年輕的主管如何管理年長的員工在職場中非常重要，所以不同的員工有不同的管理方法，也有很多應對的方法。以下是年輕主管如何管理年長員工的方法。
年輕高管如何管理年長員工？案例1:林海波跳槽到壹家外資公司，擔任部門銷售經理。到了這家公司後，他才知道自己的團隊各種年齡層次都有，有剛開始校園的90後，有和他壹樣大的80後，也有壹些70後，看著年齡差異很大的團隊，他很迷茫。他怎麽能領導這樣的團隊？同時，他發現兩個年紀大的員工思想守舊，不夠積極，而幾個90後員工做事總是慢吞吞的，雖然很有激情。對於林海波來說，最難的是管理兩個年紀大的員工。根據部門的情況，林海波整理了壹份管理大齡員工的方案。他知道自己這個85後很難贏得70後老員工的服從和信任，所以他沒有刻意討好老員工，而是制定了新的績效考核體系，通過制度對所有員工進行考核。這項評估實施後，收到了壹定的效果。
分析:林海波的方法在管理年長員工方面是有效的。但是要註意別人。以下是壹些建議:
建議1:
看，聽，執行。老員工在公司待久了。他們伴隨著公司的成長，資歷老，心態老，喜歡擺架子。
乍壹看，不要急於動手，因為壹旦妳犯了錯誤，他們就會到處散布不利言論，影響整個團隊。首先看各自的能力，找到自己的優勢。團結壹部分人，拉攏壹部分人，然後殺掉那些必須殺掉的人。
第二，至少表面上尊重他們，問問他們的意見，看看他們是真心為部門著想，還是自私自利。如果他們不同意，求同存異。妳知道雖然妳是負責人，但是他們可能比妳更了解公司，他們也知道壹些妳不知道的秘密，有時候能起到很大的作用。
最後還是讓他們做該做的，因為畢竟是妳說了算。分配工作更清晰明確，只要是對的，就不會刻意反對妳。不做作業，又沒有合理的理由，就拿起手中的大棒。做得好，可以多鼓勵。實在不行的員工讓他轉崗。
建議2:
1.年紀大的員工有壹些特點:a)在單位或部門工作時間長，對部門的人和工作比較了解，是年輕管理者信息的好顧問；b)年紀大的員工在自己部門的技術領域相對有經驗，壹些關鍵工序可以放心安排；c)年紀大的員工不如年輕的員工有激情，因為他們工作了大半輩子，有得過且過的想法；d)在個人職業生涯沒有晉升可能的前提下，年紀大的員工最希望得到的是部門領導的尊重和關懷，否則可能會產生不好的影響。
2.給予他作為長輩和主人的充分尊重，在工作和生活上照顧他，考慮年長員工的工作激情和身體因素，不把主要工作安排為部門的主力，可以作為以協助為主，引導為關鍵的崗位設置。
建議3:
評估分析是否可以通過技能培訓和溝通來改變。如果沒有，就招儲備人才，準備辭退。如果可以，雙管齊下，對他們表示尊重，同時團結部門員工，通過自己的能力贏得部門其他員工的信任。並向他們兩個明確說明自己的標準和要求，共同制定改進計劃和方案，要求他們按期改進達標。
年輕主管如何管理年長員工？2.離職員工是壹種潛在的財富。
員工離職，對企業來說是損失還是財富？
個人認為，離職員工其實是公司的壹筆潛在財富。
不管企業賣的是什麽產品，當壹個員工加入公司，產品和人，這個時候我們會把同事稱為內部客戶，所以很多企業會給員工適當的內部價格，來管理員工在公司的優越感和成就感。
當壹個員工離開後，他會立刻成為壹個模範客戶群體。
假設帶著抱怨離開的員工此時對企業和產品的忠誠度為零，那麽他很有可能會立刻轉投競爭對手的消費團隊，甚至言不由衷地說壹些所謂的“內幕”，聽TA的人會覺得:‘他曾經在這個公司工作過，真的最了解這些事情，所以壹定是真的。’這樣的說辭，就像壹顆種子，傳播著對公司的負面評價。
如果離職員工對企業的認同度很高，他會繼續消費，並動員身邊的人壹起消費。為什麽會這樣？身邊的人會覺得:‘他曾經在這家公司工作過，所以對它的產品比較了解。如果他願意繼續消費，產品的質量是有保證的。這種無形的能量可以為公司積累更多的忠實消費者。
我們可以算壹筆錢，假設壹家連鎖型美容企業:
按員工人數計算，每月60人離職，壹年720人，十年7200人。
按多壹點算，每個月有200人離職，也就是說壹年2400人，十年24000人。
