看到這裏，也許妳不能接受這種觀點，沒關系，好了，現在去店裏買瓶可樂和曼妥思在做什麽。現在是時候跳出傳統營銷理論的圈子，重新認識我們產品的價值和屬性了:
最近，壹則新聞引起了眾多媒體的關註。壹起吃可口可樂和曼妥思薄荷糖可能會導致死亡。在健怡可口可樂中加入曼妥思薄荷糖，壹起飲用可能會導致兒童死亡。因為這兩樣東西哪裏都能買到，而且平時也沒人註意避免同時吃。不是很危險嗎？當然，這是從南美傳來的謠言。其實這是當地青少年發現的壹種新的娛樂方式，最後通過網絡的病毒式傳播，變成了可以殺人的謠言。瞬間成為全世界人和八卦媒體的關註點。更不可思議的是，看到這個消息的消費者並沒有把它當成壹個轟動事件。相反，有些人實際上把它視為壹種新的娛樂形式。很多人買了可口可樂和曼妥思薄荷糖，玩“可樂噴泉”。更有甚者，他們每次外出郊遊或與朋友聚會時，都不可避免地會帶上這兩件寶貝，當場展示。沒有人會想到可口可樂已經變成了壹個玩具。簡而言之，它開發了可口可樂的整合和創新用途，間接提高了可口可樂的銷量和品牌的影響力。
當然，像可口可樂壹樣，除了大力宣傳其解渴的主要功能用途外，妳有沒有探索過產品的二次利用、綜合利用、情感利用、潛在利用、創新利用？
次要用途:是指出產品除了主要用途之外的第二個主要用途是什麽。換句話說，主要目的滿足主流目標市場和客戶群，次要目的滿足次要目標市場或潛在目標消費群體。就像20世紀60年代強生研發的嬰兒沐浴露和洗發水，希望媽媽們能給孩子使用這種無刺激、溫和的配方護理產品，但沒想到的是，很多年輕女孩也在使用這壹系列產品，於是強生調整了營銷策略，在穩定嬰兒護膚品市場的同時，大力開拓嬰兒用品的公認市場，成為老少皆宜、最受推崇的世界500強企業。如果妳不知道妳的產品有什麽二次用途，那就去找妳的客戶，觀察他們在用妳的寶寶做什麽。也許，還有壹個被忽視的大市場等著妳去開發！
綜合使用:指的是妳的產品與其他產品相結合時的新用途或新功能。換句話說，時髦的流行語就是:“混搭”！看看我們周圍的“混搭”。女生把氣泡雪碧倒入紅酒，男生把香濃的牛奶和方糖加入咖啡。孩子們吃著餅幹，喝著開心的“爽”。其實對於很多消費品來說，大部分都是這樣壹種“混搭”的狀態。優秀的企業往往能在自己的產品和目標客戶之間找到壹種高度親密的“混搭”關系，從而建立起牢不可破的“粘合力”，讓消費者永遠愛上妳的產品。
情感使用:單純強調物理功能的產品，往往只有半年的銷售壽命。如果加上情感的翅膀，有可能賣100年。就像現在還在賣的“腦白金”，地球人看膩了他的廣告，都希望“腦白金”那天說再見。但是，很少有人深入分析這樣壹款產品為什麽如此受歡迎。其中壹個核心原因是其他褪黑素在賣助眠功能。只有“腦白金”作為禮物賣給父母長輩，抓住了中國人“諸德孝為先”的文化傳統和情感主張。結合適中的定價策略和更有效的產品功能，在中國二三線市場，尤其是新疆、東北等農村市場廣受歡迎。當然，現在出現的延年顧靖模仿腦白金的做法，有行之有效的感覺，因為他並沒有在此基礎上進行有效的改造。別忘了，消費者不僅會產生審美疲勞，還會產生情感疲勞。
