薪酬結構是根據公司的經營戰略、經濟能力、人力資源配置策略和市場薪酬水平，為公司不同價值的崗位制定不同的薪酬水平和薪酬要素，並提供確認員工個人貢獻的方式。
基本信息
中文名
薪酬結構
外國名字
工資結構
目錄
1定義
2導言
3設計目的
4準備工作
5個設計要點
6個類別
7現場方法
8內容
9設計調整
10關鍵字
11政策
12組件
折疊並編輯此段落定義
薪酬結構策略，即薪酬應該由哪些部分組成，各部分占多少；工資分多少級，級與級之間有什麽關系？
如果壹般水平差距較大，重點鼓勵高層次人員；如果級別差距小，工資會更平均。
薪酬結構是指對同壹組織中不同崗位或技能的員工薪酬水平的安排，它強調薪酬水平的數量、不同薪酬水平之間薪酬差距的大小以及確定薪酬差距的標準。它反映了企業對不同崗位和能力的重要性和價值的看法。
薪酬結構的確定要註意兩點，壹是其制定過程要科學合理，二是薪酬之間的差異是否合理。壹般有兩種設計思路，壹種是傾向於平等的薪酬結構，壹種是傾向於等級的薪酬結構。
薪酬結構必須滿足公司運營對薪酬的基本要求——三個公平性和可操作性。薪酬公平主要體現在三個方面——內部薪酬公平、外部薪酬公平和個人薪酬公平。薪酬的可操作性是指薪酬在實際操作中能夠滿足員工崗位調整、能力提升和績效認可的要求。
折疊和編輯此段落的介紹
外部薪酬比較的公平性從事相同工作的其他組織與當前組織之間的薪酬差異。同壹組織內部薪酬比較的公平性，從事不同工作的員工薪酬差異。員工薪酬比較的公平性:相同工作不同績效的員工之間的薪酬差異。
工資曲線:根據各等級工資率折算的實際工資額。轉換率越高，薪資曲線的斜率越大。管理者的薪酬曲線通常采用邊際遞增的方法(等級越高，薪酬遞增率越高)。
出於設計目的，折疊並編輯此段落
薪酬結構的設計屬於薪酬體系中的壹個子模塊，因此薪酬結構的設計必須服從薪酬體系要實現的目標這壹前提。薪酬制度主要有兩個目的:壹是保證企業合理控制成本，二是幫助企業有效激勵員工。
折疊和編輯此段落的準備工作
準備:
1，在分析公司戰略的基礎上，確定人力資源戰略，進而制定企業的薪酬戰略；
2.完成職位分析，得到三個結果，即職位描述、職位分類(包括職位社區圖和職位等級表)和職位編制；
3.通過外部對標和內部診斷，做好企業內外部薪酬調查，企業薪酬水平的確定和調整標準應以內外公平為基礎。
先決條件
薪酬結構設計的首要前提是崗位群體的科學劃分。
薪酬結構需要隨著工作性質的不同而變化。
壹般來說，工作是根據工作內容和性質，按照工作性質來分類的。通常，我們看到以下五類工作性質分類:
1，管理順序:
從事管理工作，有壹定管理崗位的崗位。通俗的理解就是“手下有兵，因其負有計劃、組織、領導、控制的職責，成為企業發放薪酬的主要依據”。比如壹般企業使用的相對寬泛的“中高層”概念；
2.功能序列:
從事職能管理、生產管理等職能工作，不具備或不完全具備管理職責。與上述“管理序列”不同的是，該職位可能有下屬，但企業薪酬的主要依據不是其計劃、組織、領導和控制的職責，而是其協助和支持的職責；
3.技術順序:
從事技術研發、設計、運營的崗位需要壹定的技術含量，企業支付的主要依據是崗位所具備的技能。壹般有償項目不以計件形式體現，但少量項目獎金不排出；
4.銷售順序:
指市場專職銷售的崗位，壹般工作地點不固定；
5.操作順序:
指在公司內部從事生產或銷售的崗位，壹般工作場所相對固定。
折疊編輯本段的設計要點
1，固定工資
a)？建立固定月薪的目的是保證員工的基本生活收入。
b)月固定工資下限:壹般具體下限數字必須大於當地低保標準線。
c)固定月薪比例:壹般來說，考慮到年度基本收入和職級，職級較低的員工固定月薪比例較高。
2、績效工資
a)設立月度績效工資的目的:相對於年薪的延期發放，是壹種短期的檢查和激勵員工工作的方式，主要與工作完成的及時性和質量掛鉤。具體考核指標可分為負面指標、定量指標和定性指標、臨時性重點任務指標。
b)月績效工資上限:由於與考核結果掛鉤，屬於浮動不確定收入。因為管理層需要綜合考慮各種成本，如果浮動比例過大，壹方面員工會因為覺得不安全而增加流動概率，主觀上抵制考核，從而增加考核難度，達不到提升績效的最終目的。
c)月績效工資比例:綜合考慮年度基本收入和職級，壹般來說，職級較低的員工績效工資比例較低。
3、拖欠工資
a)設置年薪延期支付的目的是:
相比每月的績效工資，是壹種長期的考核和激勵員工的方式。因為有些工資短期內看不到實際效果，需要很長時間才能體現出效果，所以保留了壹些基本收入作為這部分工作的考核。
因為年前離職率比較高，所以年薪的延遲發放在壹些公司也可以作為降低離職率的手段。
緩解企業日常現金流壓力
b)年薪延期支付上限/比例:壹般為10%~20%，可通過年終雙薪等科目支付。
4、企業績效
a)建立企業績效共享的目的:
體現了內部收入的公平性，計件制和提成制下員工的收入與自己的業績直接掛鉤。當企業超額完成既定計劃時，需要設立這個科目來協調內部公平。
說明員工收入與企業績效之間存在正相關關系:當企業未能完成既定計劃時，可以通過減少年度延遲發放工資的金額來實現；當企業超額完成既定計劃時，可以通過本科目實現。
b)企業績效分成上限/權重:具體金額和權重沒有限制，但整體金額和權重不能太大。
應該有儲備機制，用充裕的資源彌補欠款，所以金額不能太大。
收入是剛性的，必須考慮企業的可持續發展，所以金額不能太大。
企業績效分成是錦上添花，所以比例不能太大。
5、工齡工資
a)建立年資薪酬的目的是獎勵員工對企業的忠誠度，增強企業的凝聚力。所以，工齡工資的多少與在公司連續服務的年限成正比。
b)工齡工資上限:壹般上限定在10年，因為
企業總是有成本控制的壓力。
人的價值是有貶值的，培訓只能減緩價值的下降，所以要鼓勵員工適當流動。
企業需要傾聽不同的聲音，不斷沖擊舊的思維和習慣。
c)年資薪酬比例:年資的長短並不代表員工的實際能力，這與公司為職位價值買單的設計思路相沖突，所以年資薪酬比例不宜過大，小於15%。
6.津貼
a)設立各種補貼或補助的目的:屬於保健因素，缺少了會影響滿意度。
b)各種補貼或補助的上限:由於屬於企業額外人工成本，應嚴格控制，具體金額需根據當地通信計費實時調整。
c)各種補貼或補貼科目的設置:具體科目的增減可以根據企業的實際情況而定，比如在重點改善企業學術結構的時期，可以增加學術工資。
7.銷售獎金
如何確定銷售獎金:
首先要考慮銷量的達成。通常情況下，我們只有超過壹定的銷售保證才能獲得獎金。
其次，考慮客戶開發、回款速度、市場調查報告、客戶投訴、企業規章制度執行等指標進行綜合評價。
8.計件工資率
由生產經營員工根據產品的實際產量、質量、總成本、安全、現場管理等綜合確定，以激發生產人員的生產積極性，提高生產效率，提高產品質量，降低生產成本。
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在“管理上市”系列的“上市策略”中，Yintl比較了各個類別的薪酬結構:
折疊位置基礎
薪資結構:基於完成的工作和市場。
價值評估對象:獎勵要素
價值量化:獎勵因素水平的權重
轉化為薪酬的機制:給予反映標準薪酬結構的積分
加薪:晉升
管理者關註的是:員工與工作的匹配，晉升與分配，通過工作、薪酬、預算控制成本。
員工的關註點:尋求升職以賺取更多工資。
程序:工作分析，工作評估
優點:明確的期望，有進步的感覺，根據所做工作的價值支付報酬。
缺點:潛在的官僚主義，潛在的缺乏靈活性。
折疊技能基礎
薪資結構:基於認證技能和市場。
價值評估對象:技能板塊
價值量化:技能水平
轉化為工資的機制:技能認證與市場定價
薪資提升:技能獲得
管理者關註:有效利用技能，提供培訓，通過培訓、技能認證和工作安排控制成本。
員工的關註點:尋求技能提升。
程序:技能分析，技能認證
優點:持續學習、靈活性和簡化使用的人員數量。
缺點:潛在的官僚主義，對成本控制要求高。
折疊能力的基礎
薪酬結構:基於能力或能力發展和市場。
價值評估對象:能力
價值量化:能力水平
轉化為薪酬的機制:能力認證與市場定價
薪資提升:能力發展
管理者關註的重點是通過能力認證和工作安排，確保能力帶來附加值，提供能力發展的機會，控制成本。
員工的關註點:尋求能力的提升。
程序:能力分析，能力認證
優勢:持續學習，靈活，橫向流動。
缺點:潛在的官僚主義，成本控制要求。
折疊不同的結構
“廣義薪酬”包括外部薪酬和內部薪酬。典型的外部報酬是經濟報酬，即貨幣報酬。
“內在回報”包括個人成就、個人成長和社會地位。
折疊編輯本段落字段的方法
埃默裏大學的傑弗裏·索南菲爾德(Jeffrey Sonnenfeld)提出了壹套標簽理論，它有助於我們理解組織文化之間的差異以及個人與文化之間合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確定了四種文化類型:
折疊學院類型
學術組織是那些想要全面掌握每壹項新工作的人的地方。在這裏，他們可以不斷成長和進步。這種組織喜歡雇傭年輕的大學畢業生，為他們提供大量的專業化培訓，然後指導他們從事特定職能領域的各種專業化工作。索南菲爾德認為，學術組織的例子有:IBM、可口可樂、寶潔等。
折疊球桿型
俱樂部公司非常重視適應、忠誠和承諾。在俱樂部組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗至關重要。與學術組織相反，他們把管理者培養成通才。俱樂部組織的例子包括聯合包裹服務公司、達美航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊。
折疊式棒球隊類型
棒球隊是鼓勵冒險和創新的組織。招聘時，從各種年齡和經驗水平的人群中尋找有才能的人。薪酬體系是以員工的績效水平為基礎的。因為這種組織對工作出色的員工給予巨大的獎勵和更大的自由，所以員工壹般都很努力。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告公司、軟件開發和生物研究等領域，這類組織較為常見。
折疊堡壘式
棒球公司重視創新，堡壘公司關註公司的生存。這些公司以前大多是學院型、俱樂部型或棒球隊型，但在困難時期衰落了，現在盡力保證企業的生存。這類公司工作保障不足，但對喜歡流動和挑戰的人有吸引力。堡壘組織包括大型零售店、林業產品公司和天然氣勘探公司。
薪酬體系的設計也與組織的文化相匹配。不同等級差別很大的薪酬制度適合強調等級的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。在強調壹致性的文化中，很難實施通過獎金和榮譽來激發員工創造力的措施。壹個想要培養合作氛圍的組織，不應該過分強調薪酬的職能意義。
這就是經濟管理中的“場補償法”。
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薪酬結構基本工資:基本工資是員工勞動收入的主要部分，也是決定其勞動報酬和福利待遇的依據。它具有常規性、固定性、基準性和綜合性的特點。基本工資分為基本工資、工齡工資、職務工資、技能工資等。在我國，根據勞動法，基本工資在每個地區都會有其最低標準。
加班工資:是指員工在正常工作時間以外工作所獲得的報酬。《勞動法》明文規定，用人單位應當按照下列標準支付勞動者加班或者延長工作時間工資:
1.工作日安排勞動者延長工作時間的，每日或者每小時支付不低於正常工作時間工資的150%的工資報酬；
2.休息日安排勞動者工作又不能安排補休的，支付不低於本人日或者小時正常工作時間工資的200%的工資報酬；
3.法定休假日安排勞動者工作的，每日或者每小時支付不低於正常工作時間工資的百分之三百的工資報酬。
獎金:獎金是企業和用人單位對員工過度勞動或勞動表現突出而支付的壹種激勵性工資，是企業為鼓勵員工提高工作效率和質量而支付的貨幣獎勵。所以相對於基本工資，獎金是非常規的、浮動的、非普遍的。企業常見的獎金有考勤獎、超產獎、節約獎、年終獎、效益獎。
補貼:指企業為補償職工特殊或額外的勞動消耗和從事特殊作業而支付給職工的報酬，以及為保證職工工資水平不受物價影響而支付給職工的物價補貼。常見的津貼有:夜班津貼、出差津貼、降溫費、特種作業津貼、出差津貼、住房津貼、夥食津貼等。
福利:職工福利是以非現金形式支付給職工的壹種報酬。員工福利可以分為兩類:法定福利和公司福利。法定福利是國家或地方政府為了保障員工利益，強制各類組織實施的薪酬部分，如社會保險；企業福利是基於自願的企業。員工福利包括:補充養老、醫療、住房、壽險、意外險、財產險、帶薪休假、免費午餐、班車、員工娛樂活動、休閑旅遊等。
辦公環境:指為員工創造良好的工作氛圍，是企業重視人的情感、需求和激勵的體現。
成長機會:是指結合自身企業目標，有計劃、有目的地對員工進行專業知識、業務技能或管理技能的培訓，為員工創造學習和提高專業知識技能或管理技能的環境。
折疊和編輯本段的設計調整
折疊調整的原因
由於勞動力市場價格、組織結構、競爭對手薪酬結構的調整，以及新員工的加入，原有的薪酬結構不合理，得不到大多數員工的認可，無法發揮應有的激勵作用。這時候就需要對薪酬結構進行適當的調整，以適應變化了的形勢。
折疊設計和調整
薪酬結構的設計和調整應遵循三個原則，即公平性、激勵性和可操作性。設計和調整薪酬結構的常用方法包括:
1，增加薪級。
2.降低薪級。
3.調整不同等級的人員規模和工資比例。
折疊策略選擇
戰略方法的基本前提是適應性。所以確定薪酬結構的思路是，薪酬結構要適應組織，支持工作完成的方式，適應組織的經營戰略，這樣組織才會成功。這樣的薪酬結構會鼓勵員工的行為與組織目標保持壹致。
但是讓薪酬結構內部壹致是什麽意思呢？有兩種策略可供選擇:(1)如何根據組織設計和工作流程確定薪酬結構；(2)薪酬結構中各層級的薪酬如何確定。
第壹，薪酬結構
低成本、以顧客為中心的經營策略需要與組織結構緊密相關，比如麥當勞或沃爾瑪。他們的任務或程序在工作中有詳細的規定。如果妳去克利夫蘭、布拉格或者上海的麥當勞，妳會發現這些分店非常相似。他們的工資結構相似。服務員和食材兩個崗位分工明確，工作盡量回避。這兩個位置幾乎沒有重疊。漢堡包上放多少番茄醬是預先確定的，甚至收銀機的鍵上都標有菜單項，而不是價格。不同崗位之間的工作差異比較小。
與麥當勞相反，微軟的經營策略要求頻繁的產品創新，縮短產品市場化的周期。像微軟這樣的公司，需要對外界保持敏感，不斷創新和調整。軟件工程師即使在壹天中也有不同的角色，這就需要微軟的薪酬體系適應這種靈活性。因此，為了適應這種頻繁的變化，其薪酬體系不需要受到組織的嚴格限制。
第二，平等結構
薪資結構可以偏向平等和等級。體現平等的薪酬結構往往等級較少，相鄰等級之間以及最高薪酬與最低薪酬之間的差距較小。
美國薪酬差距擴大的原因在於，股票期權在20世紀90年代中期被納入經理薪酬，這些期權後來經歷了不可預測的升值。每年4月，商業雜誌都會公布壹些美國公司的薪資差距，差距大得驚人。最著名的例子是迪士尼首席執行官邁克爾·埃斯納的工資。1997年，他的基本工資是75萬美元，他行使了5.65億美元的股票期權。艾斯納表示，他需要出售壹些股票來支付900萬美元的獎金稅。很明顯，他沒有從工資表中扣除稅款。
艾斯納的薪水無法與迪士尼的米老鼠、唐老鴨和白雪公主相比。那些演員每小時的報酬是9-15美元，而艾斯納先生每小時的報酬是1210美元(如果我們假設艾斯納先生壹天工作24小時，壹周工作7天，壹年工作52周)。
但是，平等的薪酬結構也會造成壹些困難。例如，本傑瑞家居用品公司是壹家高級冰淇淋供應商，它壹直努力保持最高工資與最低工資的比例為7:1(創業之初亞裏士多德主張的比例為5:1)。工資差距小反映了工人應該與管理層的收入密切相關的思想。小小的差距確實讓氣氛變得輕松，也起到了很好的社會宣傳作用。然而，這種努力最終成為招募的障礙。
工資分配。假設壹個組織的工資預算是X，要分配給所有員工，那麽有很多方法可以選擇。妳可以用公司人員來劃分工資預算總額，這樣就可以給每個員工發放相同數額的工資。但世界上很少有組織能如此平均地分配它。大多數情況下，不同員工的工資是不壹樣的。
研究人員用基尼系數來說明工資的分配。基尼系數為零，也就是說大家拿的工資是壹樣的。基尼系數越大(最大值為1)，不同檔次之間的薪酬差距越大。
折疊設計系數
1，外部國家宏觀經濟，通貨膨脹，行業特點及行業競爭，人才供給等。；
2、公司內部的盈利能力和支付能力，對人員的素質要求；企業發展階段、人才稀缺程度、招聘難度、公司市場品牌和綜合實力等
折疊設計
壹是其職位級別，二是個人技能和資歷，三是個人業績。分別是崗位工資、技能工資和績效工資。
1.崗位工資主要由崗位級別決定。
2.績效薪酬是對員工實現企業目標的獎勵，即薪酬必須與員工為企業創造的經濟價值掛鉤。
3.薪酬體系的實施和修訂
折疊並編輯此段落關鍵字。
工資結構，工資結構，工資結構，工資結構。
折疊和編輯此段落策略
薪酬結構主要是企業整體薪酬中包含的固定部分薪酬(主要指基本薪酬)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)的比例。可供企業選擇的薪酬結構策略有:
折疊高彈性模式
這是壹種極具激勵性的薪酬模式。績效工資是薪酬結構中的主要部分，基本工資處於非常次要的位置，占比非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例相對較低，浮動部分比例相對較高。在這種薪酬模式中，員工能拿到多少薪酬完全取決於其工作表現。員工業績優秀的時候工資很高，業績很差的時候工資很低甚至為零。
折疊穩定模式
這是壹個高度穩定的薪酬模式。薪酬結構中基本工資是主要部分，績效工資處於非常次要的位置，占比非常低(甚至為零)。即薪酬中固定部分比例比較高，浮動部分比較小。在這種薪酬模式下，員工的收入非常穩定，不費吹灰之力就能拿到全額工資。
折疊諧波模式
這是壹種激勵穩定的薪酬模式，績效工資和基本工資各占壹定比例。當兩者的比例不斷調和變化時，這種薪酬模式就可以演化為激勵導向型模式或穩定型薪酬模式。
折疊並編輯該段落的元素。
薪酬結構由基本薪酬、福利薪酬、各種津貼、薪酬的彈性部分和激勵薪酬組成。
壹、基本工資:也叫基本工資，由崗位工資和技能工資組成。崗位薪酬通過對不同崗位的價值評估分析，劃分為若幹等級，並對應相應的薪酬。技能工資需要根據在職人員的資歷、職能、能力等因素進行分級，並對應相應的工資。但崗位評價和技能等級評定是壹個系統工程，需要完善的管理制度，只能在崗位相對固定的情況下進行。所以暫時在控制工資總額的情況下采用薪酬制度，待時機成熟後再進行薪酬改革。
二、福利薪酬:福利薪酬是薪酬的另壹種形式，強調對員工未來的保障，如醫療保險、失業保險、養老保險等等。其項目和級別按照國家、地區和公司的相關規定執行。
三、各種津貼:各種津貼是對工資的補充，壹些特殊的工作崗位，或者在企業中擔任特殊的職務，或者為企業做出特殊的貢獻，都有享受特殊優待的權利。
第四，薪酬的彈性部分:薪酬的彈性部分是指個人發展、心理收入、生活質量、教育培訓、文化生活。這是物質激勵之外的精神激勵，而且對很多人來說，它的分量很重要，是壹種讓員工受益終身的薪酬。
第五，激勵性薪酬:績效薪酬全額浮動，根據公司績效考核標準對每個員工的表現和業績進行考核，根據考核結果確定其應享受的績效薪酬。績效工資將員工利益與員工個人業績和公司業績結合起來，體現多勞多得的分配原則，充分調動員工的潛能。績效工資按月發放。
總結:
生存基礎和基本工資是社會人生存和發展的基本和必要條件。“生存基礎”是人類生存、生活、存在和發展所必需的。它既可以吃，可以住，可以穿，可以用，可以代替別人，也可以給人精神上的滿足，精神上的慰藉。
人不能離開“生存基礎”。最簡單的例子就是人不吃飯就活不下去。“吃”是人生存的基本要素之壹。人如果長時間不吃飯，或者餓肚子，就會營養不良，會逐漸死亡(如果有人不信，不妨試試餓幾天)。
大自然賦予人生命和生存的基礎，是生命、生活和存在的前提。擁有和獲得存在的基礎是人類與生俱來的合法權利。
在社會化大生產條件下，基本工資是社會勞動者通過勞動購買或滿足衣食住行等基本生存要素而獲得的勞動報酬。
基本工資總額(C)=夥食工資+服裝工資+住房工資+走路工資+其他消費支出。或者說，基本工資總額c = 451.4x+851x/n(x代表每日食物支出標準，n代表不含住房支出和交通支出的恩格爾系數)。