管理者應該具備哪些能力？1 1.創新能力和自我突破能力我們之所以把創新能力和自我突破能力放在10能力的首位，是因為我們在管理的過程中必須要有創新能力。創新能力是以突破自我能力為前提的。不能突破自己，就不可能有創新能力。
2.正確的成本概念就成本的概念而言，我們壹般只從人、物等方面考慮費用的節省。其實還要加上壹個概念，提升人的積極性也是降低成本的有效措施。如果人的積極性提高了，可以自願承擔更多的工作，那麽企業至少可以降低招人的成本。
3.適應技術創新科學技術是第壹生產力，技術創新是企業生存和發展的必要條件。管理者要有突破自我、銳意創新的意識，註重技術更新。
4.適應市場變化的能力市場經濟的本質是不斷適應供求關系的變化，價格會跟著市場走。這就決定了變化是市場的常態。適應市場經濟，就要有適應變化的能力。
5.準確識別經濟信息的能力面對信息時代的海量信息，如何正確有效地篩選和利用信息成為企業制勝的要素之壹。管理者應該具備這樣的能力。
6.全面提升下屬綜合素質的能力作為管理者，妳應該具備全面提升下屬綜合素質的能力。如果妳的下屬在和妳共事壹段時間後素質沒有提高，那只能說明是妳的問題，是妳的管理者的疏忽。
7.完成企業管理的專業能力和分析能力不是純粹的管理。很多時候，不同行業、不同企業類型的管理工作往往具有不同的特點，所以這就要求管理者不僅要掌握管理的壹般技術，還要具備專業能力和獨立分析解決問題的能力。
8.人際溝通技巧企業管理就是對人的管理。與上級、下屬、同事和外界溝通是管理者非常重要的素質之壹。
9.綜合判斷能力管理者是企業的舵手，企業的重大決策往往是管理者做出的。管理者的眼光不應該局限於某壹部分，而應該站在壹定的高度，對復雜的問題進行綜合判斷。
10.尋找、分析、提出解決企業內外部問題的對策，只是問題的壹半。如何正確執行計劃，並通過及時反饋糾正錯誤，這是問題的另壹半。所以管理者解決問題不僅需要分析能力，還需要很強的執行力。
管理者應該具備的能力包括哪些2 1應該具備壹定的思想素質，也就是說管理者不僅要會處理事和人，還要善於思考。
優秀的管理者應該有能力清晰地描述自己的願望，尤其是要實現的管理目標；能夠清晰的表達自己的想法；具有強烈的信息意識，善於利用和捕捉信息，註重提高信息的數量和質量，以促進管理的高質高效。提高概念技能需要企業管理者做到以下三點:第壹，要有理解某壹事物或事件的整體或全貌的能力。二是能夠了解和掌握某壹事物或事件對整個組織的作用。第三是能夠預見這個事物和事件未來的發展趨勢。這是管理者在管理過程中不可或缺的素質，我們必須努力提高。
2.人格培養。管理者的人格是影響管理成敗的重要因素，不可低估，也不可輕視。
壹個成功的經理必須謙虛、誠實、開明和努力工作。自信。管理者要相信自己，不斷增強信心，堅信自己有能力把企業做好。能夠正確處理經營企業過程中的壹些暫時的困難和挫折，百折不撓，敢於應對各種困難和挑戰，這樣才能永遠立於不敗之地。謙虛。管理者面對管理對象的性格不同，受教育程度有高有低。管理者必須以謙虛為本，虛心向管理對象學習，加強思想交流。那種沒有調查研究就自以為是的行為，會使自己脫離群眾，難以在群眾中樹立威信。要謙虛。謙益，滿損，巍峨的城墻，無欲則剛，海納百川，氣度極大。企業管理者要虛心，培養寬廣的胸懷。
3.要有公關的素質，實行社會主義市場經濟，從宏觀上講，標誌著中國經濟與世界經濟接軌；微觀上意味著社會組織乃至每個公民的經濟獨立。
融合必然導致比較，經濟獨立本身必然是競爭的產物。所以在未來，社會從經濟發展的比較中產生的形象之爭會越來越激烈。這個形象的塑造和完善，很大程度上是靠公關工作來完成的。因此，公眾與公眾的關系自然會成為市場經濟大潮中社會組織發展和運行中不可忽視的關鍵環節。首先要培養和樹立公關意識。公關意識是公關實踐在人們思想中的反映。這種反思不是表面的被動反思，而是實踐被理論總結並演化為公共關系的原理、原則和規律的深層動態反思。壹旦形成，就會成為公共關系中制約人的行為的力量。公關意識是壹種綜合性的職業意識，它包括塑造形象意識、服務大眾意識、真誠互利意識、溝通意識、創新審美意識和長遠眼光意識。
