千企學堂“管理社區”每周分享壹個案例，引導大家透過現象看本質，從大家能看到的相同事件中對企業管理進行深入思考，在反復訓練中提高洞察力、結構化思維能力和企業管理系統觀，豐富企業管理相關知識。本文是上周四分享的攜程案例總結。
2020年註定是不平凡的壹年。年初，因為疫情的影響，人們的腳步被打亂了。對於許多企業來說，他們不得不采取各種措施來確保自己的生存。
如果疫情對哪些行業影響較大，那麽旅遊業壹定名列前茅。作為旅遊行業的巨頭，攜程也啟動了“中國旅遊復興V計劃”，引領行業復蘇。對於今年已經二十多歲的攜程來說，這已經不是第壹次遇到這種黑天鵝事件了。20多年的風風雨雨，有很多故事值得分享。
壹般來說，攜程的發展過程可以分為以下幾個階段:
1.1999年，四君子創辦攜程；
2.它於2003年在納斯達克上市。上市前遇到非典，差點死掉。
3.上市後稱霸市場，創始人開始陸續離職；
4.2006年後，競爭對手開始崛起，蠶食攜程的市場份額，攜程再次面臨危機；
5.2013年，創始人梁建章回國，開始內外兼修，重新鞏固行業霸主地位。
很多朋友可能都知道攜程的創業故事。攜程的創業團隊比較強。梁建章原是甲骨文中國區咨詢總監，戚跡曾是擁有豐富創業經歷和管理經驗的華英公司華東區總經理，沈南鵬是擁有多年投資經驗的銀行家，原上海五洲大酒店總經理範敏有旅行社從業經歷。這四個人結合在壹起，有的有技術，有的有創業管理經驗，有的有豐富的投融資經驗，有的有行業經驗，各有所長。另外，四人既是創業夥伴，私下又是校友好友，可以消化創業期間因工作產生的矛盾。所以這四位創始人聚在壹起，也被稱為攜程四君子。
業務方面，攜程早期是以酒店和機票起家的。當時，四君子認為公司的未來是幫助中國人解決出行不便的問題，而要解決這個問題，首先要做的就是解決外出時的酒店住宿問題。當時，攜程在各大城市的交通樞紐和寫字樓發放免費預訂卡，用戶可以根據卡上的電話號碼自行預訂外地酒店。此舉使得攜程的預訂量在短時間內激增，並實現盈利。在機票業務方面，攜程搭建了全國機票預訂平臺，實現異地購票和購買往返機票的功能。解決當時買機票的痛點，成為攜程的另壹大利潤來源。
2002年，攜程的營業收入達到280萬美元，營業利潤率達到23%。隨著業務的不斷增長，攜程開始計劃在納斯達克上市。
攜程上市籌備階段，2003年非典爆發，全國籠罩在疫情引發的恐慌中。？壹時間，公司業績從原來的高速增長突然歸零，給攜程帶來了巨大的打擊，攜程也陷入了恐慌狀態。在這種情況下，梁建章從穩定軍心、開源節流、改善管理三個方面推出了應對疫情的六項措施。
關於穩定軍心，梁建章發了幾封內部信鼓勵員工。非典之後，旅遊勢必迎來報復性增長，攜程的前景會更廣闊。另外，面對疫情，堅定不裁員的決定，壹方面可以穩定員工的焦慮情緒，另壹方面公司也可以有足夠的人員來應對非典之後的業務爆發。
為了生存，光穩定人心是不夠的，還要有現金流。攜程采取了開源節流的措施。在削減開支方面，采取了輪崗制度，發放部分工資，降低人工成本。開源方面，與招行合作開發信用卡銷售項目，租用閑置的呼叫中心，獲取有價值的現金流。
在管理提升方面，在非典的空檔期，我們有時間和精力去改進流程，完善管理制度，培訓培養員工，提升業務能力，為以後的發展打下堅實的基礎。
好在幾個月後，非典過去了，梁建章當初鼓勵員工的“非典過後攜程會更好”的口號也變成了現實。2003年2月，攜程網在納斯達克成功上市。上市後攜程壹家獨大。也許當時攜程是無敵的，站在山頂也沒意思。除了範敏，幾位創始人相繼離開。沈南鵬離開後，紅杉資本中國成立。戚跡先後創辦了如家快捷酒店和漢庭酒店(後擴展為中國酒店集團)。梁建章也於2006年離開攜程，前往美國攻讀經濟學博士學位，開始研究人口領域。
在幾位創始人離開後的時間裏，鱷龍、去哪兒等在線旅遊平臺開始崛起，蠶食攜程的市場份額。
