滴滴從誕生之日起就熱衷於肉搏戰，但自稱“務實戰史愛好者”的程維，還是習慣了RTS遊戲裏的兵爆，或者用阿裏集團參謀長曾鳴的話說，“海量資本密集轟炸”。所以8月7日在上海試運營的滴滴租車業務，還是靠凡爾登或者索姆式的玩法，沒有時間學隆美爾或者古德裏安玩速推。
突然試運行
由壹號專車團隊負責的滴滴租車項目，已經秘密發展了壹段時間。我說的突然，是指滴滴更關註高頻產品的快速增加，而對依靠底層資源和深度運營能力的租車業務不是很感興趣。但新政消除了灰色地帶，迫使滴滴的商業模式變得更重。
滴滴租車最初的測試用戶來自短信邀請，篩選規則基於大數據或重度用戶。既然有幸成為滴滴的第壹批“超級探索瑜伽”，自然要對這項業務做壹些研究。
最直觀的感受就是整個產品體驗被“活活吃掉”。這有兩層意思。第壹，基本規則照搬神州和壹嗨的制度，比如違章處理，基本保險，無免賠額。租車的話就熟了，典型的拿來主義。
前端體驗完全是滴滴快車的翻版。這樣做的好處是底層結構共享，開發風險不高，用戶上手快，但畢竟是快消產品，槽點多。
據說滴滴的車源大部分是以年租的方式從上海的中小租賃公司獲得的。別克Gl8月租5500元左右。奇怪的是，能租到的上海牌車還是很少。自營車之所以沒有大規模使用，自然是為了控制成本，這也說明這項業務還處於探索階段。
滴滴在上海沒有門店，只有幾個依托停車場的車輛配送點。它推送貨上門，只是為了讓流程全部線上化，避免線下弊端，但從長遠來看，機場和高鐵“走出來”的可能性還是很大的。
訂單采用司機和車輛的雙重庫存。當系統過載時，它會拒絕接單。滴滴將所有租賃合同和驗車環節整合到APP中，並上傳車輛外觀損壞照片，學習P2P租車流程。至於補貼，還是很多的。租金98元的訂單，加壹張等額券，40元裏的基本保險費交進去，相當於全免。可惜結算環節優化的不好。
具體來說，這個模式就是體驗和風險控制的矛盾。
滴滴在註冊過程中使用了芝麻信用的實名認證+人臉識別，但這只是壹級風控。正統的租車行業，大多是利用商業銀行系統的預授權，而不是押金來控制租車詐騙。在這壹點上，滴滴不得不妥協。因為沒有實體店，POS機是不可能拿到預授權的，而央行79號《關於銀行卡預授權風險事件的通知》(2014)嚴控POS機非法移動，所以滴滴除了引入螞蟻花唄還得支持儲蓄卡和支付寶余額的押金，主要是車輛基礎預授權多達3000元，大部分花唄用戶可能額度不夠。但妥協的結果是，結算系統碎片化，新客戶容易被套牢，保證金按照正常交易收取。滴滴此舉不僅有溢出風險，還相當於額外成本。
當然，這壹切不能簡單歸結為產品經理的粗心，而是體現了滴滴產品戰略的獨特魄力，無論深淺。
為什麽要租車？
程維進入租車市場最大的戰略考慮應該是，在線租車的新政策提高了車輛的準入門檻。滴滴可以利用的個人閑置資源正在被政策加速利用，他不得不更多依賴議價能力更強的租車公司的支持。這必然導致主營業務規模收縮的同時推高成本，難以實現共享經濟成本與效率的最優匹配。因此，滴滴需要壹種新的業態，創造足夠的GMV來穩定公司估值，度過政策震蕩期，鞏固與租車公司的合作。除了原有的八條產品線，只有租車能提供足夠的增量空間。
事實上，利用流量入口的優勢收割用戶紅利壹直是滴滴產品創新的有效手段，也是消耗高達9輪融資、給資本市場帶來想象空間的慣用手法。
戰略確立，但戰術上，劍走偏鋒。
世界上只有兩種租車業態:壹是赫茲、企業和Avis-budget堅持CAR Inc .和壹嗨租車在中國發揚光大了幾百年的B2C模式；另壹個是2011美國GetAround在共享經濟基礎上創建的P2P租車。
滴滴兩個都沒拿，走出了壹條折中路線。
首先，它正確估計了P2P租車的缺點，即平臺完全不參與線下運營，導致服務體驗失控，過度遷就車主導致僵屍車過多，影響平臺匹配效率。滴滴通過全程租賃有效控制車源，同時作為例外接管線下服務，表明其對租車業務的難度有著清醒的認識，希望利用兩種模式的優勢。
滴滴最大的挑戰在於，它不是壹片藍海，而是壹個已經充分競爭的成熟市場。沒有像出租車行業那樣依靠政策生存的封閉的舊體制。短租現有的自駕業務控制在CAR Inc .手裏，2065，438+04年有365，438+0.5%的份額，在美國上市的易貝上的租車也有8.5%的份額。受過市場教育的用戶更關註提供穩定可靠的服務和品牌的能力。
