時，他們渴望留下個人印記，然後著手改變組織中相對容易改變的元素，比如戰略或結構，但是，至於這些舉動會給整個組織帶來什麽樣影響，他們毫無成算。
當領導者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構?戰略、結構、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維。他們必須明白核心要素之間的關系。公司領導者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設計機制、業務流程改進以及過渡性管理。然而，新晉領導者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓，導致多數人在組織設計方面都不合格，或者幹脆把這些工作甩手交給組織發展專家們去做。如果公司花錢讓他們去參加管理項目培訓，學習組織轉型的話，他們應對起來會遊刃有余。
5.從被動者到主動者
很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。壹旦，他們成為公司領導者之後，不應滿足於僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上，即去主動發現火情。
要做到這些，領導者對業務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然後將團隊註意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發現?空白地帶?，即那些無法清晰地歸入任何壹個部門，但對業務至關重要的事情，諸如多元化。
6.從急先鋒到外交家
稱職的企業外交家能做什麽?他們利用外交手段?談判、說服、沖突管理和建立聯盟?去塑造外部業務環境，以支持戰略目標。與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。
要做到位，企業領導者需要壹種全新的思維模式，找到***同利益，了解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰略去影響他人。他們還必須知道如何招聘並管理之前從未監管過的員工：主要支持部門的專業人士，比如政府關系部門和傳訊部門。他們還需清楚，這些員工所提的動議視野更廣，而不像業務部門那樣只專註季度、乃至年度業績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數年的時間方能見效。
7.從踐行者到倡導者
最後，成為壹位企業領導者意味著要站在聚光燈下。從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色。但是，在企業領導層面，他們的影響被放大了，因為無數雙眼睛緊盯著，希望從他們那裏尋找願景、靈感和關於?正確?行為及做事態度的線索。不論好壞，領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力(不論是員工們直接觀察到的，還是通過領導者發布指令傳遞出去的)。這種感染力不可避免。但是，企業領導者可以通過控制言行，使得這壹影響不過分隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。畢竟，他們也是曾受到過老板的影響。
總體上，上述7種質變是從左腦、分析性 思維方式 向右腦、形象化思維方式的轉變。但是，這並不意味著企業領導者可以把策略性或部門事務拋到腦後。只是說，相比之前的角色，花在這上面的時間要少得多。事實上，企業領導者如果能讓其他人?董秘、首席運營官或者項目經理?專註於執行，往往會大有裨益，這能讓他們更專註於新角色。
企業月刊勵誌文章篇二：什麽樣的領導才叫好領導?《老子》中有句話：?授人以魚，不如授人以漁?。用在職場上，這提示領導者不僅要滿足員工的物質需要，更要教會他們做事的方法。
而根據美國心理學大師馬斯洛的?需要層次理論?，下面這7種境界是壹個好領導不得不學習的，員工也可以從中悟出職場為人之道。
1.授人以魚：給員工高收入。
有的管理者自己很能幹，能開拓優質業務，找到廣闊市場，給團隊帶來豐厚的收入。但事必躬親的領導有可能增長團隊惰性和依賴性。
2.授人以漁：教員工方法和思路。
遇到難題，領導不主動提供解決辦法，而讓員工自己去思考，並從旁指導、協助。員工短期內很痛苦，但通過獨立思考，能慢慢掌握做事的規律和方法，才能獲得長遠發展的能力。
3.授人以欲：激發員工上進欲望。