2010，鱷龍打出“訂酒店，找鱷龍”的口號，並表示如果酒店比攜程貴，就賠三倍差價，直接挑戰攜程。除了酒店方面來自鱷龍的壓力，機票這壹另壹大利潤來源也遭到了去哪兒網的圍攻。
2011年，攜程凈利潤下降11億元，2012年，全年凈利潤再次下降。2013，梁建章回歸攜程。回到攜程後，梁建章采用資本運作的方式解決外部競爭對手，內部采取組織變革，建立事業部制。
關於外資運作，2014年，同程、藝龍決定聯手攜程，雙方發布“同行”戰略合作發布會。然而，這壹合作在宣布後不久就被攜程破壞了。梁建章在蘇州會見桐城創始人吳誌祥，說如果雙方繼續打下去，兩敗俱傷，不如共同發展。最終，攜程向同程投資2.2億元，同程選擇向鱷龍支付3000萬元違約金。
在成功參與“來自同行的藝術”壹年後，攜程又投資4億美元收購鱷龍37.6%的股份，成為鱷龍的第壹大股東。
除了入股同程和藝龍，在途牛上市前，攜程與途牛達成協議，在途牛IPO完成時，以發行價收購價值15萬美元的股份。交易完成後，攜程可以給途牛指派壹名總監。協議讓攜程和途牛從競爭對手變成了“朋友”。
在固定了同程、藝龍、途牛的對手後，當時市場上還有攜程這個強勁的對手。2015年8月，去哪兒網提交了反壟斷文件，表示要和攜程壹起去購物到底。然而，10年6月，梁建章與去哪兒網大股東百度李彥宏秘密會面，用攜程25%的股權換取去哪兒網50%的股權(包括45%的投票權)。至此，雙方的競爭告壹段落。
對外，通過資本運作，將競爭對手置於其控制之下。在內部，攜程將調整內部組織架構，建立事業部制。這個PPT是攜程原來的組織架構。相對來說是傳統的，缺乏靈活性，而互聯網公司往往比壹般行業要求更高的速度和靈活性。此外，在這種組織架構下，很容易將資源向酒店、機票等大業務板塊傾斜，不利於創意小業務和新業務的發展。
在組織架構調整方面，梁建章拆除了原有的組織架構，建立了事業部制。整體來看，根據公司業務劃分了幾大事業部，比如住宿、交通、旅遊、商旅等。每個業務部門又被分成更小的SBU(小業務單元)，如機票、火車票、團購等。除了SBU，還有壹個較小的創業單位歐盟(創業單位)來鼓勵員工。
對於創業型單位，類似於內部創業型公司，公司提供資源，員工收入包括日常工資收入和項目期權。當創業單位達到壹定的估值，他們可以推廣到SBU。晉升到SBU後，相當於內部上市。員工原有期權可以套現，還可以獲得壹定比例的攜程期權或股票。當然，創業單位做不好，也會被其他單位吞並。
各事業部估值方法統壹，主要看是否能健康盈利。每個員工都知道估值方法，是收入的2倍加上凈利潤的10倍後除以2。
另外，如果跨BU需要協調解決，攜程通過“委員會”機制掌控。攜程內部設有產品委員會、營銷委員會、服務委員會、戰略委員會等各種委員會，成員可以投票解決沖突，確保攜程的最高利益和壹致的對外形象。？
壹般來說，這種事業部式的組織結構整體上是靈活的，能夠保持組織的創造力和活力。
最後，我們來總結壹下攜程各個階段的發展。第壹，是創業期。在此期間，攜程很好地把握了壹個行業的空白領域，抓住了市場痛點，從而快速成長，高速發展。
上市後，在壹個相對空白的市場，攜程有了原始積累，自然成為行業的領頭羊。此時，已經站在山頂的攜程，似乎找不到下壹個目標。或許這也是創始人相繼離開的原因。創始人之壹戚跡說:“攜程成功了，但我不能休息，還有很多其他的機會。”
隨後幾年，雖然其他競爭對手開始進入市場並逐漸強大，但攜程有著豐厚的歷史積澱，再加上消費者的消費慣性，似乎無法撼動攜程。但隨著時間的推移，對攜程的威脅會越來越大。11和12年，攜程感受到了危機，創始人梁建章回歸，經過壹系列調整，OTA市場統壹。16年，梁建章再次下臺。
攜程未來何去何從？面對美團、朱非等新競爭對手的不斷挑戰，還能保持高歌猛進的勢頭，穩固行業老大的地位嗎？......
主編:錢琪咨詢|陳勇
來源:前旗管理評論
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