滴滴的優勢和劣勢
在之前的宣傳中，滴滴強調提供“全在線智能租車服務”。“與其他市場參與者相比，滴滴租車致力於成為體驗驅動、技術驅動的共享自駕平臺”。這說明滴滴充分意識到資源和系統的不足，刻意把重點放在科技感和在線體驗上，但這只是壹種公關手法。滴滴真正的優勢其實不外乎兩點:
1，流量
近3億用戶是滴滴最大的資本，各業務線的用戶自運壹直是滴滴產品拓展的強項。但這些用戶與租車業務的重合度有多高，能否起到協同效應，仍值得觀察。滴滴被前期宣傳固化在低價服務的形象，壹定程度上扼殺了通過改善線下體驗轉向高端的可能。
2.津貼
從其他產品線轉移補貼支持新業務也是滴滴的老套路，但選擇此時開始租車並不是壹種四處跑馬圈地的沖動，而是在快速變化的市場環境中尋找估值的穩定支點，所以雖然補貼先行，但未必是常態。
至於滴滴租車的缺點和不確定性，也有很多。
首先，雖然中國移動出行市場滲透率很低，滴滴很難在此基礎上有所提升，但只能爭奪現有客戶群，而現有客戶群掌握在大租車公司手中，這暴露了滴滴資源配置模式的瓶頸。
滴滴幾乎無法與大型租賃公司合作，只能吸引分散的小型租賃公司。渠道效率不高，對車源的控制有限。此前傳言投資過快的億泰租車有意與滴滴合作。事實是可疑的。滴滴很可能是為了獲取牌照資源，但億泰是美國上市公司，有自己的上門業務。為什麽要做滴滴的長租渠道？
其次，滴滴租車目前的套路相當於壹個超級批發商，把長期的租單拆分成零散的短租單來賺錢。這個成本模型很奇怪。滴滴雖然省去了買車的成本，但卻承擔了包括折舊在內的長期租賃成本和承包租賃公司的合理利潤率。怎麽可能通過可能補貼的短租盈利？
在成本結構上，神州和壹嗨的車輛集中集采更有價格優勢。此外，多年來二手車處置的商業閉環已經鞏固。在目前的競爭環境下，即使滴滴今年二季度單車達到172元的水平，或者去年壹嗨租車達到155元的水平，也很難實現正的EBITDA。
相比神州、易到，滴滴的另壹個短板是線下運營能力。
滴滴已經在上海輪訓了50多名司機，以支持汽車送貨服務。但要長期保持專業水準，除了大量招聘專職司機或者依靠外包代駕公司，別無他法。
外包司機最大的好處是來了就能打，最大的缺點是對業務不熟悉，容易造成整個服務體驗的脫節。滴滴面臨最艱難的選擇。此外，需要車輛在特定區域形成配送中心，以提高汽車交付模式下的運營效率，滴滴也很難解決無門店車輛的配置和調度。
當然，最大的危險是風險控制。
如前所述，滴滴租車的風控幾乎完全依賴螞蟻金服。為了解決花壇不足的問題，需要用保證金來補充，不足以從根本上平抑風險。P2P租車的經驗證明，這種模式最大的漏洞在於平臺與車主的不壹致。簡而言之，對於P2P租車來說，車是車主的，對於滴滴來說，車是租賃公司的。所以壹旦發生風險，P2P公司和滴滴都不是車輛所有人，不能代為追償，只適用民事糾紛處理程序，不構成刑事案件。
車主和租賃公司丟了車，還要和騙子打民事官司。這是什麽腦洞。
無論如何，滴滴租車的影響是客觀存在的。所謂城門失火，殃及池魚。這波雷打不動的大火中，最有可能的受害者是奄奄壹息的P2P租車。後者壹直沒有獲得資本的青睞，卻在監管部門、正統租車公司、滴滴等新業態的三座大山下苦苦掙紮。這次恐怕是難逃壹劫了。
P2P租車照顧車主利益的嚴格限制，導致信息的封閉和不對等，不僅擡高了交易成本，也拖累了需求匹配率和響應率。事實上，它瓦解了平臺的匹配機制，也經常挑戰共享經濟的壹些最基本的理念。雖然熱血過去了壹段時間，但創新的光環早已褪去。
如果滴滴租車不是壹時沖動，那麽它與神州、易海的較量可能會曠日持久。最終的結果當然不取決於單純的價格因素，而是誰能在最優的成本結構中保持運營效率，持續穩定地提供高質量的服務，並在這個過程中為用戶創造價值，不斷改善中國的出行生態。
未來的變數是滴滴會不會轉向自己車隊的建設。當然，有利也有弊。自營車隊可以快速發揮流量入口優勢鞏固線下體驗，但資金消耗巨大，對於尚未IPO且虧損嚴重的滴滴來說也是壹個負擔。從這個意義上說，滴滴不太可能發動大規模的租車價格戰，所以現在預測滴滴會給整個市場帶來多大的沖擊還為時過早。
風口上的滴滴有自己的商業命運。幾乎是下意識的，進入了壹個完全陌生的市場。這有點像《銀河護衛隊》，逗小熊逗庶人Grut，“有危險就裝睡，有錢就冒泡”。對於處於不可預測市場的企業來說，這是壹種商業本能。