這樣的管理者並不急於給員工布置任務和灌輸公司願景，而是鼓勵員工發現自己的職業目標，然後巧妙地引導他們將個人目標與公司願景結合起來，從而產生壹種努力的內在動力，使之變得積極進取。
4.授人以娛：把快樂帶到工作中。
此類領導特別了解員工的性格、 愛好 ，組織最新的團隊遊戲，塑造歡樂、信任、親密、彼此支持的氛圍，讓團隊裏的每個人都有歸屬感。
5.授人以愚：傳遞務實穩重思維。
正所謂大智若愚，領導不走捷徑和投機取巧，才能在整個團隊裏制造壹種浩然正氣，團隊成員也自然會效仿。這樣，每個人都有自尊，充滿責任感和集體榮譽感。
6.授人以遇：創造成長發展機遇。
對很多年輕人來說，學習做事、施展所學的機會甚至比金錢更重要，管理者給予他們平臺，放手讓他們去揮灑熱情，實現創意，會使團隊中的每壹個人都熱情洋溢。
7.授人以譽：幫員工獲得贊譽。
管理者懂得欣賞每個人，經常在員工身上發現優點，對好的表現給予稱贊，說來簡單，卻是最有效的激勵。這樣的團隊裏，員工會因為得到欣賞，而更願意努力，表現出最好的自己。
企業月刊勵誌文章篇三：領導要善待10類老實人壹是不和妳套近乎但又能積極配合妳工作的人。
不套近乎，工作任勞任怨，服從命令，這類老實人註重的是主動幹事，不習慣於察言觀色，壹切聽從組織安排。然而，有些人也是?積極?配合妳工作，但是夾雜個人私利，見風使舵，投其所好。這種積極配合，往往是套著?老實人?的面孔以實現個人目的，最容易讓領導幹部?眼花繚亂?。
二是不和妳多走動但又能體諒妳良苦用心的人。
無論是領導幹部還是老實下屬，都壹樣有血有肉，在壹起工作，產生不了感情是不可能的。這類老實人，工作中有了壹點點成長進步、生活上得到壹絲絲照顧，都能夠深切體諒到組織、領導的關心和厚愛，以更高標準、更好狀態投入工作，用實績來報答組織的關愛，而不是靠多和領導走動來獲取什麽。
三是不經常往妳家裏跑但卻常常往基層跑的人。
這類老實人，把心思和精力都放在了基層，不怕領導註不註意，就怕基層滿不滿意。他們想得更多的是基層疾苦和群眾困難，他們能記住老百姓的門朝東還是朝西開，卻記不住領導家的門牌號碼。如果領導不常下基層，就不知他們姓甚名誰，他們最容易被忽視和埋沒，也最容易吃虧。
四是不關心妳生活私事卻幫下層排憂解難的人。
這類老實人，不琢磨人，專琢磨事。他們對領導私事沒興趣，對群眾需求很在意;他們對領導的生活習性、 興趣愛好 知之不多，對老百姓的需求、困難倒背如流。對有些領導來說，他們往往容易被看作不會來事、不懂?道理?，太木訥、不機靈，不受歡迎，也不給任務。
五是不當面恭維妳但又能自覺樹立妳威信的人。
他們不習慣於說客套話，不會拍領導的馬屁。在他們心中，威信不是說出來的，而是靠工作、業績立起來的。他們覺得，只有老老實做人，紮紮實實幹事，才能受人尊敬和愛戴。他們討厭說壹些違心話，甚至認為說違心話會受到良心的譴責。
六是不向妳表態但能高標準完成工作任務的人。
他們有壹個重要特征，就是不聲不響地幹，竭盡全力地幹，堅持低調做人、高調做事。這個高調，不是空喊 口號 ，而是對工作任勞任怨，壹絲不茍，盡最大努力去完成。這些人，壹聲不吭，埋頭苦幹，他們認為幹的要比說的好聽，默默致力於高標準完成任務。
七是不愛多邀功多表功但又能創造性工作的人。
這些人，把所有心思凝聚在工作上，為了幹好工作他們走千山萬水，說千言萬語，吃千辛萬苦，想千方百計。可是，他們對自己的功勞只字不提，甚至對成長進步也顧及不到。這樣的老實人，不加以關註和重視，時間壹長就會挫傷他們的積極性和創造性。不愛多表功，只求多立功，是他們堅守的信條。
八是不愛向組織提個人要求但又積極表現的人。
他們表現很突出，業績很突出，為了工作甚至可以受常人難以忍受的委屈和痛苦。然而，他們在個人進步面前，往往難以啟齒，不好意思開口。以致有的人到後來感嘆到：如果能用這種工作勁頭去為個人進步跑門路、拉關系，恐怕早就功成名就。
九是不愛看妳臉色行事但卻又能公事公辦的人。
堅持原則，不徇私情，最能保護人，也最容易得罪人。他們不看領導臉色行事，只依 規章制度 辦事，不以領導意誌為轉移。然而，與有些領導?唱反調?後果很嚴重。妳不看領導臉色行事，領導就不會給妳好臉色看，妳今後就不好開展工作。其實，領導幹部應以擁有這種老實人而自豪，因為他們是妳的?保護神?。
十是不喜歡給在崗燒香又能給離任送溫暖的人。
人走茶不涼。他們不勢利，不圖利，人前人後壹個樣，老老實實待人，即使領導 離職 了，依然尊重他們，關心他們。他們為人很厚道，說話實實在在，幹事踏踏實實，為人真真實實，壹點也不矯揉造作。
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