不知道項目成員的能力，如何進行崗位任命和任務分配？

(1)案例:案例作者:李紅，大連遠東計算機系統有限公司成員我負責壹個軟件開發項目。我們是新組建的項目組，項目經理不知道大部分成員的能力。在這個公司裏，項目經理沒有組建項目團隊的絕對權利，只能用什麽樣的人就派什麽樣的人。面對這種情況，作為項目經理，我們應該如何去了解我們的項目成員，進而為每個成員做出合適的工作任命和任務分配？請幫忙分析，給出好的建議。(二)專家點評專家介紹:徐江林獲得全國首批PMP資格。先後在青島海爾集團、朗訊中國公司、惠普中國公司擔任項目評估員、項目經理、高級項目經理。擁有超過65，438+00年的項目管理經驗，長期從事政府、電信、智能系統集成項目管理工作。徐先生是項目經理聯盟IT項目管理高級講師，惠普商學院傑出講師。徐先生著有《可視化項目管理》、《威德曼項目管理術語》和《IT項目管理最佳教程》等書籍。並在《中國計算機報》和《中國經營報》發表多篇關於項目管理的文章。徐老師曾任職於太平洋保險集團IT部、方正國際、中國銀行軟件開發中心、北京NTTDATA、中國電子口岸數據中心、首都機場、萊文勝思源、長城寬帶、北京萬維易華、寶鋼集團、軟件、藍色拓撲電子、山東泰華電信等。徐江林點評:項目組相對於職能部門是壹個臨時團隊，所以往往是項目經理不了解成員的技能背景。在矩陣式組織結構中，項目經理無權選擇所有的項目成員，但項目經理仍然對項目結果負責。在這個例子中，建議的方法是:(1)首先分解項目的範圍，然後根據項目的WBS創建項目團隊的OBS[(組織分解結構)，從而明確項目中需要的角色以及每個角色的職責。(2)接下來進行項目組內部崗位招聘，要求團隊成員【領導指定的所有成員】選擇最適合自己的崗位。(3)項目經理根據各崗位的技能要求，邀請其他關鍵利益相關方壹起對成員進行面試【必要時可加筆試】。(4)面試結果，有的人合格，可以上崗。有些人是不合格的，但是短時間內是可以提高的，所以給這些人做壹個自學和培訓的計劃，或者壹個群體的計劃。還有壹些不合格的人，或者有些崗位沒有找到合適的人，項目經理必須要求項目總監更換或者多派合適的人。(5)在這種情況下，有兩點需要特別註意:a)項目存在潛在問題，項目經理要向上級提出。隱瞞問題會導致更嚴重的後果。但是，在提出之前，項目經理應該進行詳細的分析並采取必要的措施。比如剛才的案例，項目經理可以先內部招聘，找出具體問題[就是哪些崗位缺人]。而不是不分析就把問題【人家不懂技術】踢給上級。b)不認識團隊成員。在這種情況下，項目經理管理的粒度應該更細，采用的領導風格是‘多工作行為，少關系行為’。也就是說，應該對委員的工作給予更具體的指導、監控和監督，而不是過多的授權。我們不僅要管理任務的目標和結果，還要管理任務的過程和步驟。同時，項目經理也要主動舉辦壹些團隊建設活動，增進成員之間的了解和信任，從而提高團隊合作的效率。當團隊成熟度提高後，項目經理可以適當調整自己的管理風格。(3)用戶評論:分析1:標題:面對面分配任務成員:祁龍首先進行充分的溝通，根據妳和大家的溝通初步確定他們的能力，然後進行任務分解。分配任務的時候，壹定要和每壹個接受任務的人當面說清楚，確定他能獨立完成。妳也要根據妳的判斷去修正他自己的判斷。任務結束後，壹定要註意進度跟蹤，確定這個人的能力。壹段時間後，當妳知道每個人的能力後，妳就可以明確分配任務了。同時要搞好培訓，要下大力氣培養有潛力的人員，這樣對我們的工作更有利。分析二:標題:多關註項目進展。會員:wishmadison 1。工作分解要盡可能詳細，目標壹定要明確。2.開會討論，請項目成員提出自己的建議，想承擔哪部分開發任務。3.初步分工並再次征求項目成員的意見。修改後正式分工。4.