潛在用途:指產品的隱藏或未被發現的用途，或法律不允許的用途。這壹點必須引起多元化倉儲企業的重視。比如麻將這種普通人喜歡玩的娛樂，很容易成為賭博工具。但是，作為廠商，我們做不到這方面的宣傳。但如果暗示我的麻將牌很難騙，那就成了牌桌上的客人，滿足了壹些賭徒對正義的追求。當然，匯仁深寶在這方面做得非常好。“他好，我好”的性暗示廣告語，在不發布性保健廣告上做文章，無疑是非常高明的。值得註意的是，往往這種潛在的用途，而不是產品說明書上寫的用途，更能吸引消費者的註意力並試圖購買。
創新用途:顧名思義，就是將原有產品開發成獨特的功能用途。海爾的家電應該說是做的淋漓盡致。為四川農民開發的可以洗紅薯的洗衣機，為美國寄宿學生開發的可以當課桌用的袖珍冰箱，為球迷開發的硬盤彩電，都開創了自己的“藍海市場”。事實上，如果妳的產品在某些方面稍加改進，或者添加壹些輔料和成分，往往會產生不可思議的效果。美國壹個人開發了壹種新型食品——“油炸可樂”，它以可樂、芥末和巧克力為原料，成為2006年美國十大最有創意的產品。銷售額超過了3億美元。肯定是可口可樂公司在背後偷偷數錢，因為他們創造了可樂的新用途，不僅可以解渴，還可以像薯條壹樣當零食吃。哦，天啊，誰會不付錢呢？
總之，看完這篇文章，妳是否有所啟發？銷售超過65，438+000年的可口可樂，可以不斷突破產品生命周期，開發新的用途和市場。妳的產品要比他的技術含量高很多，所以要想好妳的產品是做什麽用的，給誰用的，有沒有其他用途。如果妳想大幅度提高銷售額，只要拿起電話問妳的客戶，妳對我們的產品做了什麽？找到更多的用途，就是用更多的價值滿足客戶，這可能是擺脫價格營銷，實現價值營銷的壹種方式。
把產品的賣點變成客戶關註的焦點
誰控制了消費者的註意力，誰就控制了市場和發展趨勢。在目前供大於求的同質化市場環境下，只開發了技術先進、功能多樣的人性化產品；突出產品的賣點；進行大規模的深度發行；采取高成本的整合營銷傳播活動，未必能帶來預期的效果，因為不僅很多競爭對手會立即跟進，稀釋自己的市場份額，而且對於每天接收幾十萬條商品信息，會造成信息過載，大腦會形成屏蔽保護。有效的方式是把產品的賣點變成消費者的購買點，更重要的是成為消費者關註的焦點，從而有效突破認知門檻，吸引和占領消費者的註意力。
廣告的冬天已經到來。我們還能做什麽？
在當今這個混亂復雜的社會，即使花了很多錢做廣告，往往也會事倍功半，得不償失。事實上，壹半以上的廣告費都浪費了。除了產品賣點、制作表現水平、媒體選擇不到位之外，更重要的原因是消費者正逐漸排斥和抵制廣告這種傳播形式。就算妳說的再好，消費者也不會在意。以填鴨式廣告的形式，未必行得通。這時候就要找到產品本身的賣點，結合消費者的關註點，讓消費者把產品傳播出去，獲得新的發展路徑:
事件爆款，將賣點升華為客戶關註的焦點！
事實上，很少有企業是通過大規模廣告獲得成功的，而獲得競爭優勢和市場份額的方法有很多。當今世界最大的食品跨國集團雀巢在上世紀初還是壹個名不見經傳的小食品加工企業。當時在歐洲，由於新生嬰兒缺乏營養食物，很多嬰兒經常死於營養不良。雀巢抓住了這個消費者的註意力。建議消費者給嬰兒吃雀巢麥片。改變雀巢命運的只是壹個偶然事件。據說有幾個重病的寶寶吃了雀巢嬰兒麥片後奇跡般康復了。因此，雀巢的食品在歐洲很受歡迎。在很多競爭對手還沒有完全理解的時候，雀巢已經奠定了發展的基礎，成為食品行業的行業領導者。看看今天雀巢奶粉的低級錯誤。真的很可悲，因為它正在把消費者以前關註的正面焦點變成負面焦點。從長遠來看，如果不調整，對自身發展會有壹定影響。