4管理者要懂技術。
作為壹個現代企業管理者，不能僅僅定位於自己的水平和能力滿足壹般的宏觀企業管理。管理者懂技術，並不要求他們精通自己企業生產經營所涉及的各種技術。這既不現實，也沒有必要。但管理者至少要做到以下幾點:首先要了解和掌握本單位的技術情況，要知道自己的技術水平、技術裝備和技術實力，要把自己的技術實力和同行業的技術實力進行比較，不僅要和國內同行進行比較，還要和國外同行進行比較。第二，管理者要掌握本單位的壹到兩項關鍵技術，越熟練越好。這不僅有助於提高企業管理者在員工中的地位和威信，也有助於管理者有效解決管理中遇到的實際問題。三是不斷加強技術管理。要高度重視技術人員的引進、培養和素質提高，采取有效措施不斷提高產品的高科技含量。
管理者應該具備哪些能力？1.優秀管理者應具備的六種能力。
1)溝通能力。為了了解組織內部員工互動的情況，傾聽員工的聲音，壹個管理者需要具備良好的溝通能力，其中“善於傾聽”是最重要的。只有這樣，下屬才不會疏離德，或者不敢提出建設性的建議和要求，管理者也可以通過下屬的認同感、理解感和* * *，了解自己的溝通技巧是否成功。
2)協調能力。管理者要敏銳感知下屬的情緒，建立疏導和發泄的渠道。不要等到對立加深，矛盾擴大，才急於處理。此外，管理者要堅決解決可能擴大對立面的嚴重沖突或矛盾事件。即使在情況不明，是非不明的時候，也要立即采取措施降溫降溫，在了解情況後立即用恰當有效的策略化解矛盾。只要掌握先發制人權和消除矛盾的主動權，任何形式的對立都可以迎刃而解。
3)決策和執行能力。在民主時代，雖然有很多事情適合集體決策，但管理者往往要獨立決策，包括分配工作、協調人力、解決員工糾紛等。，這往往考驗管理者的決策能力。
4)規劃整合能力。管理者的規劃能力不是著眼於短期戰略規劃，而是著眼於長期規劃。換句話說，優秀的管理者必須有遠見，有遠見，看不到現在卻看不到未來，讓員工及時了解公司的願景，才不會讓員工迷失方向。特別是在決策和規劃上，要恰當運用整合能力，有效利用下屬的智慧和現有資源，避免人力浪費。
5)控制能力。有壹句話是這樣說的:“壹個領導不會成立壹個企業，但他會成立壹個組織來成立壹個企業。”按照這種說法，做管理者的前提是要能夠建立團隊，才能進壹步建立企業。但無論管理者的角色多麽復雜多變，贏得員工的信任是首要條件。
6)訓練能力。管理者壹定渴望擁有壹個強大的工作團隊，因此，培養優秀人才成為管理者的重要任務。
二、管理者如何提升團隊領導力？
1)打造企業核心團隊
壹個企業要發展，需要壹個穩定可靠的核心團隊，也就是大家通常所說的“團隊建設”。作為企業領導者，建設優秀的核心團隊是第壹要務，也是領導力的重要體現。強大的核心團隊可以促進企業領導力的提升。
2)選擇核心團隊成員
如何建設好這個團隊，企業領導者首先要面對的就是核心團隊成員的選擇。從源頭來說，有兩種方式:內部培養和外部招聘。無論是自己帶大的，還是聘請的，核心團隊成員都要有不同的水平和特長，讓成員互相學習，互相配合，獲得“1+1 >；2”效果。如果在壹個核心團隊中，每個人的專長、能力、經驗都差不多，那就意味著整個團隊在其他很多重要的地方的專長都比較少，這就導致了管理的“短板”。
在選擇團隊成員時，除了互補的專業知識、能力和經驗外，還應考慮企業的發展階段。企業處於不同的發展階段，對核心團隊成員有不同的要求。在創業期，團隊核心成員普遍較少，少則三四人，多則十多人。這時候要選擇彼此熟悉的同學、朋友、校友或者老鄉，這樣有利於團隊的向心力和凝聚力的快速形成。比如中國三大民營企業之壹的上海復星高科技集團，其創業團隊5人全部畢業於復旦大學，相互熟識。他們在創業之初，能夠根據每個成員的能力和特點進行合理分工，形成了戰鬥力極強的核心團隊，創造了10年凈資產近百億的神話。當企業發展到壹定階段，核心成員不應局限於初創期的人員，而應在文化背景和知識結構上做到平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，還可能為企業的長遠發展埋下致命隱患。
3)建立信任關系
正確選擇核心團隊成員只是團隊建設的基礎。建立信任關系最重要，保證這些核心成員能思考，能努力，形成高績效團隊。如果團隊成員相距甚遠，互相猜疑，如何組建高效的團隊？
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面來考慮。在橫向方面，團隊成員可以通過加強溝通、增進理解、支持對方的正確觀點來建立互信。在縱向方面，作為壹個企業的領導者，除了利用上述方法增強與核心成員的信任外，授權也是與下屬建立信任關系的有效方式。
從領導者的角度來看，壹方面，有效的授權可以給核心團隊成員在實踐中鍛煉和培養領導能力的機會；另壹方面，讓妳有更多的時間和精力專註於戰略決策等重要的事情。這兩個方面直接關系到企業的長遠發展。對於團隊成員來說，獲得授權確實能讓他們感受到領導的信任，進壹步激發靈感和工作熱情，提高工作質量。授權需要註意壹些方法，否則可能會適得其反，不僅不能增進信任，反而會導致不必要的誤會。
授權時要有明確的、有挑戰性的目標。如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅無法激勵團隊成員，讓他們感到充分的信任，還會讓他們無所適從，甚至造成不必要的誤解。比如妳對壹個新的產品經理說:“妳負責今年產品A的推廣，做好了，公司會給妳豐厚的獎勵。”然後他可能壹臉茫然，不知道自己努力的方向，甚至懷疑妳是不是真的信任他。同樣的授權，如果妳明確對他說“妳負責今年產品A的推廣，如果能在中國達到30%的市場份額，公司給妳50萬元的獎勵。”他可能會以得到這個具有挑戰性的任務為榮，充分調動自己的潛力。
千萬不要重復授權，授權的時候千萬不要猶豫或者任性，否則會破壞團隊之間的信任關系。遺憾的是，這種任意授權的情況在國內企業中經常發生。以前在軟件公司工作時，總經理將R&D部門的差旅費授權給R&D部門經理，不到三個月就收回了審批權，讓R&D部門經理認為公司不信任他，甚至覺得很丟臉，在審批權收回後的第三天就離開了公司。當然，我不是說授權後不能收回權力，而是想告誡領導，授權前要考慮可能存在的風險，制定相應的管控措施，可能比授權後收回權力更有效！
4)靈活運用領導方式和風格。
隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度總結了許多領導風格和風格。比如丹尼爾。戈爾曼以全球2萬名職業經理人的數據庫為樣本，總結出當今全球企業普遍存在的6種領導風格，即指令性領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、領導型領導和教練型領導。
就領導方式和領導風格而言，沒有好壞之分。作為壹個企業的領導者，如果能夠了解這些不同領導風格的優缺點，將有助於形成自己獨特的領導風格和領導風格，進而影響員工的潛能和整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，運用多種領導風格對員工進行引導、教育和激勵，並在其間自由切換，充分發揮卓越的領導力。
5)有效利用沖突
雖然團隊努力讓成員形成合作關系，但並不意味著團隊中不允許有不同意見。其實團隊沖突隨時都有可能發生，有的是顯性的，有的是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有的是認知的，有的是情感的；有的可能危及企業生存，有的可能不值壹提。面對企業核心團隊中的沖突，作為企業領導者，應該正確面對，分析，解決，從而凈化團隊氛圍，提高團隊整體績效。
企業領導人應該采用不同的方法來解決不同性質的沖突。我們應該盡力避免破壞性、情緒化和危及生命的沖突，壹旦發現這種沖突的跡象，我們應該快刀斬亂麻，防患於未然。對於建設性的、認知性的沖突，要給予適當的引導，利用沖突去發掘不同的意見，激發更多的創造力。通用電氣公司前首席執行官傑克。韋爾奇非常重視建設性沖突和認知沖突的積極作用。他認為，企業必須反對盲從，每個員工都應該有表達不同意見的自由，把事實擺在桌面上討論，尊重不同意見。正是這種建設性的沖突，培育了通用汽車獨特的企業文化，使通用電氣在過去的二十年裏實現了持續快速的發展。
如果妳的核心團隊沒有沖突，大家都很和諧，大家都雙手支持領導或其他成員提出的建議，聽不到任何反對意見，那麽作為團隊的領導者，妳就要小心了。箭牌口香糖首席執行官小威廉。勒格雷曾說:“如果兩個人總是意見壹致，那就說明其中壹個人不需要。”照此推理，是否意味著領導者實際上已經成為“壹人之軍”？這個時候，領導要好好檢討妳的領導能力。是信任危機嗎？是獨斷的領導風格嗎？還是管理制度有問題？
6)與企業發展相匹配。
壹個優秀的領導者應該根據公司發展的不同階段和大規模的管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說:“當我擁有100名員工時，我會站在員工面前指揮我的下屬；當員工人數增加到1000時，我必須站在員工中間，求他們幫助我。當員工人數達到壹萬人的時候，我只需要站在員工身後，心存感激。"
不同的發展階段和規模應采取不同的領導風格。比如，對於員工人數不多的小企業、初創企業，企業領導可以身先士卒，以行動樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工效仿，即采取“以身作則”的領導風格；還可以結合“耐心說服”的領導方式，註重家庭管理，傾聽每個成員的抱怨並進行說服。隨著公司的不斷發展，員工隊伍的逐漸擴大，“耐心說服”的領導方式可能不再實用。這時候就應該逐漸向制度化方向轉移，采取其他更有效的領導方式。我們應該逐步轉向制度化的方向，采取其他更有效的領導方法。我們應該逐步轉向制度化的方向，采取其他更有效的領導方法。我們應該逐步轉向制度化的方向，采取其他更有效的領導方法。
不同的行業或產業應該采取不同的領導風格，否則企業的領導力會大打折扣，甚至導致企業走向死亡的邊緣。比如，高科技企業面臨的是壹個多變、快速、競爭激烈的環境。這時候就需要激發團隊活力，鼓勵創新。如果企業采用“強制性”領導方式，創新可能受到抑制；而傳統企業面對的是壹個相對穩定、發展緩慢、利潤空間小的市場，需要深入、全面、嚴格的管理來降低消耗和成本。這個時候，“強制性”領導或許會成為壹種理想的選擇。
第三，建立企業文化加強領導
文化和領導力是同壹個問題的兩面，不能分開理解。壹方面，從某種意義上說，企業文化就是企業領導者的文化，他們的認同和支持是企業文化建設成功的關鍵。因此，領導者應該具有獨特的創造、整合和管理文化的能力。另壹方面，企業文化和企業價值觀的形成得到了成員的廣泛認同，這使得企業的每壹個成員都有了使命感，並將進壹步提升企業的領導力。
企業文化的核心是相同的價值觀，不同類型的企業需要不同的價值觀與之匹配。例如，專註於研發的高科技企業可以將組織創新和技術創新作為其企業文化之壹，因為只有持續創新才能給企業帶來競爭優勢。至於以流水線生產為主的傳統加工制造企業，更應該倡導以嚴謹、有序、紀律為核心的企業文化，而不是單方面鼓勵創新。
壹個企業的成功，不僅僅在於擁有壹套核心價值觀，更重要的是，它總能用這套價值觀來指導行動，讓企業的領導力得到升華。如果只是把企業的價值觀當成口號，領導在大會上作秀，而實際上並沒有用企業的價值觀來指導自己的行動，那只會給人壹種虛假的印象，在員工和客戶面前會失去威信。久而久之，領導力就會消失。
第四，適應文化背景
每個國家或地區都有自己獨特的文化背景。比如西方文化是直接的，東方文化是含蓄的。即使同屬於東方文化的中國和日本，思維方式和價值觀也大相徑庭。因此，對於跨文化管理的企業領導者來說，應對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導風格，否則會影響領導力的發揮，嚴重時甚至會導致文化沖突，後果不堪設想。