每隔壹段時間，向項目成員詢問項目進展情況，展示他們的初步成果。如有問題，可隨時進行適當修改。分析三:題目:提升人力資源管理是關鍵成員:張的問題對於人力資源管理相對完善的企業來說，其實不是問題。對於項目經理來說，壹個項目團隊最需要知道什麽？無非是比較詳細的自己項目成員的個人簡歷。比如成員A，老實踏實，拿什麽問題。對於項目經理來說，壹個項目團隊最需要知道什麽？無非是比較詳細的自己項目成員的個人簡歷。比如，A成員老實、踏實、有想法，但思想不活躍，創新意識不高。從最近的項目經歷來看，他並沒有做出突出的成績，但也沒有犯太多的錯誤。那麽成員A，妳會有更深的了解，很明顯他適合什麽崗位。而這些更詳細的個人性格信息，個人項目經歷，以及領導對壹個員工的整體評價，個人的整體發展等等。，應該詳細記錄為完善的人力資源體系，這樣即使人員流動頻繁，項目錯開也沒關系。因為有事實依據。如果沒有這樣完善的檔案資料，項目經理就要花費壹些精力和口舌。壹對壹的談話，性格測試，項目討論都是有效的手段，咨詢別人可能會得到更多的相關信息。供參考，請指教。分析四:標題:見面是更好的解決方案。成員:鄭承滿1。解釋項目的目標。2.開個會讓大家談談對項目的看法。3.對項目的任務進行分解，讓大家進行適當的分解並提出建議，以看到自己的知識和觀點，同時了解自己的技能。4.分組開會(如果項目比較大)以了解每個人。5.初步分工。其實所有的pm都會遇到自己不了解的成員的情況。解析五:題目:尊重個人意願、參考能力和過往經驗成員:王要設計壹份由員工填寫的簡歷，簡單明了(如國籍、出生年月等)，重點介紹自己近兩年所從事的項目和崗位，個人對項目的理解，進入項目後想從事什麽崗位(可能有兩三個誌願者)， 而且他必須說明從事崗位後打算采取什麽措施和方法，以便根據大家填寫的情況和項目的實際情況，做出崗位安排。 順便說壹句，那些漫不經心填表的人應該降低標準安排。分析六:標題:成員:cectanjing不了解項目成員的能力，這是他剛做項目經理時最大的問題。我覺得還是應該跑進去，而不是壹棍子打死。沒有人有能力上天，也沒有人沒有野心。關鍵是整合，集思廣益，才能出成果。分析7:題目:工作分解成員:徐高明我覺得既然我們對自己的人員不夠了解，那麽就需要盡可能的把工作分解好，因為壹份好的詳細的工作分解會讓我們更加清楚每項任務對能力的要求。在詳細分解的基礎上，項目經理可以針對不同的任務設計不同的問題讓員工回答，從而選出更合適的人選，安排合適的工作。盡妳的職責！分析8:題目:高效的個人是項目成功的關鍵成員:HSP首先，我認為高效的個人應該是項目成功的關鍵，項目經理本人有責任為項目的成功爭取優秀的資源。根據項目的具體要求，與WBS和現有資源開會，以確定當前資源是否滿足項目的需要。如果沒有，就必須申請新的資源，這關系到項目的成敗。此外，項目經理有責任建立壹個高效的項目團隊，滿足成員的合理要求。分析9:題目:結果導向成員:吳名崗項目任務的分解，WBS，應該是輸出導向，而不是人員導向。確定WBS後，要和上級溝通，項目經理的職責就是爭取資源，使用資源。項目經理不是領導，沒有培訓員工的責任。項目經理的目標是完成項目。所以，先確定WBS，再讓員工找到自己的位置。那些缺乏職能的人將不得不向他們的上級爭取。分析10:題目:能力矩陣成員:誠實的能力矩陣是壹種可行的方法。在矩陣中，行-能力，列-人。第壹個任務是項目需要什麽能力。在準備過程中，盡量把能力具體化、清晰化，讓項目成員理解和支持。從案件描述來看，人員不確定，不武斷。所以在選擇項目成員的時候，要成立壹個能力組，把壹些能力組合起來，滿足組裏的大部分項目，這樣才能勝任。從管理的角度，把工作分配給不稱職的同誌來承擔，這樣成員才有動力，組織才有人才發展規劃。