讓產品說出消費者的心聲！
妳的公司現在是如何與目標客戶溝通的？廣告？當然，我指的是電視或報紙等昂貴的傳播手段，那麽妳覺得效果如何？先說作者經歷的壹個有趣的案例:如果妳去過山東，就知道那裏的人不愛喝酒。壹瓶每斤55度的白酒，五分鐘就化為烏有，更別說啤酒了。我們壹般是按瓶算的，但是山東人，不管是女人還是青壯年，都是按捆喝的。小子，壹捆6-8瓶，看妳能喝多少捆。葡萄酒公司多如牛毛。
壹個縣平均至少有壹個釀酒廠，壹個白酒廠，大大小小有300多家。如何在競爭如此激烈的市場中脫穎而出？當時，在萊州這個產量不到65438+萬噸的中型啤酒企業，在不到100公裏的距離內，有47家競爭對手，包括日本啤酒大王朝日煙臺啤酒和中國啤酒龍頭青島啤酒。價格戰已經到了五毛錢壹瓶的啤酒，可謂慘烈。而且這家企業的財務狀況並不樂觀，年年虧損，銷量直線下降，根本沒有實力做廣告。
如何提高銷量，穩定銷量？如何從競爭對手身上拔槍？根據對市場的觀察，除了調整企業的產品線、價格、業務人員、渠道，深入調查後發現，山東人的“自戀情結”非常嚴重。忠誠、守信、豪爽是山東人的整體印象，這些形象與東北人的特點相似。然後在產品完全同質化的情況下，我們就可以在交流中形成差異，制造爭議話題。在山東的壹些BBS論壇上，發布了壹個重磅炸彈——“山東人，東北人誰更大方”。這篇文章壹下子吸引了很多“山東大俠”的關註。短短幾天，點擊量超過3萬次，回復超過500條，東北人和山東人的人物形象也在社會上被討論。於是同時公司基本沒花什麽廣告費，在產品包裝和宣傳海報上提出了“拼出我們膠東人的豪情”的鮮明品牌訴求，並隨包裝附上了評選膠東十大豪情的優惠宣傳卡。於是，它改變了過去銷量下滑的局面，成為了山東人自認為“很大膽很忠誠”的標誌性產品，讓產品說出了當地消費者的心意，成為了它的代言人。從而創造良好的社會效益和經濟效益。
讓員工成為消費者關註的焦點
現在我們很多企業認為營銷傳播就是通過媒體的廣告傳播，這恰恰忽略了企業內部傳播的影響力。妳的員工可能是妳產品最好的宣傳道具和口碑傳播者。比如國內有壹家生產女性內衣的小企業，沒有實力像黛安芬那樣做品牌形象廣告。他們搞內部營銷和溝通，給每個女員工十套不同類型的內衣，讓她們可以在業余時間邀請親朋好友到家裏來壹場“內衣秀”。由此，超過100的女性員工帶動了超過1000人的體驗和購買。他們成了產品的間接代言人，結果銷售額在短短三個月內翻了近壹番。許多經銷商聽到這個消息後也向這家公司訂購了產品。可見他們的員工是他們最好的消費者，也是口碑傳播者。利用好它們，不僅可以讓更多的消費者了解公司的特色和產品信息。也是互動營銷產生品牌效應成本最低的體現。
再比如，我在服務肯帝亞地板的時候，發現這個品牌在湖北武漢的銷量壹直名列前茅。所以在調查過程中，我發現原來當地經銷商的操作是不拘壹格的。除了店面布局和終端材料都是精心設計，他的員工更是讓人印象深刻。壹般建材行業的銷售人員大多找了壹些下崗女工作為主力去壹線打拼，但是這個經銷商卻招了藝術專業的大學生做他的銷售人員。這些女孩不僅年輕漂亮，而且非常友好。關鍵是他們不是為了賣地板而賣地板，而是為客戶提供壹整套的家居裝修方案，幫助客戶選擇各種建材和家電，指導客戶選擇什麽風格和顏色更適合自己的房間。結果很受歡迎，成交率能達到60%以上。看看自己的員工是不是只是銷售人員？難道不能引進有特色的人才來為題目的發展做貢獻嗎？
終端感知刺激優於654.38+0萬廣告費。
現在很多企業都非常重視終端建設，想方設法把終端做的活靈活現，創新產品展示。但操作方式差不多，只是多了幾堆，包括旗幟、海報、跳卡、易拉寶、電視專題片、宣傳片，效果並不明顯。為什麽會這樣？因為任何人都可以做妳做的事情，也許妳的競爭對手比妳做得更好。解決辦法只有壹個。個性化的終端設計壹定要根據本地終端所在的商圈和消費者的購買行為來進行，而不是全國全城都搞壹個。生動是基礎，只是給消費者看的。關鍵是終端感知刺激，引起消費者的關註和興趣。比如現在超市賣的橄欖油品牌有20多個，消費者在貨架上挑三揀四，不知道選哪個。曾經有壹個品牌的橄欖油阻止了許多綠色和新鮮的橄欖在它自己的堆下。這個小終端刺激了改善，它的銷量是那家店最好的。
當然，在很多情況下，端子架上的操作空間是有限的。然後搞異地推廣。在商店附近或門口取得突破，當然不僅僅是展示產品或讓消費者參與體驗。關鍵是激發消費者的購買沖動。壹家生產膠水的企業在終端做了現場演示，用膠水把碎玻璃壹塊壹塊拼接起來，其他競品紛紛效仿。後來，他們讓顧客用錘子打碎玻璃，自己粘上去。誰跑得快，朋友們就給誰獎勵。於是，人們紛紛效仿。他們應該怎麽做？他們把碎糊的玻璃再次打碎，重新拼接。現在，顧客們目瞪口呆，爭相圍觀。
再比如，我在服務紫羅蘭家紡的時候，發現公司壹直在強調自己的刺繡工藝達到了654.38+0萬針，但是這個賣點並沒有轉化為消費者的購買點，不會成為客戶關註的焦點。因此，建議所有進入紫羅蘭店鋪的顧客都獲贈壹個放大20倍的放大鏡，讓消費者用這種特殊的展示來刺激和感受654.38+0萬針帶來的美好和精致。那麽，妳的企業是否強大到足以刺激消費者在終端的感知？
總之，不管是什麽產品，傳播和推廣手段。要把產品的賣點變成客戶關註的焦點，在有限的時間、空間、環境下，用大量的信息有效地刺激和關註消費者的大腦，為銷售的提升錦上添花。
化模仿為創新
跟風模仿在各行各業無處不在，現在被廣泛質疑。媒體似乎視其為洪水猛獸，高舉“創新”之劍，將其打得體無完膚。是時候冷靜下來，辯證客觀地跟進模仿和創新的關系了:
首先，後續的模仿和我們想象的相差甚遠。會比創新更簡單容易，沒有太多成本，可能會消耗更多資源。因為壹個成功的商業模式、先進的技術、有效的管理模式、健全的機制，都是在特定的時間、空間、地域中，通過壹部分人的有機整合而形成的，是可以復制和復制的，不僅對自身的資源和能力要求很高，而且對各種要素和條件也有充分的了解。否則只能畫虎不畫狗，就像讓南昌飛機廠模仿美國壹樣。如果可能需要什麽條件？再比如，過去很多企業向Sziher學習，為什麽沒有學到足夠的東西成為第二個海爾？所以，跟風模仿本身就是壹種磨煉和改變自己的需要，否則很難達到有效的模仿跟風。筆者認為，跟風模仿要分階段，創新也要分階段。必須是因時制宜，因地制宜，因人而異，大致可以分為四個階段:
1，跟風模仿就是適應性創新！
總的來說，人的意識認為創新就是發明創造，但對於壹個組織來說，遠遠不止於此。現在媒體壹直在強調的“自主創新”，似乎不僅包括技術層面，還包括思想創新、管理創新、制度創新、文化創新。當然，對於中國絕大多數的企業來說，這些說法只是在撓他們的靴子，也就是說，他們在2008年的今天還能活著，已經很不容易了。他們的實力和規模大多是用所謂的世界500強標準來衡量的，這就好比螞蟻撼大象。沒有可比性。把那些大企業的創新模式拿給這些企業，毫無疑問價值不大。
就像壹個1歲的寶寶，在媽媽的指導下牙牙學語，邯鄲學步。這時候妳指望他像劉翔壹樣壹飛沖天跨越世界紀錄，往往違背了發展的客觀規律。這種做法短期內可能有效，但因為發育遲緩，缺鈣缺鋅，可能是我國企業平均壽命只有三年的重要原因。其實對於寶寶來說，能夠壹步壹步走的更快更穩才是關鍵。對於嬰兒來說，這本身就是壹個適應性的創新過程，因為壹切對他來說都是陌生的，隨時都在變化著外部環境。市場的變化可以快速調整。現階段基本都是抄襲，保證產品質量。這也是國內很多作坊式加工企業的運作模式。當然，對於已經走出成長初期的企業來說，走寶寶的路，不求突破，那就是另壹回事了。
2、先模仿就是創新！
對於有壹定規模和實力的中小企業來說，率先模仿就是創新，在技術不對稱、信息不對稱、消費不對稱、時空不對稱的條件下發起有效的搶先模仿運動就是創新！在這個階段，沒有必要投入太多的R&D費用或開發自己的管理系統。如果妳找到了對妳最有借鑒意義的標桿企業，率先模仿，就能在某壹階段獲得市場領先優勢。這樣的企業不壹定要有自己的R&D部門，但壹定要有自己的市場情報分析系統，可以研究相關業態，先找到要模仿的對象。
當然，選擇被模仿的企業不壹定來自於自己的行業，相關行業可能更有借鑒意義。另外，跨行業模仿可能會帶來更好的發展，但他們對行業的背景和特點缺乏了解，必須加以區分。比如壹家曾經做加工貿易的服裝企業，有壹次去法國找服裝的刺繡工藝和襪子款式模仿，在國內率先推出了四折刺繡工藝的全黑連衣裙。因其款式新穎，適合中老年女性的審美標準，在中國東北和東南亞，尤其是伊斯蘭國家很受歡迎。銷售額立刻從300萬增長到4000多萬。因此，重要的是找到關鍵的模仿者。值得壹提的是，模仿的對象可能不是指頂尖的大企業，而是尋找自己適合的可以模仿的企業作為榜樣。
選擇模仿和跟進的時機也很關鍵。時機對了，事半功倍。就像新天葡萄酒在國內葡萄酒市場還遠未成熟時，率先照搬國外“賣酒當啤酒”的模式，采取低價策略推進“葡萄酒普及運動”。結果消費了4億，公司總部從上海浦東遷回新疆。眾所周知，國外的葡萄酒市場已經培育了上百年，中國才剛剛開始。在壹個不恰當的時間和地點，只是別人機械照搬別人套路的鋪路石。
當然，抓住機會，有時候沒必要模仿100%。彼得斯說:“如果為最終1%產品的完整性所做的努力可能會導致市場的流失，那就得不償失了。”