如何從面試中，篩選出企業真正需要的人才呢？人才有了，如何培養呢？
丨教育機構需要什麽樣的人才?
首先，需要考慮以下兩點。
第壹點， 具有相同的價值觀 。誌同道合的人更容易相互吸引，形成強有力的團隊。例如秦漢胡同需要的人才主要集中在銷售崗位。因秦漢胡同傳播國學文化的特性，會要求銷售也“腹有詩書氣自華”的氣質。面對個人能力突出但價值觀不同的人才，也要學會婉言拒絕。
第二點， 滿足企業階段性需求 。企業在不同階段需要不同的人才，對人才的定位也要做改變。前期，壹定要有優秀的拓展人才打天下；當在區域內擁有壹定的市場占有率時，就需要運營管理方面的人才；壹但發現業績下滑，就要考慮挖掘大刀闊斧、銳意進取的優秀人才了。
丨如何培養人才？
分配挑戰性任務 。挑戰性的任務不僅僅局限在某個項目上，將職務提升壹個臺階也相當於壹個挑戰性任務。員工面對新的職位和工作內容會在摸索中前進，從踉踉蹌蹌到站穩腳跟，都是壹種成長。對有強烈成就導向的人來說，這種方法的效果會很明顯。
環境的影響 。所謂近朱者赤近墨者黑，環境對壹個人影響很大。人力資源開發中常用的師徒制、上下級績效、老師輔導、團隊沙龍等，都會促進團隊成員的成長。
王總舉了這樣壹個小例子：他在培訓員工時，經常會讓員工用三個詞來形容自己，大多員工都會說“從小到大，別人就是這麽形容我的，工作時的領導和同事也這麽說”。顯而易見， 外界反饋很大方面決定了壹個人的自我認知。所以，建立良好的反饋機制也至關重要 。首先，根據員工特點，做全方位的反饋評價；然後給予適當的挑戰性工作，用挑戰性的任務來激發員工潛能；同時也要給予員工積極向上的工作環境，針對實踐中遇到的困難，再做有針對性的培訓和指導。
領導者以身作則 。領導者在要求員工之前，自己要起到示範作用，用自己的例證去教育下屬，壹個機構想要保證良好的運營狀態，往往離不開領導者的擔當。
善用“庸才” 。每個機構都會有壹部分這樣的員工，他們可能沒有過長的技能，這就需要領導者學會 用人之長，容人之短 。
“有個員工被說得壹無是處，當被調到另壹個分部時，業績卻做得非常好”，王總認為這和管理者有很大關系，每個人都不可能十全十美，如何發現並激發員工的長處和潛力是管理者要思考的問題。秦漢胡同盛行“長桶理論”，壹個分館為壹個團隊，團隊中有各種人才，大家互相配合，將分館的運營效率最大化。
丨如何進行人才激勵？
無非就是物質激勵和精神激勵兩種。
王總以自身為例，他從2013年7月份進入秦漢胡同，用了 4個月時間做到了館長，近壹年內又做到了區域的銷售主管，壹年半時間做到了人事總監的位置 。
這和秦漢胡同內部人才的激勵機制掛鉤，有壹大批人才和管理者都在呈火箭式上升，物質激勵的作用非常明顯。
秦漢胡同具體是這樣做的——秦漢胡同的館長都是從壹線銷售人才中培養起來的，館長從CCM到競聘館長，然後再到正式成為館長的時候都會有帶領他的上級，也就是所謂的老館長和新館長。當老館長培養出優秀的人才成為正式館長後，依然對之前的分館還有管理權，幫助新館長穩定健康地運營。這時， 老館長的薪酬也會在之前的基礎上，拿到利潤的百分點或壹定股份 。因此，也有越來越多的館長願意分擔帶新人的工作，為秦漢胡同培養出壹批批優秀的接班人。