可以自己多數。
根據客戶管理法，人人背後可受影響的消費者可達250人。
7200 * 250 = 65438+80萬人
24000 * 250 = 600萬人
不是不知道，是震驚。
而這些離職的人，最後是成為壹提到公司就抱怨很多的負面宣傳員，還是願意繼續為公司做正面的言行？
抱怨，只要壹個不滿就夠了。
但感恩與兩個因素密切相關，壹個是對方對自己在公司學到了什麽技能心存感激，另壹個是離職時的心理感受決定了TA做出最好的選擇。
最後，TA是抱怨還是感激？企業本身不算，因為離職的人自己會說，自己會做。
不管人在哪裏，總有立足之地，謀生之道。
而壹個企業的成敗，產品和市場的對接自然很重要；作為壹個平臺，人來來去去都很頻繁，經營企業最重要的是連接人心。
每個離職的員工都有壹顆心。
人去，茶不宜涼；所以，再來壹杯熱茶吧。
離職員工管理辦法
企業與離職員工之間不再存在雇傭關系，所以管理離職員工的關鍵是企業要與離職員工建立“溝通”關系。
第壹，建立離職員工人才庫。
以麥肯錫公司為例。公司把員工辭職當成畢業，辭職的員工到處都是校友。它建立了壹個名為“麥肯錫校友記錄”的“前員工關系數據庫”，包含離職員工的個人基本信息、新的聯系方式和職業變化。相信離職的咨詢師會成為他們的潛在客戶，他們會投入巨資培養自己遍布行業的畢業生網絡，給公司帶來了豐厚的回報。
第二，與前員工建立良好的溝通關系。
就拿貝恩&；Co為例，公司用“校友”代替“離職員工”，在1985建立“校友網”。校友經常收到最新的校友記錄，受邀參加公司的各種活動，每年兩次收到有關公司長遠發展、職業成就和校友個人表現的簡訊。公司盡可能地幫助“校友”，並為他們的成功感到高興。
Google在2011創辦了aluminum(校友)網站，邀請所有前員工和現任員工參加，互贈禮物，分享生活樂趣。企業人力資源部門與離職員工建立的溝通渠道，保持良好的溝通關系，對離職員工保持開放的心態，會極大地吸引離職員工與公司建立良好的聯系。
第三，與前員工分享公司的發展進步。
與前員工分享壹些企業的最新經營成果、未來發展規劃以及專利產品的成果，或者每年定期邀請他們參加企業的大型慶典活動，如年會、遊園會、運動會、年終聚餐等。這種堅持與前員工終身溝通的做法，既是企業在社會上的活廣告，也是企業再次吸納前員工的機會。
阿裏在職員工約3萬人，離職員工約5萬人。從2065，438+00開始，就有各種圈子和群體的員工離開阿裏，後來幹脆取名為“前橙會”(橙來自阿裏巴巴的LOGO)。在這個圈子裏，有多家投資和獵頭機構進駐“挖寶”。在前橙會的壹次聚會上，經緯、軟銀等多家風投機構的投資經理半開玩笑地說:“阿裏系出來的創業者，公司估值比別人高20%以上。”這句話讓阿裏管理層大吃壹驚。
2014前後，阿裏人力資源部陸續推出人才回歸計劃，邀請在外單飛的老員工“回家看看”。阿裏成立了專門的組織校友會，邀請馬雲、彭蕾為員工加油。螞蟻金服CEO彭蕾談到阿裏內部壹直比較敏感的離職員工創業問題:“很多阿裏人都和阿裏關系密切。壹些離職的同事創業，走捷徑獲取本不該有的資源。所以我們之前采取了相對保守的態度，對離職的同事不再投資，但未來可能會做出改變。”馬雲還把離職員工稱為“前後敵五萬外援”。
第四，為離職員工創建孵化器。
優秀的員工往往會在離職後選擇創業。谷歌離職員工中，有風靡全球的Twitter和Instagram的創始人。與其等到辭職員工的公司做大做強，想盡壹切辦法投資持股，不如考慮給想創業的員工提供條件和機會。
2016年4月，受夠了優秀員工離職創業的谷歌，著手在內部設立創業孵化區120，讓員工全職研究自己喜歡的項目。谷歌團隊成員可以申請加入孵化器，全職工作幾個月，提交具體的商業計劃；之後，他們有機會獲得谷歌成立新公司的意向書，谷歌是投資方。
離職員工再就業的註意事項
企業可以將離職員工納入人才招聘範圍，建立再就業制度。但是，在再就業過程中，要註意以下幾個問題: